【導讀】有人認為Hao123的成功是中國互聯網發展的一個奇蹟，但細細研究，你會發現正是李興平既是網站老闆又是客戶這種「兩位一體」的身份，才構築了其核心競爭力。黑馬哥分享這篇21商評網的文章，hao123的成功真正說明，技術並不是最重要的，重要的是你「幸福著用戶的幸福，痛苦著用戶的痛苦」。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：這是一個塵封的收購。2004年8月31日，百度宣佈以1190萬人民幣和4萬股股票成功收購Hao123網址之家。據百度副總裁梁冬回憶：此次收購，是百度上市前的一項重要的準備工作。

比起新浪、網易、搜狐等網絡大鱷，「其貌不揚」的hao123從來沒有受到過媒體的關注，其創始人李興平「黑蘋果不亮」的網名反而更為人所熟知。

但這並不妨礙hao123在商業上獲得的巨大成功。

事實上，Hao123網站自1999年正式上線至2004年9月1日alexa全球排名第26位，超過國內許多著名專業網站，甚至直逼TOM等門戶網站。從它創立的那一天起，hao123憑藉簡潔的頁面、相對公正的網站揀選，成為了許多網民電腦開機後的第一選擇，尤其在遍及城鄉的網吧，hao123常常被設置為上網首頁，中國很多草根網民的上網經歷，就是從點擊hao123開始的。

有人認為Hao123的成功是中國互聯網發展的一個奇蹟，是一樁不可複製的「偶然事件」。但是，細細探究Hao123的創業發展歷程和分析它的成功法則，正是創始人李興平本身既是網站老闆又是客戶這種「兩位一體」的身份，所帶來的天然的基於客戶體驗的敏感性，以及能夠隨時隨地聽從於這種敏感性的呼喚而做出反應與改進的行為，構成了Hao123這個看上去沒有核心競爭力的網站的競爭力。

草根李興平

李興平，1979年出生於廣東興寧縣，父母均為當地農民，李興平初中畢業後即返家謀生。2005年前第一次出遠門，地點是深圳。

1999年，網絡在中國逐漸普及，興寧縣也開始有了網吧。這時，開始迷上了上網的李興平在當地網吧找了一份網吧管理員的工作。

因為要幫人攢電腦賺錢，他需要用網絡查詢配件報價之類的信息，很快他發覺在網上找資料非常困難，當時的中文網站不僅內容不夠豐富，數量有限，而且要把那些用英文字母表示的網址一個個記下來，並不是一件容易的事情。於是，他想到一個解決辦法，設計了一個個人網頁，把他認為好的網站蒐集在一起，並和它們建立鏈接。當下次上網時，他就很方便地直接進入這些常用網站。

網吧管理員的身份讓李興平天天泡在網上，泡在那些打遊戲、聊天、上網的網民中。很快，他發現來網吧的很多人都不知道如何上網，上網後又不知道去哪裡找到所需要的內容。當時的上網費很貴，時間與金錢卻往往在茫然不知所措中奢侈地流失。

他設計的簡陋的個人主頁開始發揮神奇的功效。他開始有意識地去做網站地址蒐集分類工作，愛琢磨的他想到要做一個「網址大全」式的東西。半年後，李興平的個人主頁開始有了hao123的雛形，他當時給它的名字就是「網址大全」。他把當時中國排名前5000位的站點進行分門別類，按用途組合在一起。隨後他開始做一些點擊廣告以及網站聯盟等，隨著流量增大，網站的固定廣告也隨之而來。

網站有了收入，他需要正式註冊一個名號，「hao123」一下子跳入他的腦海。「當時並沒有什麼太多的考慮，也沒有特別的含義，只是覺得它簡單，好記。」李興平回憶說。

值得慶幸的是，他想到的是「hao」，而不是「great」或者「wonderful」。就這樣，初中畢業生李興平憑著一種原始本能成為了「hao123」之父。

2000年中期，hao123網站已基本成型，開始靠點擊廣告來賺錢。雖然網絡泡沫的破滅導致很多網站突然死亡，但hao123對網絡寒潮體味並不深。「最初的一筆廣告費大概是幾百元吧，後來每月收入有1000多元，逐步到四五千元，在2001年底達到了幾萬元，到2003年、2004年，每個月的收入穩定在80萬元左右。」李興平回憶說。

hao123一直只有李興平一個人在管理，低調的他一直在「偷偷地」做這件事，他身邊的朋友甚至不知道他就是hao123網站的站長。當然，他的工作量也很大，「一天大概有6-7個小時在檢查、更新鏈接。但鏈接太多，我不可能每天都全部檢查，因此我經常擔心某些網站含有非法鏈接，壓力和工作量都很大。」

因為起步早，一直到2002年左右，Hao123都沒有出現強有力的競爭對手。一直到2003年「265」等網站出現時，hao123的瀏覽量已經達到一定的規模，牢牢佔據著導航網站的第一名的位置。根據百度方面的統計，來自hao123的搜索請求廣告佔到整個百度的搜索量的1/10。

創始人李興平的初中學歷、網吧短暫工作的經歷，這些在創辦hao123過程中反而成為一種優勢——正因為不懂，才能深切體會到普通人上網的難處，才有了為普通人上網提供了方便的hao123。

被大公司所忽略的初級網民市場

如果說李興平最初創立hao123只是無心插柳，那麼後來hao123的成功就是基於李興平本人的用戶身份，以及對用戶體驗的天然敏感性，使得hao123很好地契合了中國互聯網用戶的現實需求。

這得益於hao123的準確定位：被大公司所忽略的初級網民市場。只要想想網吧中那些初次上網的年輕人，千家萬戶剛購買了電腦的小學生，以及幾乎不會用鍵盤只能操作鼠標的老年人，再來分析hao123的定位，會發現它是如此精準地抓住了中國正在迅速擴大的那部分新生網民。

hao123的發展階段，最主要的用戶基本都是與幾年前的李興平一樣的「菜鳥」：他們上網不是記不住網址，就是不會輸網址或者懶得輸網址，他們磕磕巴巴地打字，不懂得使用搜索，也不會使用收藏夾。

一個從這個階段成長起來的網民說：「即使知道你的網址是888.com，這些網民也到不了你的網站，因為他們根本就不知道在哪裡輸入網址!你告訴他是在地址欄輸入，他就會問：什麼是地址欄?在哪裡?」

而hao123網址之家正是為這些人服務的。只要把hao123設置為首頁，打開瀏覽器就可以看到國內各方面最出名的網站的名字，一目瞭然，點擊即可進入。

在調查用戶喜歡hao123的理由時，前四大原因分別是：1、很方便，快速實用。2、分類很清楚，內容多而全。3、hao123 在內容選擇沒有病毒和不良鏈接，能提供服務滿足需求。4、界面簡潔，廣告少。

乍一看，hao123的頁面就像是報紙上的分類廣告版，有幾分土氣，但正是這種「報紙分類廣告」式的頁面符合了中國初級網民的閱讀習慣。這些網民的思維習慣，更習慣於瀏覽而不是搜索，以及像傳統報紙那樣打開瀏覽器就能看到大量的新聞鏈接。他們只知道點擊鼠標就可以去到他想去的地方，或者看到他想看的新聞，他們不想探索其中的技術原理，不需要自己不斷地做出決定。Hao123在首頁即列出了大量精選後的網址，而內部的鏈接從來不超過兩層。

哪些網站好，哪些網站值得蒐集，李興平的主要取捨標準是內容是否豐富，用戶感覺是否實用。用戶感覺不僅是他自己，還包括來他網吧的那些網民們，也包括網上的各種評論，這些都是他要參考的東西。

「我天天泡在網吧裡，我知道他們喜歡哪樣的網站，討厭哪些東西。」這是網吧管理員李興平所擁有的、任何其他網站站長們所不具備的獨特優勢。

簡易的界面

Hao123另一個讓很多互聯網公司知易行難的優勢，是這個又直白又琅琅上口的名字。恐怕網絡界很少有比hao123更簡單直白的名字了，漢語拼音「hao」而不是洋文「great」，最簡單的數字123，「hao123」這6個元素的組合，即便是不會打字的老太太，大字不識的文盲，從未學習英語的農民兄弟，他們都能夠正確拼寫，並且一下子就記入腦海。

與「hao123」這個響亮而土氣的名字不同，眾多大型互聯網公司熱衷於用高深玄妙的名字以顯示創業者的學問。從最早的「sina」到現在的「谷歌」，無不是一種精英文化的產物，而只有「hao123」是李興平這個初中生所想出的名字，如同「狗剩」一樣透著一股子鄉土氣息，但是它又琅琅上口、易於傳播。

與簡易的名稱相配的是hao123簡易的界面。

Hao123的頁面至今都還是一種靜態頁面，這其實是因為當初李興平的電腦知識僅限於此，他設計網頁的知識只是來源於從網絡上找一些資料，邊做邊學。後來，李興平的電腦知識越來越豐富，也能設計出更複雜的網頁，但是，他發現其實靜態頁面簡單又快捷，沒有什麼不好。

與剛起步的時候依託網吧不同，據統計，現在hao123近60%的用戶為家庭用戶，26%為學校或單位，僅有11%為網吧。家庭用戶成為主導，也得益於hao123的設計樸素而不花哨，沒有性感誘人的廣告，沒有眼花繚亂的窗口，靜態鏈接的特點以及乾淨的頁面，很好地滿足了這些網民樸實的內容要求。

李興平說自己首先是一個互聯網的熱愛者，其次才是一個商人。Hao123的創立本身並不抱有商業目的，純粹是李興平個人為了方便上網而整理的「上網筆記」。當他把自己當作客戶對待時，為保護自己的視覺舒適，所以頁面設計清新淡雅;為提升上網速度，所以鏈接儘量簡潔，直達目標。在hao123的發展過程中，李興平更多從客戶角度考慮如何提升網站品質，而沒有考慮過用流量換收入，更沒有為了提高流量而放縱五花八門的廣告進入。

據hao123現任產品經理陳林介紹，自1999年hao123創建以來，以及在百度2004年接手之後，hao123一直保持著它一貫的面貌，包括頁面的乾淨純潔，鏈接的快速有效等，後期的維護管理主要針對鏈接的動態跟蹤，包括新增網址的篩選、死鏈接的剔除，以及廣告鏈接的管理。

2006年3月，hao123的管理者們針對網民進行了一次用戶行為調查，發現39.97%的使用者上網2-5年，31.15%的用戶上網5年或5年以上，這二者之和達到71%。這說明，hao123已經開始走出菜鳥級用戶的網絡入門教育的需求，對老用戶產生了很強的粘性。

從業餘愛好下創建一個個人網頁，到2003年每月80萬的廣告流水，再到2004年百度以1190萬人民幣及4萬股股票收購，這個故事的主人不過是一個初中畢業生，一個每月工資不過幾百元的網吧管理員。Hao123的成功也許會讓那些懷揣著宏大的「商業計劃書」以及數千萬美元的回國創業的海龜們憤憤不平，憑什麼這樣一個既不懂技術，又不懂管理，不會講洋文更沒有強大資金背景支持的「土八路」贏得了這場戰爭?hao123的成功真正說明，技術並不是最重要的，重要的是你「幸福著用戶的幸福，痛苦著用戶的痛苦」。

===殺出重圍的分割線：

口述：王小川

從99年開始加入互聯網這個大潮，也是進入了15年頭的樣子，從99年到2014年15個年頭，經歷的事情非常多，很真誠的說一句話，我跟大家是做朋友，從我自身來講，我真正能夠不斷有提高，不斷有收穫，不斷能夠去做突破，更多的不是因為看到比爾蓋茨的演講，或者喬布斯的演講，或者哪位大佬講了一句話非常振奮，靈光一線就能走出去了，真正做什麼樣的事情，是在於每個人自己內心去做，而更多能夠幫助我周邊的朋友，也許很多人比我的職位更高一點，我向他們去學習，也有甚至像我們的員工，他在一個領域裡面有思想，我也向他學習，我在談今天戰略選擇的時候，願意跟大家分享幾段搜狗歷程當中遇到的困難和我們怎麼去解決的，我是希望我們一塊來看看背後對大家有什麼樣的幫助，或者類似共鳴的地方。

從搜狗立項的時候，我認為比在座的各位很有可能更悲慘，因為我們邁入了一個沒有前途的行業裡面去，從2003進入到搜索引擎，現在正好十年，我覺得當時就無知者無畏。第一點，我殺入到了特別紅海的行業裡面去，在03年的時候百度從99年起步做搜索已經有四年時間，我們04年發佈搜狗搜索，在這個時間點上比另外一個公司晚四年，而且他也是一個很少犯錯誤的公司，那麼四年後加入到一個行業裡去，咱們知道互聯網最重要的是時間，這回頭想是蠻危險的一件事情。

第二點，從我們整個機制上也不佔優勢，創業的時候，我們在人、財，物有了充分的瞭解才能去做，而當時搜狗是搜狐媒的研發中心，從體制上沒有那麼多的獨立，就好像是一個餐館，在餐館裡面關鍵要有現有的服務員，現有的體制去開一個書店，這個事情本身也是蠻難的，因此如果從一開始條件裡面的話，我覺得回頭想，再重新來一次，我會很容易覺得這是一個會走向失敗的事情，但就是因為當時我沒有這麼多的想法，沒有這麼多對風險的認知，毅然踏入到了互聯網的版圖裡面去，最終依靠的是熱愛和勇氣，去克服了很多的困難。這是我想給大家分享的在整個過程當中，我們有很多不利的條件，但是只要你充分地努力，是有機會突破的。

具體的突破回顧起來我們犯過一百個錯誤，做成一百件事情，有五個關鍵的突破影響到今天現在的搜狗，其中三個是跟產品的選擇相關的，兩個是跟我們的資本結構相關的選擇，三個產品選擇是什麼呢?

一：2003年做搜索引擎

我們03年開始啟動做搜索，這是第一個選擇。當時搜狐基本上就沒有一個完整的技術體系，老闆就講，給你6個人頭，在現實情況裡面，我們當時基本找不出一個會寫C 語言的人;而且我們沒有充裕的資金，很難找到技術優秀的人。這是我們的第一個困難。

我們的解決方案是指在清華找了一些兼職的學生。在清華附近設的辦公室，挨家挨戶敲門找清華的學生。

我自身之前的經歷帶來了兩個優勢：

1.之前我就是搞計算機信息學奧賽的，所以在中國的計算機編程的這種培訓比賽裡面，很多不錯的學生到清華之後，我跟他們有很多的接觸，能夠說服他們以兼職的身份加入;

2.如何管理兼職學生。兼職學生是蠻難管理的一件事情，在1999年到2000年的時候，我以兼職的身份參加到了Chinaren 的工作當中去，所以我能夠理解兼職人員的心態，將心比心能夠對他們有一個鼓勵和管理。這方面主要有兩點，一是自己的好朋友到一個環境裡去工作，大家可能願意一塊去，熱鬧，那不是講錢和未來發展，而是一群跟自己有共同愛好的人一塊去做挑戰的事情，因此有紮根的學生。二是，這種學生，我們一個簡單例子，早上11點鐘的時候，就會給他們打電話，去問他們說，今天中午訂了盒飯，12塊錢一份，你要不要來吃，學生聽到這種電話是很簡單的，那一定會啊，免費的午餐，所以這個時候他們就會11點半的樣子就趕過來，因為12點開飯，總不好12點再來吧，這樣有效的保證他們整個下午的工作時間。

這不是讓大家去效仿，我提到的一個困難的環境裡面，我們也能夠找到一些解決的辦法，當然這種解決的辦法要依賴於我們之前設身處地的有過類似的經驗，在整個過程裡面，也是跟我們自己的優勢相關的，我們可以去說，這個事情我們不做，早晚會有別人去做，事實上也是，但是我們只要是有心的去把握這個優勢，這個機會我認為該屬於我們，不是一個偶然的事情，這是我想跟大家分享這樣一個簡單的困難的經歷。

二：2005年發佈搜狗輸入法

後來當我們去做輸入法或者瀏覽器的時候，也遇到了非常多的挑戰。

2005年的時候搜狗的品牌已經到了搖搖欲墜的階段，已經快墜地了，最緊迫的這種時候，我們及時發佈了搜狗這樣一個輸入法的產品，一經推出就得到市場上很大的好評。我們工作裡面並不是一帆風順的，在裡面有大量的隨時就關門倒閉的狀態。

但是為什麼我能夠做輸入法?很簡單，第一點，當時我做搜索非常不成功，但是我們積累了大量的詞庫，使得我們做輸入法的殺雞用牛刀的方式，用到了產品當中去，沒有以前不成功的狀態，我們是不會做輸入法的。第二是我們沒有百度成功，但有做這個產品的能力，給了我們一個機緣去認真對待輸入法這樣一個事情。

三：2008年做瀏覽器

開始做瀏覽器的時候難度更大，瀏覽器這樣一個戰略想法，在當時也是一片反對的聲音，他們認為，瀏覽器是沒有市場空間的，這是我覺得最困難的時間，所以08年的時間，我30歲那一年遇到最困難的事情，好歹最後堅持下來了。其實我們研發過程當中，有各種各樣的先天不足，有戰略上的不足，有的是技術積累的不足，最後我們還是誕生了這些產品，從03年到08年下來，我們用了五年的時間。

四：兩次資本相關的變革

之後還有兩個變革，2010年和2013年，2010年之前的時候搜狗還是搜狐內部的研發中心，但是那會兒我看到了體制變成一個最大的瓶頸問題，意味著你的銷售人員，你的人力資源，你的財務是否能夠為搜狗這一個目標共同去努力。

好多年前就聽到有人跟我說，如果你不是一個獨立的公司，你是做不成這件事情的，我到2010年的時候才真正認識到了這樣一個問題，後來我想這也是好事，後來我理解，人經常看世界的時候有三個階段，第一個階段看山是山，很簡單，我們做搜索就做;到後面第三個階段的地方，叫做看山還是山，你終於明白了這件事要做成，背後你在市場環境，你的競爭力，你的體制如何去保證。

但是中間還有一個看山不是山的環節。也就是在這個時候，我們會過早的抱怨體制上的不滿足，老闆怎麼會不支持，但我們當時並沒有意識到這個問題，就把精力放到了最重要的產品模式上，所以平穩地度過來了。之後才能夠上升到我們在體制上的競爭力。

我前幾天在翻吳曉波寫的《激盪30年》裡面也講到了聯想這樣的過程，我們在工作裡面因為不懂，而不是因為精通，使得我們少犯很多錯誤，因為我們熱愛和堅持，所以能夠使得我們把所有困難都忘掉了。今天搜狗已經有了2000多人的公司，互聯網行業裡面算是小有規模，同時隨著騰訊的入股，搜狗現在變得更加的獨立，也更加能夠有自我成長性，在這三年裡我們已經看到，搜狗的收入翻了十幾倍，人員也是大概有8倍擴充，連續12個季度收入保持了23.8%的複合增長率，明年還會有高速的增長。因此跟大家站在一塊的話，剛才陳歐是新貴，我們卻是一個老兵，我們也經歷了無數的困難，有很多的收穫，我們看到每一個困難的事情給我們都帶來了幫助，給大家分享的更多是我們有艱難的歷程，就是想告訴大家，這些困難對我們未來取得成績是有幫助的，我們要有堅持勇氣無畏的精神，使得我們不斷取得突破，這是我想給大家分享的。

創業者問環節：

1.和張朝陽談情懷和娛樂，和馬化騰談產品

主持人：到了我們非常精彩對話的環節：創業者問。我們知道騰訊戰略的入股搜狐已經過去兩個月了，現在的新搜狗已經備受關注，第一個問題直接一點，他說，在您看來，張朝陽和馬化騰有何異同?

王小川：我創業很不幸是老闆越做越多，張朝陽是我的大老闆，對兩個老闆的認知上的話，我覺得他們有一個非常好的共有品質，是非常地正直;對於張朝陽而言，我和他內部配合了有十年的時間，如果想做歪門邪道的東西他有很多機會，但是我感覺到每次在大是大非面前時候，他永遠會選擇去做一個對社會有意義，做一個高道德標準的事情，確實像我們看到，搜狐是非常有底線的公司。跟馬化騰最近接觸的比較多，同樣的一個體會是，他心胸非常地開闊，跟張朝陽一樣，絕對不會去為達目的不擇手段，這是共同的特點在。

從不同點來看的話，我覺得風格是不一樣，張朝陽是一個高調的，但是他有媒體抱負的一個人，他施展的是自己對社會上的影響力，從自己的表現，自己的媒體上給社會做貢獻，但是他不僅秀自己，他是希望整個社會的精英階層也好，大眾也好，對國家發展有更多的共鳴，能夠走向正確的道路。馬化騰是一個產品人，你跟他聊得high，就跟他談產品，跟張朝陽，就要談使命和娛樂。

2.符合極客的三個條件

主持人：第二個問題，英文中有一個詞叫極客，現場一位朋友問您，您如何定義極客，做互聯網的或者網絡技術非常熱衷。

王小川：極客從三件事情來做，第一，它有非常尖端的技術能力，自己動手做一件什麼事情，技術特長這是得有的，所以很多人做不了極客了。第二點，他得有純粹的心境，我們知道極客是一根筋，他不能被很多雜念所幹擾的，就對自己感興趣的一點點事情非常地執著。第三條，還是有做改變的這樣一種心境，要有以技術改變世界的願景。

3.失落的時候如何自我調節

主持人：還有一個問題，也是現場很多正在創業的朋友都感同身受的，問題是，您在做搜狗的時候，最失落的時候怎麼自我調節?

王小川：失落的次數並不少，但我的想法很簡單，就好像是我懷了一個孩子一樣，你要對這件事情有一個大愛，你非常希望他有一個好成長，而且如果你堅信他是一個不錯的寶寶，我認為能夠拋棄掉別人對你的指責，不看好，很堅定地去做，那段時間非常困難，但我是盡全力去生育這個孩子，撫養下來，對這件事情的熱愛，會讓你克服掉所有的困難。

4.長線看好可穿戴設備，但現在的創業者大多跑偏了

主持人：前一陣子你和美國《連線》雜誌創始主編凱文·凱利有一場對話，講到未來的穿戴設備非常發達，甚至可以植入到皮膚內，請你判斷一下，你覺得這個穿戴設備的行業會有哪些挑戰和機會?

王小川：從長線上講，我非常看好穿戴式設備，就像我們PC機過渡到智能手機後，人連接互聯網的時間會更加長，更加個性化，順著這個路子去走，能夠長期的和互聯網做連接，這個趨勢是非常地美好，但是實際工作裡面，我認為我們目前做的設備大多數都走偏了，我們更多地把我們的精力用來研究怎麼去做測量，測量出來你的心率等，我們更多看測量的工具，而不是從源頭上知道這些測量最終能解決什麼樣的問題。

說遠一點，我記得94年的時候IBM提了一個戰略，叫電子商務，其實那時候大家都不知道什麼是電子商務，其實他當時就講到電子商務會改變我們，但是整個互聯網發展起來並沒有解決，2000年股價大跌，最後IBM做了修正，他說因需而動，當我們做穿戴式設備的時候，應該首先想未來它能解決什麼事情。去發明新的需求，比如說大家多跑兩步，這件事情不本質。這個設備而言它一定要對我們有真正的用處，以我的定義而言，我認為測量運動指標，不如去測量你的生理指標，因為生理指標我們今天已經有很多解讀，知道有什麼用，比如你每天稱體重嗎?我們有大量的數據和方法，知道體重跟健康之間的關係，這種測量很快就從我們人類積累了幾十年的理解，變成了對人身體有用的服務，而且這個服務都是讓我們人去判斷這個數據有什麼用處，如果這個機器可以幫你判斷，所以我認為這種穿戴設備它的作用不在測量上，而是去取代教練，取代醫生，所以最終它不是做一個健康管理，而是能夠去做判斷做決策的一種軟硬結合的智慧服務，這是我給大家展開的理解。

引領需求這個事情裡面，如果更多地創造需求，可能會走到錯誤裡面去。需求不是創造的，是被發現的，你發現它是什麼?而不是說去設想編一個出來，所以這裡邊最重要的地方是能夠取代一些原來的東西，我們更多能夠看到它解決什麼樣的事情，而不是想像出一個需求來。

這是一家什麼樣的公司——快遞公司?物流公司?金融支付公司?大數據公司?

記者歷經數週採訪調查，甚至訪遍了深圳市福田區新洲十一街萬基商務大廈順豐總部的每一個樓層。

我們從兩個角度來看順豐公司。第一個角度，我們無法否認順豐是一家好公司，是一家有規模的公司，是一家有利潤的公司。第二個角度，我們從懷疑主義角度出發，順豐能不能成為一家具有國際管理水準、國際視野和國際競爭力的巨頭公司?它可以和聯邦快遞匹敵嗎?

在以互聯網為核心的產業重構時期，這個曾經拒絕過馬云和馬化騰合作的公司，現在尤其值得密切關注。

順豐20年融資破冰

今年10月，記者曾以快遞員的身份，來到了坐落於深圳市福田區新洲十一街的萬基商務大廈。這棟26層高的大樓門前只有兩條車道，並且不像騰訊那樣將LOGO放在顯眼處。這就是順豐速運(集團)有限公司的總部。

「它(順豐)太低調，低調到不想被人發現。當年我入職時，下公交後在這附近找了半天」，一名順豐內部人士回憶。

順豐佔據萬基商務大廈大部分樓層，物業管理交給了福田當地地產商金地集團。每層順豐辦公佈局基本上一致。落地玻璃門上刻有SF字樣。走廊上兩個掛壁電視循環播放寄快遞規範指南。

記者抵達大廈門口時，恰逢CEO王衛與客戶洽談完畢，從順豐前台方向走出。約1米75的身高，身材略微發胖，皮膚白皙。王衛身穿淺藍色的工作襯衫，休閒款的白色褲子，脖子上掛著工作牌，笑著送走一身西裝革履的客戶。

正是這個人，正在改變和塑造著整個快遞行業、甚至是更多行業的生態。

王衛的順豐版圖不止於快遞業務。根據第三方機構盡職調查報告，王衛通過五大控股實體，控制旗下快遞、電商、航空、信息系統、呼叫中心、第三方支付等業務。早在幾年前，順豐速運就低調註冊了「順豐銀行」、「順豐支付」等金融類域名。

截至今年，順豐旗下已有31架全貨機(12架自有19架租用)、5000多個營業網點、150餘個一、二級中轉場和一萬多台營運車輛。這個體系看似已經足夠龐大，然而從去年開始，順豐不再固守中高端快遞市場，在電商、合約物流、廉價快遞等領域多線出擊，資金掣肘的問題將越來越明顯。

兩個月前，王衛穿著白襯衣、破洞牛仔褲去見了西裝革履的招商局總裁。

很快有媒體報導，順豐引入中信資本、元禾控股、招商局集團、古玉資本作為戰略投資者，四家投資方將獲得不超過25%的順豐速運股份，成為順豐新股東。

這是順豐成立20年來，王衛第一次向資本打開大門。順豐內部人士告訴記者，「合作時王總就已經和股東們談好，PE股東不參與日常經營，也不會對順豐現有的品牌有所改變。順豐還是會保持原來的戰略方向和品牌主導權，這些都沒有變化。」

這些年來，形形色色的PE大鱷一直在試圖接近順豐，最終央企資本的進入，並不讓人感到意外。儘管古玉資本入股比例僅1.53%，遠低於其它三家，但其董事長兼總裁林哲瑩拿下了新順豐副董事長的席位。林哲瑩的另一個身份是，商務部外資司的前副司長。

快遞物流諮詢網首席顧問徐勇點評這筆注資時說，「因為央企佔的股份很少，25%不到，沒有什麼話語權，所以王衛願意讓他們進來。」

早在2004年，聯邦快遞(FedEx)在佈局中國業務時就接觸過王衛，試圖以50億元左右收購順豐，被王衛拒絕。此後，試圖接觸王衛投資順豐的PE和VC越來越多，但王衛從未應允。

隨著不引入PE的規矩被打破，順豐會不會上市的問題也被搬到了檯面。

對此，順豐內部人士告訴記者，「順豐雖然是融資，但這些並不代表順豐要上市或者是打算邁出上市的第一步。我們在和這些新引入股東溝通的時候，不上市是我們之間合作的前提。上市暫時還不是我們計劃中的事。」

一票順豐快遞的旅程

哪怕是最瞭解順豐的人，也難以定義順豐。

「順豐本質上是一個IT公司，一個大數據公司。」順豐內部人士告訴記者。

每天，數以百萬票的快遞、14萬多員工，在龐大的信息系統中高效運轉。順豐也將呼叫中心和信息系統定為最高商業機密和核心競爭力之一。

當你撥打順豐客服電話4008-111-111時，你的訂單數據信息已開始進入順豐龐大的數據庫，並將經過至少10道程序到達收件人手中，用時可能只有12小時。

支持快速的的秘密武器是其自主研發的數據中心系統。

這個數據中心的開發和運營，有著多達2000多人的精英團隊。順豐遍佈全國的5000多個網點的工作人員，每天都會對快遞包裹信息進行實時監控及管理，實現了物流、信息流、人流、現金流無縫對接，快速周轉。

這個數據服務中心，位於順豐深圳總部萬基商務大廈3樓，是整棟樓管理最為嚴格的地方，也是整個順豐的大腦中樞所在。

黑灰色制服、黑色背包、巴槍是順豐快遞員的標誌。某種意義上，順豐更願意把自己定義為一個技術公司，而非勞動力密集型快遞公司。

當你下單時，順豐的呼叫中心客服人員就已經將你的訂單需求錄入信息系統。這個指令將會發送到快遞員的巴槍上，一個小時內，穿著黑色工作服的順豐收派員就會手握巴槍出現在你面前。

快遞單經過巴槍掃瞄後會形成條形碼，這將成為該快遞單的身份證。業內人士介紹，這個長得像POS機的機器最早是順豐開始使用的，目前價值大約在2000—3000元。巴槍主要有三個功能：打印憑條，運單，發票，它成了每個順豐快遞員的標配。每名快遞員都對應著其專屬的巴槍，可以說它是帶有業務員個人ID的信息入口。

收派員將你填好的訂單信息錄入進巴槍中，而該地區的分部以及深圳總部的系統中都將同步收到關於該訂單的詳細信息寄件人、收件人、寄件地址、收件地址、收件員、價格等所有信息，隨即系統會生產一個運單，並自動傳入快遞信息系統。

當你將包裹交給該快遞員時，你不必擔心你的包裹是否被哪位快遞員給私藏了，因為該系統存在一個嚴格的內控系統。如果快遞員在收件時不掃瞄該快遞單號的話，當它到達下一站分撥中心時，它是不能被接受的。如果下一環節的快遞員發現該包裹破損，會提前報備，公司將追究上一環節負責人的責任，一環一環都緊密銜接。

之後，你的快遞將被帶到分站點進行分揀。從早上7點到晚上11點，全國各地1萬多台順豐貨車，在聽候巴槍的發車指令。

在順豐大大小小的中轉場，裝有密密麻麻的攝像頭，360度監控。如果發現分揀員分揀時扔件的距離超過30釐米，就會扣分，牽涉到每個月的考核分，牽涉到年終獎和工資，一次扣分是50塊。這也是為什麼市場上公認順豐的毀壞件最少的原因。

緊接著被打包好的包裹將發往分撥中心。深圳的分撥中心一共有四個，其中最大的是寶安機場的黃田分撥中心。

順豐目前的分揀系統，主要是「全自動」加「半自動」。全自動的分揀，機器會自動識別出目的地代碼，流水線送到指定的區域，這個區域都是到同一個地方。打包後快遞件將通過汽車、飛機等送到目的地的中轉場，目的地中轉場再細分下去。大城市只是粗略分流，包括華南、華東、華北、東南、華西、華中。

在深圳龍華分撥中心，在這個佔地4000平米的廠房門口的柱子上，一個標牌上面赫然寫著：你已經進入攝像監控範圍。工作人員指著吊燈旁邊的攝像頭說：「我們包裹郵件在這裡都有監督的，你看掛在上面的攝像頭，我們就有80個。」幾乎屋頂上每個橫樑的節點上都安裝有一個攝像頭，正對著運動著的傳送帶和一旁的分揀員。

一位年輕的分揀員告訴記者，這裡的分撥中心一般都是24小時營業的，員工實行兩班倒，白班是從上午10點到晚上6點40。

這裡工作人員主要是分揀員和運作員。分揀員在這裡一共有60多名，進行收件和發件的分揀。而運作員就是負責裝車和卸貨。

接著這個快遞單將發往目的地。負責順豐信息錄入的工作人員稱，一般順豐分為陸運和航運，除了省內和一些不能航運的物品如化妝品等，其他物品都採取航運的形式。現在順豐主要是四條航線，包括西南、北京、杭州、山東，幾乎覆蓋全國的大部分區域。

當司機拉著滿車的貨物送往目的地時，也是逃不過總部信息系統的監控。車輛上的GPS系統通過數據對接器連著分撥中心和深圳總部，車輛是否安全，中間是否有偷盜行為完全都在系統的掌握之中。

在順豐深圳總部最大的調度中心，所有中轉場、人員、車輛、快件運行情況，都可以從快遞信息運作系統中實時調出查看。任何一個投訴電話，都可以實時找到問題所在。

最後，這封快遞件到達目的地分撥中心後，再分撥到具體的某個站點，而該站點的快遞員一定會在兩個小時之內將快遞件送到客戶手裡。

「我們也有巴槍，但順豐的整套信息運營管理系統是學不來的。我們自己就是私人老闆，雖然都是圓通公司，但每個私人老闆定價不一樣，一件快遞賺個8、9毛已經不錯了。車是自己買的，我們從圓通公司手中買快遞單，一份3塊錢。」一名圓通三級代理商說，「快遞太多，分揀員壓力大，亂扔很正常。所以，我們物品毀壞率比順豐高。質量和速度肯定不能像順豐那樣，我們的優勢就是便宜。」

如此高效的信息系統運行，也與順豐十年前確立的直營模式密切相關。

快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，順豐的優勢在於直營模式。「快遞公司之間是有業務橫向關係的，比如快遞從北京到上海是有業務上的關係的，這和旅館的加盟不同，比如如家分店之間是沒有關係的，只和總部之間有關係。這方面還是有差別的。這就說明快遞行業不適合加盟模式。」

目前，進入世界500強的快遞公司，沒有一家採用加盟模式。直營模式更適合快遞企業一體化、標準化、集約化、品牌化國際化、自動化的發展趨勢。

一位長期從事物流研究的業內人士表示，現在圓通快遞、中通快遞、韻達快遞正在轉型，從加盟轉到直營，在90%的省會城市現在已經轉為直營模式。

順豐離聯邦快遞有多遠

42歲的王衛注定是中國快遞史上一個標誌性人物。

這家低調隱秘的公司，用了20年時間，顛覆了草莽層出的快遞行業，也顛覆了中國快遞行業的既有格局。

根據第三方盡職調研數據，2012年，順豐集團收入210.18億，3年時間差不多翻了一番。從市場份額看，順豐是民營快遞公司中市場佔有率最高。截至2012年，順豐集團的經營規模僅次於國企中郵速遞，市場佔有率為20%，「三通一達」申通12%、圓通10%、韻達8%、中通6%。

但「三通一達」並不是王衛真正的競爭對手。早在幾年前，順豐就把目標定為「中國的聯邦快遞」。

「順豐的模式是和國際慣例接軌的。順豐在服務上很多已經和國際接軌，但在服務覆蓋範圍上還有很大差距。」快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，「順豐快遞現在還不是中國的聯邦快遞，從數量、市場份額各個指標看，還不是絕對領先地位。」

從競爭格局看，順豐與「三通一達」定位不同。順豐走的是中高端路線，而「三通一達」走的是中低端路線。

王衛把目光標準了國際巨頭。聯邦快遞成立於1971年，這一年，王衛剛上海出生。而UPS更是有106年的歷史。

「順豐快遞信息系統是國內最強的，但在服務範圍，信息化、標準化、自動化、企業文化方面，和國際巨頭還是有一定差距的。」徐勇說，「差距比較大的是在自動化方面。在一些代碼運用方面，比如一個城市代碼、區域代碼方面，老外運用得更好一些。

事實上，順豐在信息化的一些應用方面已經開始和國外接軌了。比如運單查詢。在順豐快遞總調度室，你可以根據識別條碼，實時查詢到任何一件快遞的在途狀態。

從國際化程度看，聯邦、UPS已經覆蓋超過全球200個國家和地區，順豐服務覆蓋範圍僅十幾個國家和地區。

「王衛更注重的是基礎設施建設，倒不是說要把企業做大，更多心思還是在如何做強上。順豐將來可以成為中國的UPS和聯邦快遞。順豐要成為國際上的UPS和聯邦快遞還需要很多年，可能需要十年以上。」

初涉電商江湖

快遞以外，無論是順豐銀行，還是第三方支付，王衛在布更大的局。

在順豐內部，快遞業務體系被稱作大網，足見其在順豐集團的核心地位。但是目前，最讓王衛偏頭痛則是電商吹來的風。

據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截止到2013年6月，全國電子商務交易額達4.35萬億元，同比增長24.3%。其中，B2B交易額達3.4萬億，同比增長15.25%。網絡零售市場交易規模達7542億元，同比增長47.3%。

而在這個市場中，天貓依靠其影響力牢牢佔半壁江山，佔50.4%;京東佔20.7%，蘇寧易購佔5.7%。

而電商行業一定程度上也在重構原有的快遞競爭格局。數據顯示，2012年整個快遞行業增長率達到50%，其中電商對快遞行業貢獻達到72%。

這是組讓王衛頭疼的數據。以天貓的物流需求來看，阿里物流數據中心顯示，雙11當天，申通以1210萬件居首位，圓通1110萬緊隨其後，韻達累積總數達1027萬，中通為1020萬，EMS407萬在「三通一達」之後，而順豐只有316萬件。

「順豐很早就在做電商了，但是一直也沒做起來，這與順豐的快遞基因有關。」一個前順豐優選人士表示，「快遞的基因使得順豐和互聯網需要磨合。」

早在順豐優選上線之前，王衛就涉足到電商領域，先後在2009年和2012年推出了「順豐e商圈」和「尊禮會」，效果不甚理想。

而在2011年的一個私人聚會上，已經涉足電商的王衛，談起順豐做電商的生死，「順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。」

「其實順豐嘗試電商不算晚，但是等到真正做起來，中間浪費了很多時間和成本，起了個早，沒有趕到集。而順豐優選也存在著一些業務瓶頸和模式制約」前述順豐優選人士表示，「順豐優選是模仿的京東模式，但是整個管理還是有太多快遞的基因。」

「所以，如果順豐去做電商的話，原有體制會得到挑戰，京東作為電商去做快遞也是同樣的問題，兩邊的業務線高度不匹配。」

而在新CEO李東起上任之後，順豐優選開始在戰略上作調整。

一直以來為高端用戶提供健康生活的方案，在李東起來了之後被推翻，開始以線上營銷為主，走中低價值路線。

「順豐選擇食品行業為突破口是很正確的，電商很難滲透。順豐利用運輸優勢，做冷鏈市場，是很明智的。」一位中國快遞協會人士表示。

順豐內部工作人員也介紹，「我們想在電商市場提供差異化服務。我們研究電商的供應鏈特點、價格特點，然後對照我們現有的資源，看怎麼樣做一個更好的匹配。對電商，我們也在研究如何提高他們的產品附加值和客戶滿意度。」

無論是內部結構還是外部擴張，順豐優選都在不斷突破和調整，最大表現無疑是入股菜鳥1%、聯手易迅。

很多年前，馬云兩次香港約見王衛，王衛避而不見。很多年後，電商徹底改變商業形態，王衛杭州約見馬云，馬云不見。

馬云和王衛，是兩個極致。一個高調到極致，一個低調到極致。這兩個男人的真正交鋒，才剛剛開始。

「你可能只聽說過王衛拒絕馬云的事情，其實他還不理馬化騰。當然，也有很多人不理他，後來馬云、馬化騰也不理王衛。」上述順豐優選離職人士表示。在他看來，愛玩戶外極限運動的王衛「有點極端」。

「電商的發展應該是超過了王衛的預想，但是他應該不會後悔，他會努力找辦法解決。」一位順豐內部人士表示，「而且現在也已經開始了合作，可能還是擔心馬云做物流，畢竟從上面走下來容易，從下遊走上去難。」

而市場對於馬云有很多猜想，菜鳥會不會讓快遞行業更艱難?

「菜鳥主要做的事情是利用數據提供的平台，幫助整個快遞行業提升效率的。菜鳥是不可能做快遞的，我們最核心的競爭力不在做快遞上。菜鳥網絡主要是一家互聯網公司，主要是希望通過互聯網的方式，打造一個數據平台。」菜鳥網絡內部人士表示。

「馬云可能想壟斷市場，菜鳥把快遞業拉進去，又不給決定權。他是想壟斷快遞下游產業，他不進入快遞，它主要是通過三通一達佔有的市場來進入，然後他利用自己的互聯網優勢讓你進來，你不進來行嗎?」一名快遞行業分析師表示，「順豐進的話，是錦上添花。三通一達70%以上的業務是來自淘寶，不進的話肯定被邊緣化。」

順豐內部人士如此解釋為什麼參股菜鳥網絡1%股權：「(馬云)他們需要，我們友情提供幫助。」

而快遞物流諮詢網首席顧問徐勇更是毫不客氣地指出：「快遞的低價惡性競爭，促成了中國電商的非正常繁榮。美國的網購併沒有像中國那麼發達，因為快遞成本比較高。順豐，包括三通一達都是惡性市場競爭的受害者。」

「順豐不會降低自己的身段，參與到電商的價格競爭。既然和電商成為夥伴關係。我們要瞭解夥伴的需求，去滿足他們的需求。大家是有商有量的一個關係，絕對不是誰依附誰的關係。我們為電商做物流做服務，不是用低價來侵蝕市場，而是以服務來滿足。」順豐內部人士說。

說起咖啡，因為丁建的骨子裡面有著更多的社會責任感，公平正義感，喜歡創造陽光和分享幸福，就像愛仕達 的logo一樣。

「我希望我們能夠成為一顆大樹，為大家提供樹下長椅上面的悠閒時光…聯繫客觀現實，服務業在我國是照樣產業，這個市場有很多很多的空間和機會，看看現在韓國、美國、日本乃至台灣對國內餐飲業的投資即可明了。」

咖啡，黑馬哥喜歡它的純正，喜歡它苦澀的感覺，但現實愛仕達在如此之多的競爭對手中是如何做的?

在北京開設一家標準的星巴克門店需要資金300-400萬， 愛仕達僅用約十分之一的資金做了一家咖啡文化館。在同等的投資裡，愛仕達可以用這些錢做更多的事，可以開設十家門店，換而言之就是愛仕達輻射區會更大，也會把風險降低。星巴克開店的區域主要在人流量最大的節點，漫咖啡開在高檔社區的附近。愛仕達的第一階段主要是做辦公集中區域的生意，利用自身優勢做「國內第一家不含有座位費的咖啡館」，也就是賣的咖啡裡面不包含有座位費，相比在價格方面有一定的優勢。

在經過一年多的時間，愛仕達從針對第一空間(即家庭客戶)向大家傳播咖啡文化以及咖啡器具的使用等，到現在基於社區的第二空間(即office)提供take away&deliver現磨咖啡服務的微型咖啡館。愛仕達丁建認為從星巴克的發展歷史和目前國內的咖啡零售市場的現狀來看，咖啡行業並不像其他高科技行業有什麼科技壁壘，簡單的說是沒有或者門檻是個相對的概念，比如對於華聯和華潤來講，其實是沒有什麼門檻的。但是星巴克還是充分的保留的競爭優勢的，那就是企業的文化和人…對於我們愛咖啡來說，現在的核心優勢就是我，將來的核心優勢就是我們一起建立起來的企業文化，這個是企業的競爭優勢，其實所謂的優勢就是快!如何能夠比別家企業走的更快更穩就是制勝的關鍵。

對於商業，丁建覺得不要想得複雜，簡單的就是」買進」—「加工」—「賣出」。從中獲取利潤的過程和無線循環的過程，各個行業都是這個樣子的，只不過是大家」加工」方式的不同罷了。

初期的競爭是打破腦袋的對終端客戶的競爭，或者說是對市場佔有率的競爭。進入到高級領域之後，就是資源的競爭，比如房地產，誰能夠第一手拿到地，不用蓋房子，直接賣給其他開發商都賺錢…但是，能夠基業長青的企業都是有著其相同的核心的，她是有融入到老百姓生活中、乃至心中的東西。比如社會責任、利潤分享…獨樂不如眾樂樂。

創業是一個艱苦的過程，但對於丁建是刺激的

「遇到問題就解決，我不會覺得什麼問題是棘手的，但是每次遇到我沒有經歷過的事情時，坦白的說我會很激動，心跳會加快，會很有激情充滿信心的去期待，期待遇到像是李靜遇到的沈南鵬一樣。」

對創業者說：該狠的時候就必須下手，該坦然的時候就要坦然面對

第一個創業剛開始的一年裡，當我們發現我們起初的定位有錯時，我們一度迷茫，不知道該怎麼辦，因為我們在辦公區域開設咖啡文化館，像大家賣咖啡壺、烘焙咖啡豆，我們發現我們在區域內沒有對手，但是我們的超級對手在網絡上，是taobao上面的無數個賣家。於是我們也開設了淘寶店，每天下午在店裡面裝箱綁膠帶…越到後來做的營業額越高時，我們發現這個不對，我們不能再在這條路走下去了，因為我們越走越偏離我們創業初期的願景了。於是，我們痛苦而堅定的開始清倉閉店…

而在近期遇到的問題，讓我很桑葚。我一直認為想把公司做大一個人是肯定不夠的，按照目前的市場成熟度，我們這個微型咖啡館的在國內開設個1000家是可以的。我也不想去控股，那樣太老套思想，我追求的就是自我實現和與人分享，那樣讓我覺得舒服。所以從創業一開始到前段時間，我一共同四個人主動的談合作(兩男兩女)，最後一個談了三個多月的時間終於談成了，但是在一起合作了一個月就草草歡樂的結束了…於是我帶著老婆孩子回了趟老家大連，散散心，看看年邁的姥姥姥爺，也和有著更多管理經驗的老姨和姨夫聊起這件成長中的煩惱…答案是不是人的問題，是模式的問題。所以，回來之後我改變了之前的想法，我要找投資，我要去碰運氣，我要找天使…

【導讀】走過調整的三年，點心找到了自己成長的方向和節奏，在創業和戰略調整的反思，張磊眼中的未來其實比2010年更為清晰明確，也更加從容。黑馬哥分享騰訊科技（宗秀倩）的這篇文章，經歷過三次創業的張磊也得出幾個新的：1、在瞬息萬變的市場環境中，怎麼做路徑選擇的問題;2、盛世之時要有警醒，必要的時候應該做果斷決定;3、收購業務後如何融合的問題，如何排列整合的優先級問題。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：點心移動CEO張磊前幾個月參加了一次戈壁挑戰賽，他對騰訊科技回顧當時走過的沙漠之路：「第一天大家還很有興致地談理想，談行業，第二天就想著怎麼走下去，到第三天，人就很絕望。到了第四天，就想著趕快走完能洗個澡，回歸人的生存本質，需求非常簡單。」

戈壁挑戰賽的經歷有點像張磊過去三年來創辦點心走過的路。作為創新工場的首個畢業生，一度籠罩著各種創業光環。它在創新工場家族中第一家註冊，又是第一家畢業的創業項目。創業3個月產品問世，經歷5個月孵化從創新工場畢業。

但出人意料的是，在這之後點心開始了一系列的調整。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司，點心很快遇到ROM的紅海，從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。

為加速Android系統工具，點心收購了安卓優化大師，同時又把最早的手機OS產品線打包出售。一買一賣之後，點心開始以安卓優化大師和點心桌面的主力產品為核心，同時試水海外市場。今年初，點心接受了百度的戰略投資，嫁入「豪門」。

「轉型是一種有邏輯的行動，它不是布朗運動。得利用行業趨勢，利用自己的能力，找那個點，找到之後努力去做。」張磊說。「公司真正轉型只轉了一次，就是2011年3月份一次轉型，不做手機操作系統而是做系統的小工具，未來三年，我不排除公司再度轉型。」

走過調整的三年，點心找到了自己成長的方向和節奏，在創業和戰略調整的反思，張磊眼中的未來其實比2010年更為清晰明確，也更加從容。

「作為70年代的人創業，做過幾家公司的人越來越成熟，會拋開自己心裡那一點點拿不出手的理想，不用夢想的光環來粉飾自己，低調的把事給做成，這是最重要的。」

創業三年調整幾多

點心最初做手機操作系統(手機OS)，創意源自創新工場CEO李開復(微博)和創始合夥人汪華，張磊成為李開復欽點的CEO。2010年8月，點心正式成立。

在小米等互聯網手機的熱潮中，手機OS一度前景光明。點心通過和手機廠商合作，可以為為點心帶來不少現金流，比如點心跟夏普合作一款手機，一次可以賺上百萬。很多手機設計公司上門找到點心，給錢給資源，希望一起合作做手機。

「操作系統是一個挺大的事，也能吸引投資，我們頭一兩家客戶還挺賺錢，當時單機出廠最高做到10個美金的利潤，這樣挺不錯。」張磊說。

這個時候，作為一家創業公司，點心還無法說服三星、HTC以及國內的中華酷聯等手機大廠使用自己的系統，最終點心只能和夏普、TCL、海爾這樣的二線廠商合作。與此同時，行業競爭也在加劇，百度、360等大互聯網公司紛紛涉足手機，樂蛙等公司也開始做手機ROM，這一市場逐漸成為紅海。點心份額面臨嚴重擠壓。

「剛起步時只有三家公司能做這個事，但是三個月以後可能就變成30家，深圳、上海的設計公司進來後，甚至不止300家做這個事。我們唯一強的地方是比他們早進場半年。」張磊說。

張磊覺得創業的初衷不是做硬件，也不想被硬件的兩端擠壓變成一個渠道或者營銷公司，還是做軟件更符合互聯網公司的基因。2011年3月，張磊做了一個看起來很武斷的決定：放棄手機OS方向，把操作系統的應用服務剝離出來，專做系統優化工具。

這是點心的第一次轉型。在團隊上，點心把北京團隊悉數投入應用開發，把點心 OS 團隊剝離到了上海，在 2011年4月成立了上海辦公室。

戰略的突然轉向很快暴露出後遺症，隨後又有了第二次轉型，這一次比前一次被動。

張磊總結教訓說，公司的方向不能同時有兩條主線，OS線和系統工具線必須二選一。點心需要一個多快靈巧、成本低的產品線，否則沒有前途。於是張磊將OS線的人員全部調去做系統工具。點心團隊中很多人並不甘心放棄硬件合作的思路，點心OS團隊的人要麼自己出走，要麼被大公司一挖就走。

在這次調整後，2011年9月，點心操作系統中的核心應用，如打電話、發短信等都被全部拆解，相繼推出點心桌面、點心省電、點心通訊錄、點心盒同步、點心鬧鐘等App產品。

與此同時，為了加速Android產品的發展，張磊還做了一次收購：2011年9月，點心收購安卓優化大師。

OS系統怎麼辦?點心花了幾個月將OS系統的技術、市場、客戶、人員用幾個月時間重組成一個獨立公司，把操作系統資產完全剝離並出售，繼而輕裝上陣。

尋找新增長點

在經歷了一系列調整後，點心找到了自己成長的節奏。截止到今年三季度，點心全線產品累積有效用戶超過2.5億。

其中，作為拳頭產品的安卓優化大師累計用戶激活數達到 1.5億，每月活躍用戶接近 4500萬。點心桌面每月活躍用戶數 700 萬左右，一個用戶每天打開點心桌面 100 次。點心桌面集成的「點心精品」每日 PV 量超過 2000 萬。

同久邦數碼的Go 桌面系列類似，點心也選擇在海外市場試水。張磊帶隊成立了海外特攻組，首款產品是點心省電，並為海外產品建立了「DU」品牌。主要為摸清海外市場推廣、營銷、活動、服務、反饋的流程化管理，為將來更多的產品探路。

「一是做規模，二是做商業模式。」國外用戶的付費轉化率比較高。比如在日本，付費轉化率很高，品牌認知度高。在韓國，盜版率太高，都是盜版產品;東南亞雖然付費率低，但用戶規模大。

張磊認為，目前工具的價值還比較淺，從今年下半年到明年，點心將增加類似話費保護等的核心價值，將工具和服務結合起來。如果其他廠商跟進，「這個也沒有什麼，你要做得比別人更細膩，體驗更好，你對用戶的服務價值更高。」

張磊的野心不止於此，「我們要把系統工具疊加安全特性，向移動安全進軍。」

但移動安全是騰訊、360等大互聯網公司的領地。張磊也認為，這個領域的對手沒有小公司，已經變成短兵相接的陣地。「這個時候光我們前面的野戰軍是不行的，我們需要砲兵需要導彈，基於戰略判斷我們必須站隊，所以我們選擇接受百度的戰略投資。」

今年上半年，百度戰略投資點心。之所以選擇百度，張磊說，」對我來說這家公司保持獨立運營這是最重要的，其他比如股權結構怎麼樣倒在其次。」

張磊還透露會嘗試一些與目前產品線毫無互聯的創新，比如可以解決家庭安防問題的安全設備。但對於目前非常熱的可穿戴設備，他保持冷靜。「太熱的東西我們都不碰，我們做些冷門的東西。」

張磊的變化

點心是張磊第三次創業。與之前兩次創業相比，他認為要贏，把事做成是最重要的，甚至關鍵時候要厚臉皮。

「為了贏你需要去想多種辦法和路徑達成這個目標，能找到幫助我們解決問題的人的時候不會考慮面子尊嚴的問題。」

在創業初期，張磊十分注意控制成本。至今，創新工場還流傳著張磊號召點心員工自帶衛生紙的笑話。

隨後，點心獲得金沙江千萬美元融資。有了融資，但資金怎麼入境是一個問題。張磊把房子抵押了借錢還是不夠。還要出去借錢。

有一次，出創新工場辦公樓時，聽到一位來訪的客人在聊財務方面的事情。張磊的第一直覺是，這個人很瞭解資金入境的途徑，能夠幫公司解決目前的困境。張磊就一路跟著他，請他幫助解決資金入境的問題。後來張磊得知，他是一家上市公司的CFO。雖然解決資金入境這個問題對這位CFO而言也有些困難，但張磊窮追不捨，最後還是幫點心解決了這個問題。

另一個是對員工的考核和淘汰，他特別強調淘汰。張磊回憶職業生涯中第一次辭退員工的時候，糾結很久，覺得特別對不起他，說一大堆鋪墊的好話才有勇氣和他說辭退的事情。

現在張磊覺得讓一個員工離開對他對公司都好。「開門見山我會和他說辭退的事情。善良的本性讓我我很自信地去做這件事情。」

但也有一些人質疑。有一些人還給張磊起外號說這個人心狠手辣。但後來員工都能慢慢理解。

「你有強大的內心會去對抗，或者會忽略那些負能量的聲音，對於人管理最重要的就是幫助人解決他的溝通問題，怎麼協調怎麼溝通，三分業務七分做人。」張磊說。

張磊的感悟

之所以會有這麼大的變化，這是因為，點心已經是張磊第三次創業。

張磊認為，第一次創業最大的改變是三觀盡毀。從一個公司人變成一個社會人，經歷一次重生。第二次創業是冒進型的。賺了很多錢之後，但後來全部賠進去了。張磊說，對未知的行業沒有敬畏。第二家公司教會他得干自己最擅長的事情。第三家公司就去做自己熟悉的互聯網行業。

回望三次創業，張磊也有幾個心得。

一個是在瞬息萬變的市場環境中，怎麼做路徑選擇的問題。

他認為，創業要做的產品一定技術壁壘，能為你比別人爭取半年時間。另外要有數據壁壘，數據長期積累之後對產品產生正循環的影響，最後產品再有運營壁壘，有用戶黏性，有可能有一拼之力。「符合這三個條件我們覺得就七八成是對的，我們做沒錯，如果只有兩個也可以試一試，如果只有一個或者是一個都不沾，碰都不要碰。」

另一個是盛世之時要有警醒，必要的時候應該做果斷決定。

在2011年3月，點心決定要放棄手機OS轉做系統工具時，那個時候點心的關注度很高，融的資也很可觀，團隊也比較健康和強悍。「這種挺好，特別是好的狀態下你需要有一個人唱反調是挺不容易的。下定決心斬斷這條路。這事只能我來做，不可能交給另外一個人。」

張磊回憶說，公司正常的決策風格是，公司研發、產品、運營等各個角色組成的七八個人的決策小組討論判斷後集體來做決策。但要下決心轉型時，是張磊在這家公司唯一一次很武斷做的決定。把核心人員叫到會議室說了轉型的事情。「不能有反對意見，有反對意見你就可以走人了。」

三是收購業務後如何融合的問題，如何排列整合的優先級問題。

2011年9月，點心收購安卓優化大師後，整合一個困難是產品怎麼跟點心既有的產品進行融合，品牌的定位到底是怎樣的。

當時張磊按優先級去排整合難度，先做業務整合。點心收購安卓優化大師只買的產品，沒有買團隊。張磊認為整合人的週期比較長，而光整合業務的效率會更高。

但是自己人去做也有問題。張磊回憶，最難的是怎麼扭轉內部團隊的思路花的時間比較長。「他們雖然答應我去做，畢竟心裡面轉不過來也做不好。」

張磊採用一個辦法，從公司的決策人開始重視，只盯這個產品，慢慢大家都來重視，最後安卓優化大師變成點心最主力產品。

另一個是品牌的整合，目前張磊還比較困惑。安卓優化大師跟點心之間是兄弟關係還是父子關係。

「我們還是在不斷地討論，我們想確立說他們是兄弟關係，是並列的，大師是一個平台，點心是一個平台。我們在海外有一個獨立平台，三線並立，但是他們都是一個東西，面向不同的區域市場。」張磊說。

你以為胖東來總是盡力提供「無下限」服務?

在胖東來，顧客忘帶錢了，營業員給墊上;免費為顧客修鞋，還特地冒雪給人送到家裡去;被顧客冤枉少找錢，也給顧客賠錢認錯，認為是自己唱收唱付工作沒做好。

某超市生鮮部經理向一位零售資深人士訴苦，顧客經常翻騰堆頭、掐頭去尾，造成巨大損耗。店員如果強力制止，反被投訴，日久也不敢再管。對此，這位資深人士以胖東來的溫情服務為例，建議這位經理要把顧客當成自己的兄弟姐妹，耐心向顧客解釋，用柔軟的心對待他們，因為他們遲早會給你意想不到的回報。

且不說這位生鮮經理能不能在指標考核的壓力下熬到看見回報的那天，胖東來真的是用這樣「無下限」的服務贏得顧客的嗎?

在胖東來長達228頁的《超市部·蔬果課實操手冊》(胖東來官方網站上現有41個崗位的實操手冊供人免費下載，這些手冊是由胖東來十年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的，完全從實踐中來，也具備極高的可操作性)中，詳細規定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法，這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮豔，極少壞斑斕葉。姜、蒜等易造成顧客挑、揀、掰的商品，胖東來規定要封裝在小袋子裡。

顧客的「苛刻挑揀」只是表面現象，它實際上暴露了賣場在後台服務(商品管理、賣場管理)上的深層次問題。窟窿破在裡面，外面是堵不住的，且會帶來巨大的服務成本。所以，胖東來不是提供「無下限」服務，而是將服務的重心移向後台，讓前面這些看得見的產品賣相好得讓顧客無從置喙。

如果做到這樣，還是碰到了「不佔點便宜就不舒服」的顧客怎麼辦?

胖東來的實操手冊中寫著，「如遇到顧客對我們的商品掐頭去尾，也本著我們的企業理念為顧客提供最完善的服務。」直到這時候，人家才會拿出「柔軟的心」。

好的服務，不等於「無下限」的服務。即使是普度眾生的佛門，也知道「慈悲多禍害，方便出下流」。好的服務，一定是建立在智慧的基礎上，將人情、包容表現得恰到好處，才能真正自利利他。

你以為胖東來只靠微笑來溢價?

胖東來在大力搞自有品牌之前，在當地百姓心中的商品價格形象不低，但人們卻相對更接受這裡，不少網友在論壇、貼吧評論，「即使胖東來的東西比別的地方貴，我也願意去」。有人以為是親情服務「補貼」了價格——許多媒體在報導胖東來時，都提到員工「發自內心」「讓人溫暖」的微笑。

其實，顧客更看重的是專業零售運營帶來的實在價值。

當別人在鑽研如何提高客單價，提高貨品流轉率時，胖東來董事長於東來思考的是把胖東來打造成商業盧浮宮、商品博物館：「用五年，十年，二十年時間逐步實現培養出5個世界一流，30個中國一流，100個河南一流的商品功能齊全的小部門。」

一般零售企業對員工商業知識的要求僅限於瞭解商品概念，識別商品貨色，於東來對員工的要求卻是成為崗位專家。

他曾說，「如果100分為滿分的話，我現在最多給我的員工5分。因為他們對自己工作的瞭解還沒有到讓我覺得滿意的程度。比如一個員工賣一瓶水，他知道這瓶子用的是哪一個品質的材料、多少錢一噸嗎?包裝紙多少錢?瓶蓋多少錢?水的成分是什麼?物流費多少?宣傳費多少?附加的合理利潤是多少?我想很少有人會知道這些，這就說明你沒有全心投入。如果認認真真地做好自己的工作，成為崗位上的專家，顧客自然會喜歡來你這裡買東西。」

對服務業來說，只有掌握良好的商品知識，才能在售前、售中、售後為顧客提供高水準的服務。比如在前面的案例中，如果不瞭解各種蔬果的陳列保鮮辦法，不知道什麼樣的商品容易被掐頭去尾以及怎麼用智慧的方法避免這種情況，那只好吃虧認栽，或跟顧客大吵。

你以為胖東來只懂漲工資?

很多人認定，胖東來之所以能擠走丹尼斯、世紀聯華，讓沃爾瑪六年都沒開業，就是因為它工資給得高，充分調動了員工的積極性。

甚至有個流傳甚廣的故事，說三位河南零售業老闆請於東來幫忙整頓管理企業，於東來走馬上任沒幹別的，就宣佈了兩條決定，一是全員漲工資，部分崗位漲幅超過200%;二是取消所有懲罰制度。這樣一年下來，企業不僅沒虧，還賺了1000萬——以此力證，高工資就是胖東來成功的核心秘密。

聽聽於東來本人是怎麼說的吧：「我絕對相信有快樂的員工才有快樂的客戶，但員工的快樂，較好的薪酬可能『是』原因之一，但絕對不是全部。把胖東來的成功完全歸結於『財散人聚』的分錢模式，這是很片面的。」

和君諮詢高級諮詢師、長期從事零售行業管理諮詢的丁昀表示，研究顯示，提高工資帶來的激勵作用，兩個月後就會消失。無論你給出多高的工資，只會消除員工對企業的「不滿意」，但無法產生主動的「滿意」。

在胖東來官方網站的首頁上，14個專題佔據著最醒目的位置。其中，有一個叫「員工人生規劃」。在工作事業上，胖東來按崗位專家和管理專家兩個方向培養員工，設置了五種評價體系：星級員工、服務標兵、技術明星、星級經營人員、星級後勤人員。

每個評價體系，按照星級的差異，規定了詳盡的行為指南，員工很容易找到自己現在的位置和努力的方向。不同星級的員工，胖東來還有配套的生活規劃，比如其中一條是：普通員工的住房條件是與人合租兩室一廳，技術明星的住房條件是擁有80m2以上的新房子。

這張細密的評價網，彌補了行政晉陞在激勵上的滯後和僵化，它給所有員工一個準確的錨定，又鼓勵他們去突破。員工每一點細微的進步都能迅速得到肯定，追求成長的本能，給人帶來巨大的激勵，也就是上文說的，讓員工產生主動的「滿意」。

丁昀透露，實際上，胖東來現在已不再強調高薪，甚至在對部分崗位(主要是低端崗位)進行降薪。對此，於東來在自己的新浪微博中也有解釋：「降收入，留一部分將來用作補償金，怕影響你們的生活。不降，有些人會變得貪婪」。 你以為胖東來不玩「價格戰」?

大部分零售企業都把商品陳列和價格作為商業機密，小心防備同行來摸底。在「價格戰」打得激烈的時候，還要在門上貼上一張「同行免進，面斥不雅」的告示。胖東來卻反其道而行之，大方允許顧客和同行來賣場拍照。

胖東來很少做傳統意義上的「促銷」，就是業界慣用的「拆東牆補西牆」，用促銷品引流，再用部分高價商品把促銷的損失賺回來——如今信息越來越透明，消費者對這種伎倆也漸漸知曉。

從2007年開始，胖東來對經營思路進行了調整，減少促銷。但這並不代表胖東來不玩「價格戰」了。它通過擴大自營商品，打造低價形象的自有品牌，代替促銷品實現了引流。

業內人士總結，胖東來超市的商品陳列有四個特點：

1.堆頭及端架為低價形象商品;

2.入口處為高毛利商品;

3.每個中分類的商品中，都有進口商品;

4.垂直陳列貫穿於每一類商品，包括蔬菜水果。

在胖東來的代表性門店，河南許昌的胖東來生活廣場，自營服飾不是按照品牌陳列，而是按類別(男女裝、老年裝)和款式(夾克、牛仔褲)陳列，主打性價比，成為人流最為密集的地方。

自營商品雖然低價，利潤空間可著實不低，如今胖東來的部分服飾、黃金、珠寶都是自營，毛利在30%~40%之間。也正是靠著這些自營商品，胖東來才在零售業實現了高達7%~8%的利潤率。

要知道，零售業平均利潤率僅1%~2%，沃爾瑪由上市到現在，利潤率幾乎都在3%~4%之間。

不打「價格戰」，當然好啊!問題是，你不促銷，對手促銷，沒有明顯品牌優勢的情況下，怎麼可能扛得住?而且胖東來當年也是這麼走過來的，只是現在做到了當地零售老大的地位，有責任和力量呼籲同行不要再搞惡性的價格競爭了。但即便是這樣，今天的胖東來依然不敢在敏感商品上比競爭對手價格高。

在目前利率的水平下，房產是相對較好的投資產品，但風險也不小。上海房產在過去的三年裡，年收益率沒有低於15%的。房地產的收益率主要由資產回報率和租金 回報率組成。上海房租的年回報率一般在5%。兩者之和是20%，也就是說，上海房地產資產年收益率在20%。但目前從銀行貸款的融資成本是6%以下，因為 按揭利率是6%以下，因此通過運用銀行貸款與市場利率之間的套利，賺取利差可達15%。

借錢投資-槓桿原理賺錢

在我們做生意或投資時，我們往往談回報率，意思是你在這個生意或項目中的每一百元錢每年為你賺進多少元。一般生意投資賺錢的多少與資本總投入有關，往往是資本總投入的一個百分比，不管這個總投入是借來的或者是自己的。

對於一個投資者計算回報率有兩種方法：

資產總值回報率：

一個用100萬元買的一個房子，第一年增值10萬元，租金收入5萬元。其回報率為15%

現金投入回報率：

一個100萬元的房子，用20萬現金+銀行貸款80萬買回來。第一年增值10萬元，租金5萬元。還銀行貸款5萬元。雖然其資產總值回報率還是15%。但如果計算20萬現金投入的回報率=10萬增值+5萬租金-5萬利息/20萬現金投入=50%

借錢投資用槓桿原理將自己有限的資本

放大，不但使自己的錢努力為自己賺錢，而且用人家的錢來為自己賺錢。我有個朋友在2000年在上海化了100萬元買了一套房子。三年後這套房子升值至200 萬。我朋友100萬資本三年的投資回報率是100% (不算租金收入)。假如我朋友換一種方式投資。同樣100萬資本，買三個房子，貸款200萬。三年後 出售三個房子得600萬，去掉100萬本金，30萬銀行利息(按5%銀行利息算)200萬貸款，利潤270萬。這種方式投資100萬資金三年的投資回報率 是270/100 = 270%。是不借錢投資的2.7倍。

會借力使力的物理學家發明了滑輪，人就可以用以前一半的力氣提起同樣的重物;會借錢生錢的人，距離財富也會更近些。放貸者聲稱借貸的都是有錢人。

現在商業社會裡是否敢於借錢投資是測試一個人的知識，眼光，膽略。很多人雖然有好的想法，但不敢去實踐，冒險。所以他們只能是小富即安。而機會與成功總是留給那些敢於冒險和創新的人。

在 西方，借貸能力是一個人的信譽及資產的標誌。銀行是根據你的抵押資產多少及償還能力來決定是否借錢給你或借給你多少。西方將債務分為優良債務及不良債務。 所謂優良債務是通過借錢的槓桿作用使你賺錢(扣除借貸成本後)，使得財富增長收益遠大於借貸的成本，也遠遠超出於單靠自己本金投入所取得的收益。說白了用 他人的錢來生錢。不良債務是借錢買享受或買不產生收益或產生的效益小於借貸成本的資產，結果使自己的現金流減少，也造成資產減少。

借錢投資的原則：

投資收益必須大於借錢的成本

借錢的目的是用錢的槓桿作用來放大自己的資本能力，賺更多的利潤。但借貸是有成本的所以我們必須在決定借貸前仔細分析計算，確認投資產生的效益必須大於貸款的開銷，否則就是不良借貸。

投資風險在可控制範圍內

有 些投資項目不是很穩定，風險很大，這時要分析計算自己的風險究竟有多大，自己是否可以掌控，一旦出現變數我是否還是否可以掌控，一旦出現變數我是否還有能 力還貸?比如借貸炒股票，期貨風險很大，自己沒有方法能力控制局勢發展。西方社會一般不提倡借錢投資股票，期貨。澳洲一個說法是「你只能拿你平時用不著， 輸掉也不影響你生活的錢去炒股」 而不是拿你的生活費，買住房的錢去炒。而買房就不一樣，房產升值穩定，即使有些短期的價格波動，房子還在，你自己住在那 裡，什麼都不怕。而不像股票一個股下跌可能跌得什麼都沒有。

自己有償還能力

借貸最重要的原則，不管投入的項目多麼好，你必須得有償還能力。如你沒有償還能力最終資金鏈斷裂，你就全軍覆滅。我一個澳洲朋友曾經一階段通過借貸手上持有16套房子，然後80年代末利息上升到17%，每月還款額急劇增加，最後全給銀行收繳。

借款多少為宜?有些借款你還本金加利息，有些借款你只要還利息，借了錢要確認你有能力還。在西方，銀行審查你的借款資格的依據標準是：還款一般不高於你收 入的1/3。不論是貸款買房還是買車，都必須滿足每月收入扣除支出仍有結餘的條件，而貸款年限、貸款成數以及結餘多少等，則需要根據家庭的實際情況而定， 合理的貸款比例因人而異。

但是，企業家商學院官方微信公眾平台主編認為：需要關注兩個指標，一是家庭的資產負債比率，即家庭債務與家

庭資產之比;二是每月還貸比，即每月還貸額與家庭月收入之比。兩個指標在50%以下是安全的，保守一些，則控制在30%左右。

怎麼做你能融到更多的錢?

銀行-如銀行願意借給你這是首選。利息低，又不欠人情。一般銀行也不會向你提前還款，除非你自己要求。

民間借錢管道，不外乎跟親朋好友借錢、標會、典當、或找地下錢莊融資。

生財首先要有個好的理念。其次要用被證明了的成功方法。借錢生財是用借別人的錢加上自己的知識，眼光，膽魄來加速達到你的財務自由。

人生的初級階段是為錢而打工，但人生的高級階段是讓錢為你賺錢，尤其是善於利用他人的錢來為你賺錢。這樣你的成功不再侷限於你有限的資本。

借錢投資增加你的資產持有的最快，最有效地辦法。寧波企業家提醒你，在做這一事情以前，你要三思，做好你的準備，積累你的知識經驗，確認你投入的項目是為你帶來豐厚收益的。要不然借貸既能放大你的收益，也能放大你的賠本買賣。我不希望我的朋友看了本文後去做不理性的借貸投資行為。

很多人為柯達的命運扼腕嘆息，但也有人不以為然，認為這是一個自然演進的過程，是社會進步帶來的必然結果。「恐龍很大，有一天一顆彗星掉了下來，大的恐龍都死了，只有從恐龍進化來的一隻飛向藍天的小鳥活了下來。」在柯達中國公司三樓寬闊的露天陽台上，王兵抬頭望瞭望遠處的天空，對經濟觀察報記者說，「是不是巨大的恐龍一直要活下去才叫成功?我認為柯達從恐龍進化為一隻鳥，變成一隻鳳凰，也是成功。」

王兵是柯達大中華區總裁，40歲出頭，板寸髮型，顯得幹練利落。有意思的是，他隨手帶著一本像書一樣大小的小黑包，包裡上面是一個本子，下面疊放著十多張各個企業的印刷包裝紙，說到相關話題時，他便從包裡翻出其中一張印刷包裝紙予以形象化說明，讓他看起來像是一位市場推銷員。而他也笑著點頭，「我就是柯達的推銷員。」

變身圖文印刷小巨人

嚴格地說，王兵算不上真正的柯達人。真正的柯達人應該是從事膠卷影像、經歷了柯達輝煌榮耀的人。不過近十年來隨著柯達的衰敗，這些人大多已離開。王兵於2005年6月15日隨加拿大印刷設備廠商克里奧公司被柯達收購而進入柯達，之前是克里奧公司負責亞太市場的銷售總監。

他沒有感受到作為柯達人輝煌的榮耀，相反從進入柯達大家庭到現在的8年間，正是柯達132年公司歷史上最艱難、最窘迫的時期，也是柯達起死回生嬗變的轉折時期。王兵從外部被併購到柯達8年來的種種感受和經歷，正是柯達轉型新業務的一個個體切面。

比王兵早兩年進入柯達的還有柯達現任CEO安東尼奧。安東尼奧2003年之前是惠普的噴墨打印機業務的負責人。受命於危難之中的安東尼奧，帶領柯達轉型。收購加拿大克里奧公司只是安東尼奧帶領柯達轉型數字圖文印刷的一個個案，這宗交易柯達出資高達9億多美元。

此外，安東尼奧還相繼完成了對Bobst公司、Unipixel公司、Timsons公司以及全球最大的印刷板材生產商柯達寶麗光等五六家公司與印刷油墨、板材、軟件等相關公司的收購和整合，構建起數字印刷領域完整的產業鏈。

王兵的職位則幾經變化。先是柯達亞太區的市場總監，之後升任為中國區總裁、總經理，再往後又出任柯達亞太區數碼印刷部門的總經理，今年5月1日重返中國市場，獲任大中華區總裁。

柯達印刷業務在中國市場開荒拓土，業績不俗。王兵說，目前年營業收入10億元，佔整個大中華區市場的15%，但佔高端產品50%以上的市場份額，其中柔性印刷版的銷售每年以30%以上的速度遞增。

由於專業性太強，普通消費者很難理解何為數字印刷業務的高端產品。王兵從隨手攜帶的小公文包中取出一張國內某大型藥廠的包裝紙盒，向記者介紹，印刷廠一年需要生產該藥廠8億張藥品包裝盒紙，紙上印有條形碼標籤，藥廠和用戶可隨時隨地通過掃瞄儀或手機掃瞄，獲取這盒藥的真假、生產及裝箱時間等信息。如果低速印刷，沒有任何技術難度，難就難在高速印刷8億張，同時保證每個碼不打錯。「如果技術不行，高速印刷會導致輸出速度不夠快，或者打印出來不清晰，達不到錯碼率低於0.01%的要求。」王兵說，高速印刷的核心技術在於噴墨頭設備，中國企業目前還不具備生產噴墨頭的核心技術，柯達正是為印刷廠商提供這種高速印刷需要的噴墨頭和噴碼技術。

此外，柯達的這項高速打印技術還被廣泛應用到需求量急劇增長的快遞單上。柯達中國公司市場部顧經理稱，國內快遞公司百分之八九十的快遞單採用的是柯達印刷技術。一份快遞單5聯，5張單子都印有條形碼。全國每天有數億張快遞單使用，採用高速打印的印刷生產方式，條形碼印刷不容出錯，否則物流無法進行，包裹送不出去。

按照王兵的說法，柯達下一步重點推廣的印刷技術能夠做到按需印刷，用戶需要印多少就印多少。若果真如此，將引起一場印刷業的技術革命。傳統的圖書報刊印刷對於起印數量有嚴格要求，這是印刷廠商從盈虧成本與數量之間的關係考慮，比如有的印廠要求圖書印刷最少2500本、報紙最少10000張才能開印，由此也產生了大量庫存圖書報刊，造成了資源浪費。「柯達新的印刷技術不需要印刷版，就像噴頭碼一樣，一邊走一邊自動印。」他稱，這項新技術今後在中國廣泛應用後，用戶不受印刷數量的限制，比如最少也可以只印200張，理論上講可以把中國圖書報刊目前40%的庫存減少到10%。

王兵說，柯達今年全球的銷售收入在26億美元左右，稅前利潤約1.6億美元。預計5年後，銷售收入增長到45億美元，利潤4億多美元。而公開市場數據顯示，全球包裝市場規模到2015年預計為3000億美元，功能印刷的市場規模達到500億美元。「這是我們現在給財務分析師、給投資者講的故事，並用多種方式向他們證明這個故事是可信的。」王兵補充說。重新上市的柯達新股東包括私募投資公司黑石集團、對沖基金藍山資本，美國證監會文件顯示，這兩家股東在新柯達的持股都超過20%。

尋找有足夠多食物的叢林

難以想像，轉型期間陷入絕境的柯達最糟糕的時候是什麼樣子。

「我聽說，最困難的是有一天早晨醒來，柯達總部的賬上只有2萬美元。現金流幾乎斷了，那是很慘的。」王兵說，「當然這種情形不是常態，可能是因為前一天剛花費數億美元買進一家公司，而柯達自身某個資產出售一時沒有談妥，或正好趕上養老金、醫療保險金前一晚被劃走，這樣一個特定的青黃不接時期的某一天早晨。」

柯達雪崩式隕落始於2000年之後，當時的主營收入以30%的速度劇減，膠卷驟然賣不動，嚴重滯銷，因為消費者開始選用更酷的不需要膠卷的數碼相機拍照。僅僅10年時間，一個建立在膠卷產業上已有一個多世紀曆史的柯達王國被數碼迅速摧毀。有趣的是，摧毀柯達的數碼相機正是由柯達最早發明研製，以至於英國《經濟學人》雜誌刊登的一篇文章稱，「傳說列寧曾經嘲笑資本家會賣給你吊死他的繩子」，「資本家經常會投資一些破壞他們自身業務的技術。柯達就是一個絕佳的例子。」

一邊是主營收入以30%的速度遞減，不斷流血，資金鏈抽緊;另一邊是全球10多萬員工的工資以及當初輝煌時許諾支付給退休工人的高福利需要抽血——柯達有56000名退休工人，大多沒有接受過大學教育，柯達許諾給退休工人的高福利和醫療保障包括醫藥、牙科、人壽保險、生存保證金及其他福利待遇，總額接近12億美元。

自身債務危機和資金嚴重短缺的壓力，逼得搖搖欲墜的巨人柯達走上申請破產保護最後這條路。

王兵說，柯達進入破產保護期的有利之處在於，不管是柯達的股東還是債主，在18個月的保護期內，各方在法律的監管下達成協議清理資產，同時也給各方的談判和重組一個最後期限，避免陷入無休止的談判拉鋸戰中，為柯達重生贏得時間。

諸如上述對退休工人無法兌現的12億美元高福利承諾，柯達在被保護期內與企業退休人員委員會達成一攬子協議，終止之前的承諾，作為補償，柯達向企業退休人員委員會提供6.35億美元的無擔保債權。因此途徑，柯達了結了壓在身上支付給退休工人的高福利資金沉重負擔。

更大的問題在於，如何全力挽救柯達剩餘的價值?如何讓柯達死而復生?柯達分了兩步走。第一步，裁員、出售資產，止損換回現金。好在膠卷影像的資產雖然在縮水，但柯達擁有3萬多項專利技術和知識產權的資產，它們構成柯達引以為傲的領先科技成果，也是柯達最有價值的資產;第二步，確定突圍方向，膠卷的世界近乎消失，那麼重生後的柯達要往哪裡去?

不過，出售資產遇到的首要問題是，哪些資產是柯達戰略調整可以徹底放棄並出售的?哪些資產應予以保留作為今後突圍新業務的基礎?

公開資料顯示，柯達將畫廊授予Shutterfly，將OLED顯示技術轉讓給了三星，並將數碼影像專利組合出售給了蘋果、谷歌等科技巨頭。柯達還將其電影和紀錄片影像資產出售給英國一家退休基金管理公司。王兵說，「這家英國退休基金管理公司之前與柯達有業務往來，我們認為只欠它10多億美元，但它認為我們欠債數額更多，最後在破產保護法律下達成協議，我們把影像業務和文檔掃瞄資產賣給了這家英國退休基金管理公司。」

柯達出售的最大一塊資產當屬醫療影像部門，主要包括X光片和超聲波等業務。王兵說，在西方國家的醫療行業中，X光片受到核磁共振、CT的數字影像技術衝擊，當前醫療圖像領域新的領導者是GE、西門子、東芝。如果讓柯達現在再去投入醫療做核磁共振是個麻煩事，而如果收購GE、西門子又幾乎不可能，柯達決定將醫療影像部門資產和業務出售，最終賣出20多億美元的價格。

柯達當年的老對手、中國膠卷生產商樂凱的一位不願透露姓名的部門經理，向記者分析柯達轉型錯失了數碼相機的新興產業機會。「柯達雖然在1975年發明了世界上第一部數碼相機，但柯達希望消費者繼續使用傳統相機繼而購買其毛利率達80%的膠卷，同時柯達也誤判了數碼發展的形勢，沒有預料到數碼相機的增長速度是幾何級的。歷史雖然不能重複，但回望歷史總能讓我們總結出一些有益的教訓。柯達如果當初抓住數碼相機的浪潮，足夠重視發展數碼相機，或許今天數碼相機的老大不是佳能，而是柯達。」

但王兵對此評論不屑一顧，他甚至慶幸柯達沒有轉型去投身數碼相機。「滿世界都是柯達造的數碼相機，又能怎麼樣?」他哈哈一笑，「就算當初柯達轉型把全部資金投向數碼相機，恐怕結局還是破產，搞不好更慘。全世界數碼相機加起來有多少營業收入?有多少利潤?柯達的數碼相機曾經做到北美市場第二位，但利潤率只有2%。利潤率如此之低，根本支撐不住柯達的生存需求。」

王兵的擔憂或者說柯達的擔憂，包含了一種西方企業轉型的智慧。之後發生的事實也證明，數碼相機只風光了幾年，很快被更酷的電子產品拍照手機取代。業內新近又傳出佳能決定不再生產卡片機的消息，將逐步淡出數碼相機行業。王兵頻頻反問記者，「未來數碼相機被手機取代，如果當初柯達轉型選擇數碼相機，難道現在柯達還要去做手機?柯達做手機能超過蘋果嗎?這條戰線拖到哪裡才算完?」

他的結論是，企業轉型要立足於自身的成本結構和知識產權結構，而不顧自身結構特點追趕時代潮流的轉型不會成功。

在他看來，如果能把柯達的轉型解讀透徹，就會發現，很多商業原理與通常人們的想法並不一樣。

王兵說，「柯達的轉型必須滿足幾個條件，首先要找到一個足夠大的行業進入，其次還要有足夠多的知識產權，不能像有些做加工的中國企業只能賺2%的加工費，還要有足夠大的利潤。總的來說，柯達要在這個有足夠多食物的叢林裡，努力再次長大為新行業的老大。」

循著這樣的轉型思路突圍，2005年新任CEO的安東尼奧在重新梳理柯達的專利技術和知識產權構成後，確定圖文印刷領域是柯達轉型的方向。

王兵說，印刷是材料科學和影像科學的最佳結合，也是全球前幾大行業之一。柯達做了100多年膠片，同時擁有色彩和精細化工的經驗和技術。轉型到圖文印刷領域，如果還需要其他的產品結構來豐富它的印刷叢林，柯達就會到外部買過來。實際上，柯達也正是在2005年到2007年間，接連買下四五家印刷行業技術前沿的不同產品公司，與柯達原來一家印刷相關公司，以及1萬多項保留下來的專利技術，重新整合資源，共同完成了柯達圖文印刷部門的組建。

也許很多人並不知道，柯達曾是那個時代的蘋果公司，消費者對柯達膠卷的喜愛程度甚至要超過現在的蘋果產品。柯達膠卷的銷量一度佔據全球70%以上的市場，這個比例一直保持到2000年前的100多年間，柯達都是全球最有價值的品牌之一。但如今重生的柯達銷售收入只有區區26億美元，這樣規模的公司無論在美國還是在中國比比皆是，並不突出，充其量是個有潛力的小巨人。新柯達會成為王兵眼中從恐龍進化來的金鳳凰嗎?會上演大眾所期待的天王巨星再度歸來嗎?至少目前還看不出。

柯達復活了，但所面對的市場環境和消費者都已發生根本性變化，它是否能再現上一個柯達的輝煌，這個答案很值得人們去等待。

從小散戶、中實戶到專業操盤人歷練，縱橫股海四十二年的李宗男，不但練就一身技術分析的好本領，更熟稔主力操盤的形態。

散戶只要洞悉主力的「賺錢劇本」，不但可以大幅降低被套牢的風險，甚至跟著賺一波。

口述‧李宗男 整理‧林心怡台股雖然早已走過「四大天王」（雷伯龍、沈慶京、邱明宏、游淮銀）的「傳統主力」時期，進入外資、投信、自營商三大法人機構的「合法主力」年代，但波動的股價看板上，依然隨處可見主力的痕跡；他們可能是對公司股價有企圖心的大股東、外圍財主，或是有實力的大戶，這些操控盤面股價走勢的主力，可以帶你上天堂，更常常請你住套房。散戶投資人如何洞悉主力動向，趨吉避凶，以下是退役主力操盤手李宗男獨家親身分享的密技。

破解一：挑小型股

從明星產業下手 目標價設定整數關卡如何觀察一檔股票是否有主力介入，其實從技術面、籌碼面及成交量變化，就能洞悉主力操作手法與心態。主力在控盤前都會做好三項準備：一、挑股票，二、算籌碼，三、獲得公司派或外圍籌碼支持；然後再以「養、套、殺」等操作手法大賺一票。

主力青睞的股票大多為「小型股」，一旦搭上當紅明星產業，或出現業績亮麗、轉虧為盈的炒作題材，要拉抬股價也相對容易。此外，股本最好是低於二十億元，甚至十億元以下的公司。在籌碼方面，董監持股比率越高者，代表流通在外的股票不多，只要主力算好籌碼願意拉抬，或者獲得「公司派」支持，談好合作條件，免得被惡意倒貨或吃貨，自然很容易影響股價。

做好控盤前的準備工作後，主力就著手編排「賺錢劇本」，進入「建立持股」、「拉抬」、「洗盤」、「出貨」四階段循環，也就是俗稱「養、套、殺」的操盤手法。有的會經歷「兩個循環」，也就是吃貨、拉抬（帶量急拉）、震盪洗盤，再拉抬、再次震盪洗盤（盤頭）、再出貨。

一般來說，有主力介入的股票，目標價大多會設在「整數關卡」，短線主力可能逢尾數是五元、十元就獲利出場。有企圖心的主力目標價至少是「倍數」起跳，如知名主力介入股基因（胖達人幕後控股公司），從去年低檔大漲至今年高點，短短七個月，漲幅高達三．六倍；又如股性投機的合機，也曾受主力拉抬，自二○○三年十月底起漲，約七個月，股價就大漲二．八倍，都是經典案例。

破解二：拉抬作價

用艾略特波浪理論 操作倍數目標價在拉抬的過程中，有倍數目標價企圖的主力，還經常會以「艾略特波浪理論」來操作。

以○三年曾經有大咖主力炒作的股票合機為例，就是公司派與主力聯手作多的典型案例，由於合機董監持股向來高達三五％，股本僅二十四．○九億元，流通在外的籌碼並不算多，主力只要賦予「轉機」、「業績亮麗」等題材，是一檔不難炒作的標的。

當時合機接到台電「六輸工程」訂單，大股東打算賣二萬張股票獲利，當年股價十五元，每天成交量才幾百張，如果一次賣出，不但賣不完，還會重挫股價，無利可圖，因此公司派找來主力一起拉抬股價，才三個多月就大漲二．八倍。

從合機○三年十月二十九日至○四年五月十八日的日線圖來看（見圖例一），近似「艾略特波浪理論」走勢，其中，股價從十五元漲到最高四十二元附近，是第一波至第五波的上漲波，而ａ、ｂ、ｃ波的下跌波，則是從高點大跌至五月十八日的最低價十八元。然而，在股價炒作的過程中，事實上從Ｋ線、成交量變化就可以看出主力低檔吃貨，高檔出貨的跡象。

破解三：震盪洗盤吃貨

甩掉搭便車散戶 股價不破十日線至於要如何觀察一檔股票有主力介入？首先，看看有什麼類股最強，再從最強的族群找出強勢股，或三大法人新買進的股票，待股價整理一段時間後，有明顯帶量突破盤局，並出現Ｋ線「連三紅」的「紅三兵」時，可初步研判該檔股票有主力追捧，此時宜觀察股價位處的相對低檔還是高檔，再投資布局。

若是出現在股價底部翻揚區的「紅三兵」，代表該檔股票開始蠢蠢欲動，尤其三根都是收漲停板或接近漲停板的話，代表主力作多心態強烈，有機會是匹「大黑馬」。即使不是接近漲停板的紅三兵，只要每根紅Ｋ線收盤價一天比一天高，仍代表股價相對強勢，若搭配ＭＡＣＤ由負轉正，ＫＤ值交叉向上，逢拉回都是介入的買點。

例如今年八月十二日，我以股價一七○元陸續布局的生技股智擎（見圖例二），就是典型的代表；相反地，若是在漲一段時間後出現的紅三兵，尤其出現「量大不漲」，就要提防主力拉高出貨了。

當然，主力股在股價大漲一段時間後，就會開始進入「洗盤」的階段。「洗盤」的手法通常有二種：一是「震盪洗盤」，主力高出低進，上下狹幅震盪，目的是要甩掉那些搭便車的投資客，以達吃貨的目的，通常即使出現巨量長黑，股價也少跌破十日線；二是「向上震盪洗盤」，但這種手法比較少見，因為主力成本會較高。總之，一旦洗盤籌碼收足後，主力就會拉高出貨。

然而最高明的主力出貨法，是在股價高檔架構平台的「震盪出貨法」，這種方式與洗盤手法類似，散戶投資人常會誤認主力在洗盤而逢低承接，結果慘遭套牢。在Ｋ線上會反覆出現紅黑棒，甚至有製造上攻的假象，但股價不會突破前高，因此當「高檔爆量收黑」或出現陰線的「十字線」、「留長上影線」的變盤徵兆，都是主力出貨的跡象。

破解四：高檔出貨

買單虛掛誘多 常以價跌量縮收場此外，其他研判主力「高檔出貨」的跡象，還有虛掛買單、股價利多不漲反跌、股價該漲不漲並與大盤背道而馳、量價背離，以及股價漲停後次日開低盤等五招。

其中「虛掛買單」就是從「前五檔買賣價揭露」中做觀察，例如當投資人發現掛單準備買進的張數每一檔都高達一、二千張，掛單準備賣出的張數卻不過五百張，看似買方氣焰旺，但幾分鐘後買單急縮，最後股價下跌作收，代表主力在作價時，採用「虛掛買單」方式「誘多」；也就是說，主力在心態上並非真心想要拉抬股價，而是一種拉高出貨或洗盤的姿態，最後也是「價跌量縮」收場。

以我之前波段操作的Ｆ-康聯（見圖例三）為例，今年九月十三日突然爆出四千七百多張的成交量，對照原本日均量頂多四百多張來看，當天的「爆量收紅」，頗有主力介入的味道；接下來連續出現「紅三兵」、成交量持續放大，搭配股價越墊越高，加上先前股價已盤整打底大半年來看，主力作多的企圖心明顯可見。

Ｆ-康聯是股本僅七億元的醫療控股公司，具備當紅的生技題材，完全符合主力最愛股本小、有話題性的炒作條件。Ｆ-康聯在九月十日傳出第三季盈餘衝高、單季ＥＰＳ上看一．五元利多後，股價持續「價漲量增」，在主力籌碼追捧下，果然於九月十三日出大量並從七十六．七元大漲至八十三元後開始整理，直到十月二十二日又出現大量、突破整理平台，我才在八十五．一元加碼。

六天後，當股價「高檔爆量收黑，留長上影線」時，我研判為主力出貨量，以股價九十八．三元賣出，六天就獲利一成五。對照後來的股價下殺，證明先行獲利了結，保持資金靈活性相對安全。雖然Ｆ-康聯操作經驗也可能是「洗盤量」，但仍寧可先出場，等趨勢明確再布局，畢竟自前波低點算起漲幅達四成五，已是相對高檔區。

挑選這類有主力追捧的股票時，最好還是挑選有業績基本面支撐的股票，否則一旦線形出現「敗象」，就要停損出場不宜戀棧，這才是投資持盈保泰的不二法門。

看穿主力速成班 看K線、觀籌碼、搭強勢股順風車

從艾略特波浪理論嗅走勢

當台股多頭時，前五波為上漲走勢，後三波（ａｂｃ）為下跌走勢，，一共八個波段。在上漲行情中，第一、三、五是上升波，第二、四為回檔波，在下跌的過程中，ａ、ｃ為下跌波，ｂ波為反彈整理波。

低檔見紅三兵，有主力吃貨觀察強勢股或三大法人新買進股票，股價整理一段時間後，有明顯帶量突破盤局，並出現Ｋ線「連三紅」的「紅三兵」時，可初步研判有主力追捧，宜觀察股價位於相對低檔還是高檔，再投資布局。

主力出貨5跡象

1.虛掛買單。

2.利多不斷，股價不漲反跌。

3.該漲不漲，與大盤背道而馳。

4.量價背離。

5.股價漲停後，次日開低盤。

復興航空在上周取得民航局獲准設立，成為第一家台灣本土廉價航空，中華航空也傳出要跟進，而長榮航空採較觀望的態度，仍以高端商務客為主。究竟復興、華航投入廉價航空的經營，打的是什麼算盤？

撰文‧許瓊文

目前進駐台灣的廉價航空共計十三家，包括新加坡酷航、亞洲航空、日本樂桃航空、韓國釜山航空等，而復興、華航加入戰局，最快將在明年此時首航，除了消費者有更多元選擇外，對復興、華航來說，是否真的有「利」可圖？

復興航空董事長林明昇，上周一身皮衣牛仔褲，輕鬆接受媒體近兩小時的聯合採訪，他表示，未來全新的廉價航空，將針對「台灣旅客」量身打造，資本額將在二十到三十億元新台幣，初期先購入二到三架飛機，以現有的航點為先，飛行時間在五小時以內的亞洲區域航線，最快明年正式啟航。

而華航也計畫十二月由華信航空與新加坡航空投資的虎航，共同成立廉價航空，華信可望持股五一％。華航副總經理楊子葆也對媒體宣布，「廉價航空的經營有獲利空間，華航不會缺席。」

傳統航空市占下滑一成

從整體市場來看，近幾年，亞洲吹起廉價航空的熱潮，廉價航空從載客率、市占率來看，都深深威脅著市場上原有的領導品牌航空公司。

以台北飛新加坡航線來看，新加坡航空在JetStar捷星航空加入市場後，市占率從原本五成降到四成六；其他如太平洋宿霧航空、亞洲航空、虎航、釜山航空也都是如此，影響原本市場上的領導品牌市占率至少一成以上。

尤其是釜山航空，讓原本台北到釜山市占率百分之百的復興航空，快速降到不到三成的市占率，可以想見復興如此積極投入廉價航空的營運，就是希望藉此扳回一城。

兩家本土航空躍躍欲試，也看好台灣廉價航空市場，因為林明昇認為，現在每年台灣出國人次達到一千多萬，「透過廉價航空，可以提供較低的旅遊成本，引誘更多人飛出國。」事實上，台灣政府也正是看上這項商機，希望提升來台人數，刺激觀光。過去捷星航空、亞洲航空開航台北後，所帶入的新加坡或馬來西亞觀光客，都比前一年成長幾乎二倍。

全球經營表現最佳的廉價航空「亞洲航空」，在開放中國二線城市天津、杭州等路線就是如此，先開出航點，再用低票價吸引旅客上鉤，讓許多根本沒聽過這些城市的馬來西亞人，願意嘗試前往旅遊。

海洋大學航運管理系助理教授張邱驊，也以波蘭第三大城克拉克夫為例，近來成為歐洲人的旅遊新寵，就是拜廉價航空之賜，從二○○四年第一家廉航Germanwing開航後，陸續多家加入，觀光客單年暴增五○％，成長了一百萬人次，更創造出二座五星級旅館及一千萬個就業機會。

「台灣也可以有這樣的機會」，張邱驊樂觀表示，只要在開放天空的政策，以優先保障國籍業者發展，並且輔導各個縣市政府加強觀光行銷，台灣很多城市都可像波蘭的克拉克夫一樣，在亞洲創造觀光商機。

站在國家角度，開放業者成立廉價航空，擴大旅遊市場，絕對是全民之福；只是不得不問，台灣市場這麼小，人口少，真的支撐得了兩家本土廉價航空，甚至更多？

鎖定背包客 不同於傳統航空張邱驊語重心長地表示，國內本土業者千萬不能僅成為「廉價航空」，而是要落實「真正低成本航空，也就是LCC（Low cost carrier），才能獲利。」亞洲低成本航空最大的挑戰在於，營運條件與傳統的航空業者幾乎相同，張邱驊舉例，「台北飛新加坡，捷星航空的票價也許有部分真的很便宜，但是也有些票價比華航還貴，廉價航空不是真的廉價，而是收益管理做得好。」台灣本土航空公司的營運成本大致差不多，航線也很難有太大的變化，「唯一能夠創造出的差異化，找到獲利點就是『營運服務』」，張邱驊說。

無論是哪一家航空業者投入LCC營運，一定要與原本的「品牌」切割，原本的品牌繼續經營高端商務客，廉價航空則鎖定「計畫旅行的背包客」，因為航線不便，在操作上就要避免影響到原本既有的市場。

至於行銷方式，就要各憑本事，票價能不能做到更彈性，例如國外的廉價航空票價幾乎隨時浮動，並且包裝出更多勾引消費者的產品，這是航空業者的考驗。

也有立委擔心，目前國人不一定真的了解廉價航空嚴苛的搭乘條件，無論是選位、行李載重、機上服務等各方面，都必須額外收費，近年也衍生出許多消費者糾紛問題，「未來本土廉航若產生消費糾紛，政府的態度是什麼？會影響廠商的經營方向。」張邱驊提醒。

政府若沒有良好的配套，包括旅運規範的溝通宣導以及航站的規畫，只是貿然開放業者成立廉價航空，而造成經營困難的窘境，恐怕會更加難以收拾。

廉價航空什麼都要錢，你能接受嗎？

—— 傳統航空與廉價航空服務比一比

傳統航空 廉價航空

依航程長短提供不同餐點 餐點 須額外付錢依航程長短提供不同節目 視聽設備 旅客自備或向航空公司租借依各艙等提供托運行李件數與重量規定 行李托運 限一件隨身行李，托運行李須額外購買

有 空橋服務 無

座位空間以旅客舒適為主 座位空間為爭取最多座位，空間較小1、可透過網路、電話、旅行社、實體櫃枱等多種管道2、有預先訂位服務，訂位後若有航班異動，可致電客服中心免費協助更換，若開票後有異動，將收取手續費3、有兒童（2～12歲）票價，一般約為成人票價的75％ 訂位購票1、以網路銷售為主，透過客服中心和機場櫃枱訂購機票的旅客，需要另外支付開票手續費2、訂位後馬上開票，任何異動都須收手續費

3、兒童與成人同價

提供預選座位機制，不另收費 座位選擇 指定座位要額外收費

整理：許瓊文

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

今年冬天，宏碁人過得格外寒冷。十一月五日，王振堂黯然交出宏碁執行長棒子給翁建仁，董事長位置也只坐到明年六月。十一月二十一日，再爆人事大地震，王振堂與翁建仁雙雙請辭，改由宏碁創辦人施振榮接下董事長兼執行長職務。消息一出，市場譁然。

老驥伏櫪，志在千里，年近七十的施振榮親上火線，「這恐怕只是施振榮清理戰場的第一步。」不願具名的分析師說，為了引進新的外部執行長，施振榮得先把空間拉出來，讓接手的人更好發揮。

研發創新不足！

花大錢行銷 市場卻不賞臉就在宏碁第一波人事改組消息出爐之際，宏碁也立即宣布現金增資計畫，預計發行一．三六億股，發行價格二十一元，約占目前宏碁股本的四．八％，幾乎僅次於施振榮家族持股五．六五％，為宏碁引進合作夥伴留下想像空間。

幾天過後，施振榮在對宏碁股東的公開信裡也明白寫道：「除了思考如何借重公司現有的核心能力及優勢，也將積極尋找外界能與宏碁互補的合作夥伴。」確實，在老態畢現的ＰＣ產業裡，要想成功轉型，靠的不是打包出售，就是得引入新的合作夥伴、找進外部執行長；惠普找來eBay前執行長惠特曼（Meg Whitman）是如此，戴爾創辦人麥可．戴爾（Michael Dell）一手主導讓公司下市，也是如此。

宏碁的重整相較於惠普、戴爾，晚了好些年，施振榮若要大刀闊斧改革，證明自己是玩真的，清理戰場、丟掉包袱，是早晚的事。

原本由翁建仁接棒、被外界質疑「換湯不換藥」的改革，就在王振堂與翁建仁雙雙請辭後，換得資本市場一片叫好聲，隔日宏碁股價大漲五．一三％，就是最好的佐證。但在此同時，野村證券發出最新報告，直接將宏碁目標價砍到十元，繼高盛證券的十一元後，成為外資圈最低價。

外資券商為何對施振榮的重返火線抱持觀望？畢竟，宏碁的改革是長期抗戰，高層換腦袋、開拓新人進駐的空間，只是第一步罷了。

其實，近年來在王振堂主導下，宏碁多有力挽狂瀾的意圖，不論是找來國際行銷公司Red Peak董事長柏金（Michael Birkin）出任行銷長，或是從戴爾挖角來的台灣研發中心前總經理陳巧鳳，都頗有革新的雄心。但從結果來看，這些變革似乎只是治標不治本。

無法治本的原因之一，就是這些年來宏碁最常被攻擊的痛腳──研發實力不足。二○○○年，宏碁與緯創分家，緯創得到了多數的研發人才，宏碁則定調專注經營品牌及行銷。對於研發人才流失，王振堂當時以「這樣才能更徹底執行委外代工」來回應。

然而，當年也有聲音質疑，失去研發能力後，宏碁與代工夥伴的關係將失去自主性，如今看來，這個悲觀論調似乎已成真。近年來，宏碁除了開始大舉增加研發人力外，也打破過去都仰賴代工廠仁寶、緯創開發案子的慣例，砸下數千萬元，直接與英特爾合作開發案子，試圖重拾新產品的設計開發權。

「這些案子通常一開，人力、資源投入就是兩、三千萬元，工程師也得頻繁地飛美國開會。」宏碁內部員工說，大舉投資的成果，反映在宏碁Win 8的產品上，並沒有引起消費者太多共鳴。

二○一二年，宏碁砸下大錢在英國倫敦科學博物館辦新品發表會，還大舉邀請媒體飛去採訪，但曝光的結果不如預期；據了解，施振榮當時就為此要求宏碁內部做行銷檢討，甚至要內部人士評估，「為什麼華碩的產品新聞露出比宏碁多？」一位曾在泛宏碁集團工作多年的離職高層形容，「他們（指宏碁）好像認為自己的產品做得不錯，只是不懂得賣。」但多數的人都知道，宏碁走到今日的頹勢，除了ＰＣ大環境不好，宏碁無法以研發能力為本，做出吸引消費者的創新產品，才是癥結所在。

財務沉痾積累！

估計無形資產還有二九○億除了重拾研發能力之外，打銷這些年累積的財務沉痾，也是施振榮披掛上陣後的另一挑戰。第三季宏碁雖已認列了因當年多品牌策略產生的無形資產減損九十九．四三億元；但據野村證券估計，宏碁帳上的無形資產仍有二九○億元。

除了已經打銷的Packard Bell、Gateway等無形資產，宏碁分別在○八年、一一年，花了六十億元購併倚天，斥資三．二億美元收購雲端軟體服務公司iGware，這些投資，都成了施振榮待處理的問題，才能掃除宏碁資產負債表上形同不良庫存的無形資產。

要減輕打銷包袱的衝擊，營運費用就得「能省則省」。「原本編制十人的研發團隊，現在大概只剩五、六人，就連處級主管都走了大半，也不見補人。」宏碁內部員工都忍不住搖頭感嘆。公司甚至明訂，除非是飛行超過八小時的差旅，否則一律都得搭經濟艙，據傳連王振堂也是如此。

這些過程都是改革必經之路，在宏碁迎來新任掌舵者之前，勢必得先走過一段既長又黑的隧道。儘管這樣的改革，相對於產業生態變化已經慢了好幾步，但施振榮重披戰袍的第一步，就精準闢出人事空間，至少已經為宏碁的再造，鋪下最好的第一塊磚。

「比特幣」絕對是近月以來全球最夯的貨幣；這款虛擬貨幣兌美元的匯率，在十月下旬首度站上兩百美元，短短一個月後，已經飆破八百美元。

比特幣匯率短期飆漲的真正原因，來自於「中國大媽」的狂熱收購。

根據中國最大比特幣交易平台BTCChina資料，在今年八、九月間，每周交易量約在一萬至三萬五千個左右，進入十月之後交易量一路暴增，在十一月七日至十四日這一周，甚至單周成交超過五十一萬個。

中國大媽的狂熱，應與比特幣被認為堪可類比黃金的說法有關；由於比特幣的發行量固定且不受任何主權控制，使它具有抗通膨的特質；曾在今年四月間金價急殺之際狂掃黃金的中國大媽，因此也對比特幣特別關愛。

隨著黃金價格持續低迷，中國大媽重押黃金的結果多半受傷不輕，然而，這一回轉戰比特幣，後市恐怕也不容樂觀。知名財經作家王伯達認為，比特幣雖有抗通膨效果，但市場流通畢竟有限，「不可能取代黃金或其他貨幣地位」，他甚至預言，「在量化寬鬆貨幣政策退場時，就能明顯看到比特幣泡沫破滅。」

（蔡曜蓮）

撰文‧周岐原

中共公告本屆三中全會結論的〈改革決定文〉後，不僅Ａ股在十一月十八日單日爆量大漲近三％，連國際知名投資人羅傑斯也認為，這份文件代表「中國已經確定未來十至二十年的大事」。

其中最受矚目的，就是所謂「單獨二胎」政策，夫妻中若有一方是獨生子女，可生育兩個孩子；換句話說，自一九八○年上路的一胎化政策即將畫上句點，每年因此增加的新生兒，人數上看百萬。

經濟學家謝國忠解釋，「長期以來，每年民眾『超生』（生育多於一位子女）的罰款，一直是地方政府的重要收入來源之一。」這是為什麼本次三中全會不能立即實施「全面二胎」的原因，「當局可能不太喜歡（政策）一步到位。」在中國，俗稱「超生罰款」的「社會撫養費」，一直被認為是地方政府的一本「神祕帳」，一方面，中國至今未有關於超生罰款的任何收支統計數字及公開資訊，徵收亂象也屢見不鮮。「單獨二胎」政策上路後，等於砍掉地方政府在「超生罰款」部份的大半利益。

回頭觀察中國的人口結構，也已走到不得不變的關口。去年，中國的總出生率僅約一．一九％，猶低於台灣去年的一．二七％水準。根據人口普查資料顯示，二○一○年時，中國十四歲以下人口比率只有十七％，比一九九○年時整整減少一成；相對地，六十五歲以上人口占比，卻從六％快速增加至九％。

在老化加速的情況下，目前中國至少有十四個省分的退休金帳戶呈現虧損，累計金額達七六七億人民幣（約三七五八億新台幣）。依照目前出生率，未來維持制度將更加困難，影響所及，人們勢必要縮衣節食提高存款，也就開始衝擊中國力拚內需經濟的轉型大計。

當然，「單獨二胎」無法立即扭轉退休金的困境，也難化解數年內即將爆發的缺工問題；但在謝國忠的解讀中，中國最高領導人至少已經藉此對全國上下做了明確的改革宣示；接下來許多挑戰既得利益者的改革，也在這次的宣示中有了「上行下效」的基礎。

「與全世界最大的醫療通路商美國漢瑞祥（Henry Schein）愛情長跑三年半，總算修成正果。」自金融風暴、歐債危機以來，股價處於低檔的雷虎科技董事長賴春霖吐了一大口悶氣，不但從遙控模型玩具轉型到醫療生技金雞業，成功升級，更獲得強勢通路資源，業績上看五倍。

撰文‧林麗娟

已有三十五年歷史的雷虎科技，訂單滿滿，ＣＮＣ（數位控制機床）生產線全開「轆轆轆」地轉動著，令人驚訝的是它製造的產品竟然不是原來核心產品的遙控汽車、飛機等模型玩具，而是俗稱「電動手機」的牙鑽機。雷虎董事長賴春霖表示，原來的遙控產品由大陸廠承作，現在台中廠已經轉型升級，全面做牙科醫療產品。

從小嚮往飛行的賴春霖在二十二歲那年結合興趣創業，起先是一家小模型玩具店，兩年後變身為雷虎科技，因技術精湛，磐石獎、精品獎一一落袋，還開闢了蘇州廠，居安思危，在順風之際學轉舵。十五年前他預見到遙控傳輸設備市場的銷售瓶頸，苦思如何找到一塊可以長期營收的市場，再創第二春，有感於醫療生技業是始終被需要的市場，於是思考技術移轉結合的可能性。

創新技術卻苦於無通路

追尋新大陸，從遙控模型紅海轉型到醫療生技藍海，業界都很豔羨，但這其實不是一蹴可幾的。外人不知，賴春霖早在十三年前，就曾把雷虎精密機械加工的核心技術移轉到製作骨釘、牙根釘，但栽進去後發現，自己位於好幾手代工的底層，無利可圖，趕緊出場了事，不過，這並沒有澆熄他轉型的熱火。

不久，賴春霖在牙科門診中，與同是扶輪社友的牙醫聊到轉型失利的挫折，醫生直截了當地表示：「你應該去做一套幾萬元的牙鑽機才對，兩岸十三億華人沒一個做出精密的牙鑽機，淨是些及格邊緣的產品，效率差又容易壞，除非你也做不出來。」賴春霖聽了很不服氣：「真的有那麼困難嗎？」他雄心大起：「沒人做，那麼我來做，既然嗅到商機，我相信能賺到錢。」牙醫朋友為了鼓勵他，還提供了兩支牙鑽機讓他回去拆解研究。

賴春霖二○○二年初投入其中，體會到雷虎科技遙控模型所專精的發動機、渦輪噴射引擎技術，正好可以延伸到牙鑽機的製造上，至○五年首支三十六萬轉速、高於市售產品的牙鑽機誕生，卻打不開全然陌生、封閉的市場通路。

只不過，賴春霖對於轉型牙科醫療始終難以忘情，每隔半年他就飛到外國的醫療設備用品展覽會場觀摩學習，吸收新知與動力。而他不忘提醒自己：一定要先找好通路端的夥伴，否則有商品、沒通路，也不成事。

賴春霖回憶與漢瑞祥這樁「姻緣」的起頭。一○年初他走進芝加哥的展場，眼睛為之一亮，因為美國五百大企業、那斯達克上市的漢瑞祥也來參展，他毛遂自薦，秀出手機裡的雷虎模型玩具與扭力強大且穩定的不鏽鋼牙鑽機照片，爭取派人來台訪查。

因怕好事多磨，賴春霖加足馬力，一一年在見到漢瑞祥副總裁Nathan Johnson後，議定由雷虎科技百分百投資的雷虎生技製造並銷售台灣市場；漢瑞祥、雷虎科技合作，分別占股五一％、四九％，於今年五月增資至二億零五十萬元，十月正式設立雷祥生技。於是，一扇市場通路的大門，從此展開在賴春霖的眼前，雷虎也擺脫模型玩具市場不振的景氣，躍登高階的生技產業。

「追求」漢瑞祥三年半有成一二年雷虎科技與漢瑞祥「訂婚」了，「定情之物」正是TTBIO品牌牙鑽機，「以營業目標做比較，我們幾百萬美元對上百億美元規模的漢瑞祥，算是高攀，能獲得漢瑞祥青睞而成親，我只有發揮研創精神，強化競爭力。」兩次陪同賴春霖赴美會見漢瑞祥總裁Stanley Bergman的秀傳醫療體系總裁黃明和笑著點頭：「賴春霖與漢瑞祥光是從認識到簽約，就交往了三年，還好雖然賴春霖學歷不高，卻從小聽ＣＮＮ（美國有線電視新聞網）練習英語，能夠與老外溝通，對自己的核心技術更是能完全掌握與說明，讓Stanley接受了求婚；而我再敲敲邊鼓，為秀傳醫院採用它的產品作見證，二○一一年九月終於圓滿達成簽約任務。」來來回回談判花了三年，雙方就要過著幸福快樂的日子，可是，進洞房之前還差臨門一腳，這一腳，就是ＩＴ力道。

賴春霖想來莞爾，為了百年大計，他依照「新娘子」的要求，費時數月與那斯達克上市公司美商亞太數位潮流公司，談定建置全球數位行銷網，讓ＩＴ雲端資訊科技也到位，新娘子終於不再為難新郎，代理經銷動了起來。

賴春霖說，幾年來的投資支出六億元，每股稅後純益（ＥＰＳ）呈現負值；今年雷虎的牙鑽機已反映出四倍以上的成長，到明年加倍擴產，財報上應該能顯現小幅獲利。沉潛十年，他終能一吐這股悶氣，喜形於色的同時，他卻又不敢鬆懈地發下宏願：「我們的牙鑽機體積輕量化，低噪音，是最佳品質的ＭＩＴ產品，三年後要拚世界三大品牌，與德國西門子、日本ＮＳＫ平起平坐。」他有感而發地說：「身為企業負責人，我不能滿足現狀，必須追求新的浪潮。我知道自金融風暴、歐債危機以來，以歐洲為主力市場的雷虎摔到了浪下，但我不甘於永遠在浪下，為免驟然跳起又會再被浪頭狠狠打下去，所以我暫且忍耐，要算準適當的浪頭翻上來，再度成為馭浪的贏者。」從遙控模型到牙科器材，暌違三十五年再有傲人的新品牌，轉型升級大夢漂亮達陣，賴春霖的喜悅、驕傲，全寫在臉上。

賴春霖

出生：1949年

現職：雷虎科技（股）公司董事長經歷：模型玩具店，台灣航空模型運動協會理事長

學歷：小學

家庭：已婚，育有二女

雷虎科技

成立時間：1979年創立

負責人：賴春霖

資本額：8.65億元

主要業務：蘇州廠製造無線電遙控車船飛機等產品，台中廠製造牙鑽機等產品主要客戶：秀傳醫院體系等

近三年獲利：

年分 營收 / 億元 EPS / 元2011 11.296 -0.99 2012 10.489 -1.93 2013Q3 7.8 -1.12

自金融海嘯以後，亞洲飽受資產泡沫化之苦，唯有韓國政府從稅制下手，短期內，打房也許很痛苦，但長期來看，未必不是件好事。

撰文‧劉育菁

與歐美日等國家相比較，韓國不動產的開放相當「晚熟」，主因是一九五三年韓戰結束後，韓國百廢待舉，很長一段時間，政府採取計畫性經濟，並控制房地產的發展，包括限制土地供給、租賃制度及商品房限價政策等，都由政府一手主導。

直到九七年亞洲金融風暴侵襲韓國，發展四十三年的漢江奇蹟，一夕之間財富縮水一半；為了挽救經濟，政府逐漸鬆綁不動產政策，造就韓國不動產自二○○○年至○八年的九年榮景。

房價飛漲 一波波政策只能維持穩定「二○○○年是韓國房價的分水嶺。」法意資產管理房市地產研究部羅克軒指出，九七年，韓國對外接受國際貨幣基金組織（ＩＭＦ）的金援，對內進行經濟改革與結構調整。政府在不動產政策上採取全面性的開放，包括減免交易及持有稅、取消限價政策、提供低利貸款，甚至開放外國人購屋並給予公民待遇等。一連串利多實施下，韓國房價自二○○○年開始起漲，而且一飛沖天。

九七年亞洲金融風暴初始，韓國首爾房價並未迅速下跌，直到企業倒閉、失業率提高後，才大幅崩落。「當時在江南松坡區蠶室洞，土地約七十二坪、建築約一三○坪的透天厝，風暴前市價約一千萬新台幣，過了一年價格幾乎腰斬，最後我用五五○萬新台幣的『跳樓價』購入。」在台韓兩地從事紡織貿易的欣麗貿易負責人吳潛淑，在九八年危機入市，搭上這一波韓國房地產的大榮景。

二○○○年至○三年，首爾房價飛漲，韓國政府自○三年後，每隔一、二年就踩煞車，祭出抑制措施，讓房價不致失控。「雖然政策一波接一波，但整體來看，政策只達到穩定，卻無法讓房價下跌。」羅克軒強調。○三年初始，政府雙管齊下採取「打房與護房並進」的政策，一方面提高資本利得稅，最高達六○％；另一方面，同時進行「十年廣建百萬戶平價住宅」的租屋政策。

因房價上漲並未如預期下跌，○五年至○七年，韓國政府加重打房力道。○五年時，韓國政府從健全稅制著手，把原先土地與房屋分開課稅的持有稅，改為合併課徵，並更名為「綜合不動產稅」。

因為綜合不動產稅制屬於持有稅，除了原先政府核定的一％單一稅率外，對於高價的土地及房屋，如三億韓元（約八三七萬新台幣）土地或六億韓元（約一六七三萬新台幣）房屋，再「額外」採取課徵一％至三％不等的累進稅率。這項政策對高價屋來說，大大增加房地產的持有成本。

但羅克軒表示，房價上漲的速度遠高於增加稅負，房地產投機行為仍然存在。即使綜合所得稅實施的第一年，房價出現七年來首次下跌；但從韓國全國房價指數，只微幅小跌不到三％，對江南一帶的大坪數豪宅，根本一點影響都沒有。

加強力道 富人加稅、自住則減稅因此，○七年政府更進一步採取房地產交易所得稅的「實價課稅」。事實上，韓國很早就實施房地產交易所得稅，只是原本計算的稅基是由公告價格而定，○七年後才改由「市價」課徵；更重要的是，為了減少不動產的投機行為，政府對「多屋族」課徵重稅。

比如，對「一戶多屋」者，針對持有期間、持有戶數及高總價房屋，提高交易所得稅稅負（類似台灣奢侈稅），稅率最高達六○％；但另一方面，為減少衝擊，對長期且自住的屋主，給予出售時按實際交易價格扣除四五％後，再課徵交易所得稅的特別減稅措施。

研究韓國不動產、目前在韓國西江大學語學堂學習韓文的徐俊平說，○七年的打房是朝著「富人加稅、自住減稅」方向，因此並未感受到很大的民怨；但從韓國全國或首爾房價指數來看，並未迅速下跌，「真正壓垮韓國房價是○八年的金融海嘯」。

羅克軒表示，韓國房地產已上漲九年，來到歷史高點，金融海嘯只是讓房地產順勢進入修正的循環。

這也是○八年後，李明博、朴槿惠兩任韓國總統對不動產釋放利多的主因。李明博○八年上任後，調降綜合不動產稅，並提高富人的課稅門檻到九億韓元；朴槿惠今年四月公布「住宅市場正常化綜合對策」，從供給、稅收、金融等三管齊下，被喻為史上「最大膽」的住宅刺激政策。

嚴審房貸 有助抑制炒房以台灣與韓國不動產的金融政策與市場相較，有兩點明顯差異。

第一是房價所得比。據營建署住宅需求動向調查資料，全台平均房價所得比八．四倍，但台北市則高達十二．四倍；但根據韓國國民銀行資料，首爾房價所得比也不過七至八倍，主要是韓國銀行實施嚴格的貸款審核制度。

第二是韓國特有的「傳貰（音同世）」租屋制度，房客在簽約入住前，要交給房東巨額押金（傳貰金），通常是房價的六成至七成，租期為二年，但租屋期間房客則不需要再向房東繳交任何房租；二年期滿後，房東須將傳貰金全數返還給房客，雖然相當於白住，但巨額押金也是很大的經濟負擔。

多數房東拿到傳貰金後，會放在定存賺取利息，積極一點會把這筆資金做投資，或是再買房地產。因此，若韓國房地產不景氣時，租屋需求增加，傳貰金會上漲（不再以房價的六成至七成計算）；若房地產大好時，傳貰金會下跌。

旅居韓國八年、曾經在韓國弘毅大學擔任中文教職的鄭匡宇，在韓國租屋五年，當時首爾房價仍在高檔，他在首爾大學入口地鐵站旁租了一間僅僅六坪的套房，就要付給房東押金五千萬韓元（約一四○萬新台幣）。由於房客要提供高額的押金，在韓國當房東負擔並不重，於是鄭匡宇在一○年首爾房價不再上漲時，就從房客變房東，當起包租公。

鄭匡宇分析，韓國人沒有一宅一生的想法，甚至從就學、工作時就喜歡到處搬家，過去房價上漲時，很多新婚夫妻會想盡辦法貸款買屋；如今，擔心房價下跌，買了之後會被套牢，所以寧可貸款來支付租屋的巨額押金。

徐俊平表示，韓國政府針對富人祭出重稅後，距離首爾一小時車程的郊區如京畿道，有些大坪數高總價住宅，已回到○八年高點。從韓國首爾房價指數來看，○八年至今年第二季，指數下跌五％，郊區屋主若想脫手就得賠售。

從韓國打房政策來看，房市在面對海嘯後順勢回檔修正，配合稅率改革與富人課稅，打房也許很痛，但長期來看，對整體國家經濟未必不是好事。

首爾房價高點已過 !

開徵綜合不動產稅 把土地與房屋合併課稅，對土地３億韓元以上，房屋６億韓元者，採累進稅率１～３％。

2005 提高自備款比率 自備款由４成提高至６成。

特定地區提高交易稅 首都控制區內設立本店或事務所，稅率加重３倍；對別墅、球場及高級住宅等，加重５倍。

2007 實價課稅 按照交易價格課徵所得稅，也就是實價課稅。

調整資本利得稅率 一戶一屋且持有15年以上，稅率降至５％，其他調高到50％，但一戶三屋以上者調高為60％。

2008 調降綜合不動產稅率 降到0.5～１％，並把課徵對象提高至９億韓元。

2013 住宅市場正常化綜合對策 今年內購屋的自住客５年內可免除資本利得稅，但高價屋除外；針對首次購屋者，放寬貸款審核條件。

二○一六年奧運還沒開辦，巴西就已經貪腐、群眾抗議事件不斷，還面臨中國投資縮手、經濟全面下滑的窘境，巴西的奧運，究竟是重演倫敦、北京模式？還是步上希臘後塵，仍在未定之天。

撰文‧乾隆來

巴西首富巴蒂斯塔在十月底宣布破產(詳細報導請見第八七八期《今周刊》)，他從身價新台幣一兆元的超級首富，在短短十八個月內就崩潰破產，不只創下史上最慘烈的財富崩盤紀錄，更帶衰全國經濟，讓巴西淪為今年經濟表現最差、貨幣貶值幅度最大、股市報酬率墊底的金磚五國成員。

巴蒂斯塔的集團公司破產下市之後，巴西試圖重新振作，迎接即將在二○一四年來臨的總統大選與世界盃足球大賽，以及一六年的奧運。今年重摔一跤的巴西，有機會重新再站起來嗎？

為籌資出賣機場經營權

十一月二十二日，巴西總統羅賽芙（Dilma Rousseff）拿到一個大紅包，由新加坡樟宜機場公司、德國慕尼黑機場公司領軍的兩家國際投資人，同意以總金額高達九十一億四千萬美元(約新台幣二千七百億元)的巨資，投資巴西。期盼許久的「奧運經濟」，終於傳出了第一個利多。

經過非常劇烈的競標過程，新加坡樟宜機場公司與巴西營造公司奧德柏組成的合資公司，標得一六年奧運主辦城市里約熱內盧的Galeao機場公司五一％股權，取得未來二十五年對里約國際機場的經營權，得標金額高達新台幣二四五○億元，是當初設定底價的四倍。而且，由於競標過程激烈，新加坡樟宜機場公司的出價，竟然比第二標還高出三一％。

另外一個在里約北部三百多公里的貝洛奧里藏特的Confins機場，也由慕尼黑機場公司與巴西ＣＣＲ營造公司組成的合資公司，以新台幣二五○億元標得三十年的經營權。

貝洛奧里藏特與里約都是一四年世界盃足球賽與一六年奧運的主辦城市，巴西總統羅賽芙決定將國際機場的營運權賣給外國公司，雖然有「賣老本」的嫌疑；但是，只出售兩個機場各五一％的股權，就已經入袋新台幣二七○○億元，無疑給了士氣低迷的巴西政府一劑強心針。

在十一月二十二日之前，巴西，已經悶了好久。

巴西今年股匯雙跌，慘不忍睹。股市從今年開年的六三三一二點，一路跌到七月的四五○七五點，跌幅深達三○％，比陷入泡沫危機的中國還糟糕；至於巴西里拉的匯率，今年開年時，還有一美元兌換二．○四里拉，到了八月已經跌到一比二．四五里拉，匯率貶值二○％。

預計投入一四四億美元的「奧運經濟」，不只無法拯救巴西疲弱的經濟，反而引爆了二十年來最大的群眾抗議運動。

今年六月，聖保羅、里約等城市爆發百萬群眾集體上街頭，抗議政府將巨額資金投資在華麗的體育場館，卻罔顧許多城市的公車因財政拮据停駛、票價大漲等問題，大群失業青年與鎮暴警察衝突，徹夜鬧事、放火燒車、砸毀商店。

引爆群眾運動的「公車漲價」，是巴西通貨膨脹高漲的象徵，在最大城市聖保羅，公車票價從新台幣四十五元起跳，是台北市公車的三倍，而政府還要再漲到新台幣五十元。

妙的是，不只是群眾對於奧運經濟失望反感，連主辦城市里約的市長帕艾斯，都在接受英國國家廣播公司(ＢＢＣ)的專訪中，怒火中燒，對著外國記者說：「巴西舉辦奧運，根本是恥辱！」里約市長帕艾斯爆料，為了奧運整建了十六個新舊場館，除了每次都會發生的預算超支、場館建設時程落後等問題之外，「直到現在(訪問在今年八月底)我們都不知道，奧運結束之後，龐大的運動場館究竟由誰來負責營運？這是一筆龐大的開銷。」曾是媒體、中國追捧的寶地也不過是兩年前，巴西曾經是媒體追捧、商機無限的投資寶地。巴西在二○一一年創造出超過七．五％的經濟成長率，而且連續爭取到世足賽及奧運主辦權，巴西政府為此提出宏偉的經濟建設計畫，要藉著兩大賽事把巴西經濟徹底現代化。巴西是南美洲第一個主辦奧運的國家，也是僅次於澳洲、第二個在南半球舉辦奧運的國家。

巴西不僅快速從○八年金融海嘯中復甦，○九年，巴西股票指數BoVESPA更以不到一年的時間從四萬點大漲到七萬點，舉國歡騰。樂觀的氣氛，連最保守的會計龍頭公司資誠(PwC)旗下的財務顧問公司，都認為巴西已經走上強勁的上升軌道，到了二○五○年，巴西將成為「全世界第四大經濟體」。

當時，最捧場的就是中資了。在金磚五國成員中(巴西、俄羅斯、印度、中國、南非)，中國與巴西堪稱是合作最為密切的兄弟，中國在○九年躍升為巴西最大的貿易夥伴，大量從巴西進口鐵礦砂、石油、黃豆等，金融海嘯前後，更發展出緊密的投資關係，根據巴西政府的統計，從○七年累計到去年底，中國承諾在巴西的投資金額高達七百億美元，超過新台幣二兆元。

○八年風光舉辦北京奧運的中國，熱切地想在巴西複製北京奧運經驗，巴西爭取到一六年奧運之後，大陸更是爆發巴西狂熱，「巴西是熱帶的中國」成了中國與巴西官員見面的問候語。

中國對巴西的投資熱，是傾國家的力量進行全面投資。當時的國務院總理溫家寶，與巴西總統羅賽芙三不五時就熱線通話，兩國高層政治人物頻繁互訪，一直熱到一一年四月羅賽芙率領三百人的龐大訪問團親自訪問北京。中國的龍頭國企中國石油、中石化等，偕同國家發展銀行、建設銀行與中國國際商銀等，到處在巴西撒錢，鐵路相關企業提出全面提升巴西鐵路網的計畫，中糧等農業集團也承諾大幅投資巴西的農業基礎建設。

能否重演倫敦奧運經濟？

令人訝異的是，中國與巴西的關係卻在羅賽芙訪問北京之後快速惡化。羅賽芙訪問北京的一一年四月，全球的天然資源價格已經大跌，巴西經濟從前一年的七％年增率，突然暴跌到剩下不到一％，但是中國的商品卻持續在巴西攻城掠地，最具代表性的就是大陸的低價手機。

根據巴西電子公會的統計，中國手機在巴西的市占率從一○年的五四％(占總進口量)，暴增到一一年的八五％，華為、中興的手機，以每支十二美元的超低進口價格傾銷，「為了保護消費者與本地利益」，巴西政府採取措施限制大陸手機進口，例如課徵高達六○％的進口貨物稅。

不只是電子產品，原本安徽江淮汽車已經承諾在巴西興建一座新穎的汽車組裝廠，卻也同樣面臨政府對進口汽車課徵高額稅負，因而延緩了建廠進度。號稱狼群在全世界攻城掠地的華為，索性將南美洲的營運總部，從巴西遷到阿根廷。

今年十一月一日，香港《南華早報》引用路透的新聞報導指稱，從○七年累計的七百億美元對巴西投資案，至今只落實了不到三分之一，有四四○億美元已經胎死腹中或拖延不前，中國銀行巴西分行行長張東向公開抱怨，巴西因為經濟萎縮，仇外與保護主義氣氛日益高漲，「在巴西營運，變成一個極為困難的挑戰。」「奧運經濟」到底是徹底翻修國家經濟的機會，還是拖垮政府財政的大白象，一直是個難解的謎題。一九七六年的加拿大蒙特婁奧運，留下十五億美元的負債，一直到三十年後的二○○六年才還清；○四年雅典奧運嚴重超支將近八○○％，最終導致希臘政府全面破產；但是，○八年北京奧運總共燒了四二○億美元，卻創下了史無前例的奧運奇蹟；接下來倫敦奧運精打細算，花費一五○億美元，開幕儀式只用了北京奧運三分之一的預算，至今看來也是成功的活動。

巴西奧運預算是一四四億美元，金額與倫敦相近，但是至今場館進度嚴重落後，追加預算已是必然；另外，里約市區自來水系統全面翻新的工程也還停滯不前，同時又遭遇經濟全面下滑，企業贊助恐大幅縮水，巴西的奧運經濟，走的到底是倫敦、北京模式，還是希臘式的災難，至今還在未定之天。

不論如何，新加坡樟宜機場與慕尼黑機場公司捧著大筆鈔票進場，對於巴西總統羅賽芙真是一場救命的及時雨，巴西股市與匯市為此同步強勁上漲，「賣機場來辦奧運」，聽來令人鼻酸，卻是一個令人莞爾的怪招！

(本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理)

透過中華職棒會長黃鎮台的居中牽線，中信集團從頭到尾低調封口，消息密不透風，最後終於成功買下「兄弟象」。這樁全國棒球迷高度矚目的交易案，將為台灣職棒帶進新活水？

撰文‧劉俞青

從龍巖、遠雄、麗寶到富邦，鎂光燈的焦點把市場所有可能買家掃過一輪之後，終於，十一月二十五日下午，職棒兄弟象隊的新老闆揭曉：由中信集團買下兄弟象隊。

「神隱」關鍵 黃鎮台居中協調根據知情人士透露，當所有有興趣的買家都把接觸目光投向兄弟象隊董事長洪瑞河之際，只有中信集團悄悄轉向，把目標鎖定洪家五兄弟中的老大洪騰勝；據了解，這樁外界矚目的交易，最後就是由洪家大哥洪騰勝親自拍板決定：中信集團以四億元的價格，買走兄弟象，在十一月二十五日當天，中信和洪騰勝面對面敲定了這筆交易，確定成為兄弟象隊的新老闆。

確定之後，隔天再由洪瑞河出面，一一向所有曾經接觸過的買家打電話解釋、說明交易的最後結果。洪瑞河電話那頭說：「歹勢。」而包括麗寶集團董事長吳寶田在內的買家們，也都送上祝福。

事實上，中信集團與兄弟洪家的接觸，從洪瑞河在十月十九日召開記者會、首次對外宣布洪家要出售兄弟象隊開始，就由中華職棒聯盟會長黃鎮台牽線聯繫上，中信隨即表現出強烈的買意與誠意。因此，當外界還把焦點鎖定在麗寶集團時，中信早就暗自鴨子划水。

但好事多磨，中信集團與洪家談到最後關鍵時刻，偏偏爆發亞洲職棒大賽疑似打假球疑雲，當時多家媒體形容事件主角黃鎮台「神隱」；其實，黃鎮台此時就是在協調與中信的交易，所幸最後，成功宣布定局。

由於雙方簽有保密協定，因此洪瑞河對外只能說：「不知道，我沒說是中信，下星期才會開記者會宣布。」由於兄弟象隊是國內球迷最多、也最老字號的球團，因此這樁交易恐怕是中華職棒成立二十三年以來，最受外界關切的一筆交易案，尤其在去年義联集團買下義大犀牛之後，成功幫集團形象加分的「好樣板」，讓兄弟象的交易更是多方矚目。

最後由中信集團買下，也喚起許多象迷與球迷的記憶，因為中信集團早就有過職棒經驗；一九九六年時，中信集團也曾組「和信鯨」（後更名為中信鯨），成為當時中華職棒的第七隊，但在○三年時，曾第一次爆發球員放水的醜聞，當時中信集團在即時危機處理之後，決定繼續經營；等到○七年，中信鯨第二度傳出球員涉賭，當時的中信集團大家長辜濂松終於按捺不住，決定壯士斷腕。

曾任和信鯨總經理兼領隊的陳雨鑫，轉述辜濂松曾經說過：「我們開銀行的，credit（信用）最重要，絕不能有『賭』這種事，否則愧對所有球迷。」一句話，成軍十二年的中信鯨在○八年十一月宣布解散，畫下句點。

附加價值 象比鯨更划算業內人士估計，中信鯨球隊在中華職棒十二年期間，「至少讓中信辜家賠掉八、九億元，如果不是對台灣棒球有一股熱忱，誰要做？」偏偏中信還是決定要再做，解散五年後的今天，中信集團捲土重來，以四億元買下兄弟象。業內人士表示，由於︽金控法︾規定金控公司不能轉投資非金融相關事業，因此不會以「中信金控」來經營這支球隊。

有趣的是，當年經營中信鯨的「中信鯨育樂有限公司」，並沒有隨著球隊解散而消失，至今依然存在，而且最近九月還進行一次公司登記變更，目前公司的負責人是「畢浩丹」，他是中信集團長子，也是中信慈善基金會董事長辜仲諒從小一起長大的好友。中信集團很有可能就以這家中信鯨育樂公司來經營兄弟象隊。

中信集團決定重新跨入台灣職棒，外界都充滿期待，對中信而言，在象迷的擁戴之下，周邊的附加價值肯定比當年「中信鯨」來得高出許多，四億元的價格究竟合不合算？當然自有一番盤算。

但如今中信重新經營職棒球隊，最大的風險仍然是「賭」，這一點光靠中信的自我要求還不夠，更重要的，還需要政府和中職聯盟共同努力；日前，經建會才剛剛宣布要把棒球列入「傳統產業維新方案」，二年投入十一．六億元，但光是金錢的投入，是否能夠提振台灣的棒球風氣？中信和全國關心棒球的球迷們都高度關注。

換手經營找生機

—歷年中華職棒球團易主交易球隊 金額 時間 賣方 買方 內容

興農牛

→義大犀牛 1.3億元

2012年

興農公司

義联集團

不堪虧損，決定停止經營球隊尋找買主。

誠泰COBRAS

→米迪亞暴龍 0.5億元

2008年

誠宇育樂行銷公司 賽亞科技誠泰銀行與新光銀行合併，但新光集團並未接手誠泰Cobras隊而出售。

第一金剛

→La new熊 1.8億元

2003年

第一金控

La new

因《金控法》規定不能轉投資非金融相關產業，因此第一金控將球隊轉賣，輾轉由La new買下大部分股權，取得熊隊的所有權。

俊國熊

→興農牛/熊 5.27億元

1995年

俊國建設

興農公司

俊國建設因負責人官司纏身，因而於1995年先出售51%股權，96年出售剩下股權。

他，６歲時父母雙亡，成為孤兒。

年少嘗盡人情冷暖，但一顆力爭上游、渴望發達的心，直到年老，都未曾冷卻。

一位平凡的退休國小老師，如何靠股票投資成就數億元身價？

他又如何走出癌症陰影，感悟生死，得到心靈的救贖？

一個啟發人心、值得學習的投資奇蹟，不容錯過！

製作人．謝富旭 撰文．林心怡、謝富旭 研究員．辛曉昀十月下旬晚秋，周日中午時分的台北市街頭已經吹起颯颯冷風，高級日本懷石料理餐廳新都里的一間包廂內，傳來陣陣孩子與大人的嘻笑聲，這是七十二歲國小退休老師李宗男固定的家庭聚會，溫馨的氣氛與室外的冷清街道形成強烈對比。

李宗男夫婦育有二子，大兒子李君儀是馬偕醫院心臟外科主任，小兒子李君浩是國立大學電機系教授。用餐時，李宗男不是忙著幫六位孫子女挾菜，就是若有所思地微笑凝視著全家人，自己吃得極少。三年前被醫師檢查出罹患第四期攝護腺癌的李宗男感性地說：「賺再多錢，也比不上兩個兒子和六個孫子帶給我的驕傲與喜悅！」

貧苦偏鄉孤兒

向外公跪求學費 被嗆：去做工！

在一般人的生命中，財富和幸福雖不必然是相隨相伴的，但兩者卻往往是相輔相成的。經歷過一窮二白、家徒四壁的青春歲月，李宗男更清楚這當中的道理，因此格外珍惜現在的這份福報。

記憶再遙遠，李宗男永遠也忘不了生命中最慘澹的這一幕。

滂沱大雨的夜晚，為了隔天要繳交的初中學費，十三歲身材瘦弱的李宗男，長跪在外公家門口哀求著。「我沒錢啦！嘜讀冊去做工啦！」當時擁有一甲多檳榔園的外公冷淡地回覆，近六十年過去了，迄今仍如一把刀子插在心口，讓李宗男隱隱作痛。

老家在嘉義縣竹崎偏鄉的李宗男，出生六個月後父親驟逝，六歲時母親沒錢治病也跟著走了，從此成為孤兒。「我是務農的伯父帶大的，但他有肺病，也很窮，根本無力負擔我的學費，我為了籌學費上學，只好厚著臉皮去求外公。」李宗男眼角泛著淚光說：「我媽從小就被外公送給人家當養女，父女關係很差，外公連帶也很討厭我，任我跪再久、眼淚流乾了，他也不為所動；他有能力可以幫我，但他卻不肯。」

靠國小教職養家

存一桶金買股 兩周賺到半年薪水幸好，在許多鄉親的贊助下，李宗男才順利完成初中學業，成績優異的他考取有公費補助的嘉義師專。師專畢業後，十九歲的李宗男開始教書，在嘉義教了三年的小學，加上兼職勉強存了些錢，再考取台北師範學院，北上半工半讀完成最終的學業。

貧窮是一種詛咒，但也可能是一份禮物，端看當事人怎麼看。貧困童年成了李宗男一生成長的動力，也讓他懂得未雨綢繆，理財觀念比同年齡者早熟許多。當時已有論及婚嫁女友的他，總是不斷自我勉勵與盤算著：「該怎麼做，才能多賺點錢，結婚後讓太太與子女無後顧之憂！」退伍後，李宗男被分發到台北市西松國小任職，為了多賺點錢，他不但下課後兼任數個家教、賣保險，連中午午餐休息時間也馬不停蹄，與太太在大太陽底下挨家挨戶派發傳單，就是為了多存點錢。

當時的李宗男心裡很清楚，光是靠教職薪水要致富很難，但如果能先賺到第一桶金，再透過投資累積獲利，達成每個階段的目標，就可以在最短時間內達到財富自由。

憑著一股扭轉命運的衝勁，才兩年多，李宗男就與太太攢下了人生的第一個一百萬元，在那時幾乎是一般國小老師不吃不喝六、七年的薪水。除了拿來作為買房子的頭期款外，他也挪出部分資金嘗試進行股票投資。

「我還清楚記得，我人生中買的第一檔股票是大明紡織（現已下市），投資了二十萬元，進場不到兩星期就賺了半年的薪水，這讓我對股市投資開始產生濃厚的興趣。」「台塑、南亞、華聚、三商銀都有操作過，印象最深刻的，是曾經重押過中纖，當時股價從八元一路抱到一四二元。」細數初入股海的戰役，李宗男說，「老師正職已經很忙，還要兼差，一有閒暇，我會買書研究技術分析，花錢去上相關的課程，買格子圖學畫Ｋ線圖，也會研讀當時的《財星週刊》、《財訊》等財經刊物。」

分散資產持盈保泰

嚴守一成停損 四十歲翻身「億元男」年輕時期的李宗男，股票以中長線波段操作為主，這期間也遇過幾次大跌崩盤洗禮，但他的財富累積仍能持續增長的關鍵，就在於擁有極佳的停損與分散風險觀念。

「我投資股票的錢都是血汗錢，絕不容許虧損超過一成以上。」李宗男說，買進後如果損失觸及一○％，他一定斷然執行停損；其次，大盤如果已經從高點拉回一○％，即使個股價位還沒有觸及自己的停損點，他也會選擇停損觀望。因為他深信，波段操作要成功得有天時（總經）、地利（大盤多頭）、人和（好股）三方配合，在這種三合一的投資環境下，操作起來才會事半功倍。

一旦遇到天時、地利、人和的黃金投資時機，李宗男也勇於放大財務槓桿，融資大押。在西松國小任教第一個十年間，那時才三十歲出頭的李宗男，含融資的股票部位經常達到數千萬元。「一天的漲跌稍微劇烈一點，我的股市帳戶不是虧一至二百萬元，就是賺一至二百萬元，遠遠超過我當國小老師的年薪數倍！」四十歲時的李宗男一度為自己的身價估算過，股票加房地產已超過一億元，原本的「苦命男」，正式翻身為「億元男」。

第二個讓李宗男財富持盈保泰的關鍵心法，就是分散原則，一旦在股市獲利，他就會提出五成投資房地產。

迄今已在台北、桃園一帶前後買賣投資超過十五戶的李宗男，用「以小換大」方式，不斷換出大坪數住宅。他人生中第一戶房子──台北市虎林街的十九坪公寓，後來轉手賺一倍後，又將股市賺的錢加入一部分，換到三十八坪的公寓。房子愈換愈大，目前李宗男位於台北市安和路的六十餘坪電梯華廈，每坪已是百萬元起跳；此外，他還為兩個兒子在台北市精華地段各自添購新房。

退休轉戰金融圈

高齡菜鳥研究員 半年升任自營部經理正因為資產配置分散的關係，一九九○年二月台股的「萬點崩盤」、○三年ＳＡＲＳ空頭、○八年金融海嘯等股市重大股災，李宗男雖有受傷，但嚴守虧損不超過一○％的原則，加上房地產的保值，因此未傷及財富元氣。

一九九○年，四十九歲的李宗男從服務三十年的國小教職退休，早已達成財富自由境界，本可安享清福的他，卻選擇轉戰金融圈，開創自己職涯的第二春。「還記得我是在民國七十九年退休前夕，看到宏泰證券籌備設點，我想自己還年輕，對股票也很有興趣，就去應徵研究員，沒想到真的被錄取。」或許是過去亮眼的台股實戰經驗，讓宏泰證券破格錄取他這位「高齡」四十九歲的「菜鳥」研究員。「當時我算是公司學歷最低的，但我曾經獨排眾議抓到高林股的大漲行情，一戰成名，才不到半年，就破格被升任自營部經理。」在業界已小有名氣的李宗男，後來被挖角擔任安泰銀行財富管理投資顧問，持續操盤的工作，直至六十歲正式退休後，還曾協助上市公司從事操盤工作。

從金融證券業退休至今十二個年頭，李宗男即使因百年難遇的金融海嘯一度受傷，平均下來，他個人的投資每年仍保有三成的報酬率戰果。

自創偵探投資法

圈養五十檔好股 每年獲利三成隨著操作趨於成熟，李宗男摸索出一套「偵探投資法」，從趨勢向上，中期處於整理的族群中，找出好股票。

「我認為，投資股票就像偵探一樣，必須要蒐集資料、培養抽絲剝繭的能力及想像力，再從技術面找買點，嚴設停損點，極短線操作，跌破十日線出場，長一點的則循二十日線操作，控制虧損不超過一○％，但若抓到強勢股就不一定要設停利點，這樣才能賺到大波段行情。」李宗男大方秀出他數本寫得密密麻麻的筆記本，舉凡公司營收突出個股、媒體報導的熱門題材股、三大法人當日買超的重點股、成交量突然放大的股票、股票線形盤整後出現變化的個股等，他都逐字用手寫，一一記入筆記本，再從中精挑他最感興趣的五十檔股票，登錄在券商貴賓室的電腦裡，每天帶著愛妻便當，全神貫注地盯盤。

盯盤時，五十檔口袋名單中，如果出現股價打底數個月後，突破盤整區間，帶量上攻，或者技術指標ＫＤ值低檔黃金交叉，且ＭＡＣＤ值（指數平滑異同移動平均線）也呈黃金交叉、柱狀體由負轉正等買進訊號出現時，李宗男隨即敲單買進。

買進的股票，如果事先被李宗男定位為有技術面味道，但基本面乏善可陳的「投機股」，停損與停利就設在二％至三％之內，做個隔日沖或當沖就出場。如果是定位為營運爆發力尚未出現，但市場看好其未來業績的「熱門題材股」，停損則設七％，停利則設二○％至四○％。第三種則是營運數字漂亮，業績爆發力湧現的「當紅股」，這種股票李宗男會把停損放寬至一○％，停利點則不設，基本面出現敗象後再出場。

以今年戰績而言，第一類「短打型」股票，李宗男操作過太極、新日光、驊訊等股票，每次進場平均報酬率約二％至一○％。第二類「安打型」股票則有Ｆ-康聯、晟德、建大等。第三類「長打型」股票，則是資金布局重心所在，今年操作基亞、智擎、聯發科、精華光等股，讓他嘗到五○％至一倍的豐碩利潤。

靈活運用策略

長線搭配短作 來回滾出更大獲利除了停損、停利外，在股市投資資金規畫上，李宗男分為長線資金、波段操作、短線操作三部分，並隨時保持二成的現金，作為股市出現非系統性風險崩跌時的「危機入市」資金，這筆資金則只買進諸如台積電、台塑四寶等績優股，而且李宗男仍然嚴設停損，只是將停損放寬至二○％。

不過即使是長線持有標的，他還是會用「長線短作」的方式擴大獲利。例如他今年初布局的生技股精華光學，雖被他定位為「長打型」標的，在股價五二○至六○二元間開始買進，一路抱到現在八百多元尚未出脫，但期間技術面拉回修正的「震盪」，他還是將手上一半部位的精華持股來回操作，滾出更大獲利。

李宗男的長線短作操作邏輯也應用在「安打型」股票上。一檔鎖定的股票在展開漲勢的過程中，當股價拉回不破前低，打出單腳或第二隻腳形態出現，又或者當股價回測前波漲幅○．三八二或○．五的位置時，尤其當股價拉回季線具備強勁支撐者，都是他操作強勢股拉回找買點的參考指標。

至於在賣點的拿捏上，股價跌破日線的上升趨勢線或股價跌破十日均線，且三日內仍站不回趨勢線與均線，作為「破線」研判。一出現這種跡象，即進行停利。

儘管主要根據技術面操作，但李宗男對基本面著墨也頗深，因為，他認為深入了解基本面，「安打型」與「長打型」的股票抱得才會較久。除了閱讀資料外，李宗男與幾位券商資深研究員也維持良好關係，不時請他們到高檔餐廳吃飯，聽聽他們對專精產業前景的看法，作為參考。

以今年讓他大賺的生技股智擎、基亞、晟德等股來說，李宗男雖然對生技股充滿興趣，也買書勤做功課，但難免有力不從心之感。於是，他透過熟識的分析師約數名生技產業研究員一起吃飯，彼此交流，經過專業人士的解說，讓他得以對台灣生技業發展脈絡更為清晰。

罹癌感悟生死

資助失怙學童 回饋鄉里不遺餘力這樣「勤做功課」的投資精神，即使在三年前李宗男遇到「死神來敲門」，依然持續著。「當時醫師宣判我罹攝護腺癌只剩三個月壽命時，真的很震撼！心中吶喊著：我每天運動二小時，不菸不酒，怎麼可能發生在我身上？」大受打擊的李宗男開始吃生機飲食，少吃原本最愛的肉食，「接受放射線治療之餘，我還是會抽空研究股票，一年後，我的癌細胞指數幾乎奇蹟式地歸零。」說到這裡，他握著老婆的手，感謝她跟著自己從年輕窮小子到幾度生死關卡。

李宗男自承，他目前絕大多數的財富都是從股市與房市賺來的，除了靠自己用功，他認為他所賺的是社會財，理應回饋鄉里。李宗男不僅曾擔任嘉義縣旅北同鄉會會長，即使已卸任會長一職，仍持續捐助同鄉會所設的失怙學童基金會。目前擔任同鄉會會長的翁順富說：「每當要募捐時，李宗男總是二話不說，慷慨解囊，三十年不輟，目前也是同鄉會旗下失怙學童基金最主要的出資者之一。」李宗男雖在股市、房市兩得意，但對自己老師的本分也從未怠忽過，不僅當選過優良教師，更盡其所能照顧弱勢學子。小學被李宗男教過、目前在嘉義擔任郵局分行長的李進成回憶說，他考上大學時，因家境貧困，北上求學租不起房子，李宗男當時在北市虎林街的房子雖只有十九坪，仍讓出一間房間，不收分文租金並免費搭伙，讓他與另一位學生免費借住多年。李宗男盡力照顧弱勢學生的心意可見一斑。

走過投資與人生的大風大浪，李宗男始終很惜福，因為他不僅達成了致富的心願，透過對家人、學生及社會不斷地關懷與付出，使他年輕時在貧困環境所受到的心靈傷害，得到救贖；而股市，正是他人生最好的修練道場。

李老師的富足人生之路──從窮苦孤兒到３億身價

李宗男

出生：1941年

現職：專職投資人

經歷：國小老師、宏泰證券自營部經理、銀行財富管理投資顧問

學歷：台北師範學院

投資資歷：42年

一窮二白 25歲以前

零資產 出生於嘉義竹崎，６個月大時父親過世，６歲時母親過世，由務農伯父撫養長大，學費多由親戚接濟。

存錢打底 25～35歲100萬買股，８年存千萬 退伍後，分發到台北市西松國小，薪水加上兼差收入，兩年時間累積到人生的第一個100萬元後，開始投資股票；配合融資，股市操作部位成長到1000萬元以上。

資產分散 36～48歲

40歲前賺１億 把每次股市獲利部分固定投入房地產，進行風險分散，前後最多持有15戶房子；年近40歲時，身價突破１億元。

轉戰券商 49～60歲

股房雙賺，資產翻倍 49歲從國小教職退休，轉任券商研究員，半年後因投資眼光精準，被拔擢當自營部經理，後被挖角擔任銀行財富管理操盤人，直至60歲退休。

享受富足 61歲～至今

身家大約３億元 ３年前罹患攝護腺癌，化療期間仍天天到看盤室看盤操作；抗癌成功，至今維持每天晚上8～10點睡前做投資功課的習慣。

打點精修班 短打、安打、長打，尋找最佳打擊點──李宗男的３種股票投資策略

1. 短打型

策略 鎖定有技術面、卻無基本面支撐的個股作短線。

停損與停利 停損設在2%～3%，停利設在2%～10%。

操作步驟

1.先觀察股價是否打底一段時間。

2.日KD值出現黃金交叉，高度留意。

3.股價帶量上漲突破整理平台，立即買進。

4.上漲過程中，如出現爆量收黑或上影線等敗象，出場。

2. 安打型

策略 鎖定業績尚未出現爆發力，但具有題材性，被法人看好前景的個股。

停損與停利 停損設7%，停利設20～40%。

操作步驟

1.股價已打底多時。

2.日KD值出現黃金交叉，高度留意。

3.MACD柱狀體轉正，二度確認。

4.股價帶量上漲突破整理平台，買進。

5.沿20日線操作，跌破20日線，賣出。

3. 長打型

策略 鎖定業績已出現爆發力，股價處於上升趨勢中的個股。

停損與停利 停損設10%，不對停利設限。

操作步驟

1.先觀察股價是否打底一段時間。

2.日KD值黃金交叉，留意。

3.MACD柱狀體轉正，二度確認。

4.股價帶量上漲，買進。

5.不從技術上設停利，但若營收及獲利衰退，將分批賣出。

40多年的投資智慧，焠鍊成７個買賣指標買點：1.股價整理打底一段時間。2.股價低檔帶量突破整理平台。3.KD低檔黃金交叉。4.MACD黃金交叉、柱狀體由負轉正。

賣點：5.股價跌破上升趨勢線。6.股價跌破20日均線 （3日內不站回均線）。7.股價高檔爆大量收黑者。

內外雙修班 基本面、技術面練功８寶典──李宗男推薦給年輕人的投資書

類別 書名 心得

基本分析 股神巴菲特的神諭（上下集） 巴菲特畢生最完整的語錄重現，有助建立正確投資觀念。

基本分析在台灣股市應用的訣竅 台股實戰案例，強化基本分析觀察。

我也能一小時看懂財報 以知名企業為例，圖表詳盡，淺顯易懂。

生技投資聖經 想投資台灣生技又看不懂生技，本書是入門書。

贏戰台股：有錢人也想學的基本分析 從總體經濟到財報的分析要領，散戶與主力都受用。

技術分析 技術分析入門 涵蓋技術分析的所有基本原理，適合初學者。

我的技術線型會轉彎 實例佐證，包括解讀金融海嘯與景氣V形復甦。

波浪理論動量分析 想利用波浪理論操作的投資人，可先從本書了解原理。

三段修行班

先小再大、先長後短、先慢再快──李宗男的３個致富叮嚀李宗男以自身經驗，建議有致富企圖心的年輕人要謹守三個原則：「先小再大」、「先長後短」、「先慢再快」！

他強調，投資致富需要不斷練習，當你存到50萬元時，不妨拿個10萬元做練習，先從挑股學起，體驗股價漲跌，學習管理自己的情緒，拿捏停利與停損的技巧，並把所學到的心得，不論賺賠，記錄下來作為檢討進步之用。如果能在「先小再大」的練習階段，達到每十次，就能賺六次以上，就可伺機逐步加大投資部位。

「先長後短」是指初期先以績優大型龍頭股「低買高賣」長期操作為主，隨著自己對產業與技術分析知識的成熟，再搭配新興產業，或尋找價值低估冷門股、成長股及黑馬股，進行中、短線的波段操作。

「先慢再快」原則是建議年輕人進入股市前十年腳步放緩，先把重心放在工作上，不要冀求短期致富，利用產業龍頭股低買高賣，或高殖利率股穩健累積財富。在財富有一定基礎後（投資資金至少500萬元），再拿二至三成資金進行短線套利；因為短線套利成功的要件之一，就得要有堅實的資金作為後盾。

平常心

沒上大學就開始創業，在行進路上鎂光燈閃耀，這個80後創業者的代表，如今終於要敲響自己的紐交所第一鐘。

少年早成和自我膨脹，兩個成語通常並肩而行。2008年6月，澳洲電訊斥資2億美元收購皓辰傳媒和李想創辦的泡泡網兩家公司55%股份，年僅27歲的李想瞬間成為了億萬富翁，但最令黃明明驚訝的是：「沒想到，即便是這樣一個事件，也沒有令李想在工作上有任何變化，他就跟沒事人似的繼續去上班。」

同樣的，秦致平和的心態也同樣在助力公司的健康成長，甚至在加入汽車之家初曾自我打趣道：「一流二流的模式也輪不上我，三流的模式正好。」而且經過了265.com這樣草根公司的熏陶，秦致已全然沒有了諮詢公司的土豪氣。

為何能有如此平和的心態?李想曾說道：「當時覺得能賺上二三百萬就不得了了，很滿足了，但錢越來越多的時候，錢反而變成次要的東西，最重要的是帶領團隊去實現新的目標。」

汽車之家的追逐

從汽車之家的招股書上可以看到，目前其營收結構相對「傳統，在汽車廣告、經銷商會員服務、經銷商廣告三個業務單元的營收佔比，分別為其總營收的60%、26%、14%。如果用更粗糙的說法，這更是「1.0」門戶模式的典型營收結構。

即便是1.0的垂直門戶模式，汽車之家也並非是行業的先行者，在2005年6月創辦汽車之家前，老前輩易車公司創辦於2000年，而愛卡網也於2002年8月上線。時至今日，汽車之家已經成為全球訪問量最大的汽車網站，而易車即便較之更早上市，也未能改變行業的格局。

說到原因，黃明明解釋，這是由於李想的踏實：「當時他的要求便是，無論任何一款新車發佈，在產品正式發佈前3-6個月，該車的論壇一定要成為最活躍的論壇。當時在競爭對手通常在10點開始更新網站，李想則要求同事，一定要在9點更新，而這便意味著，編輯通常要在早晨8點甚至7點就抵達辦公室。」

也許，這種僅僅靠人力堆積起來的內容產生方式在今天看來有些單調，甚至笨拙，但「當一款產品領先一點，每次都領先一點，時間長了對手就發現永遠追不上了。」

可見即便是1.0的模式，同樣會經歷看不見、看不起、看不懂、追不上的經歷。而這也成就了汽車之家如今每年10億的營收。

對此，曾有人在採訪過後總結了一套「李想定律」：如果一個事情比別人多付出5%的努力，就可能拿到別人200%的回報。

模式幾何

1.0不好麼?從汽車之家的才報上可以看到，在2013年前九個月，汽車之家營收同比增63%，至8.3億元人民幣;由於相比競爭對手媒體優勢更強，在良好的品牌和用戶基礎上，商業化顯得非常自然和高效;

在單純的展示外，汽車之家，目前掙的是營銷的錢，即通過大量專業生產的優質內容和論壇，聚合人氣和流量，從而將媒體的營銷價值發揮到極致。而這也正是將媒體價值昇華的一種表現。

對此i美股分析師李妍評價道：「從媒體到服務平台的轉型，更能將汽車垂直網站和門戶網站的差異區分的更明顯，汽車網站在垂直領域的專注和深挖，比門戶網站更能在交易環節有所作為，眼下最典型的就是汽車網站在幫助經銷商彙集銷售線索這件事上，要比門戶網站強大許多。當然，這種彙集銷售線索的行為，本質上還是營銷，汽車產業鏈的複雜性，決定了汽車網站介入交易的難度。汽車網站已經先於門戶網站在產業鏈進行佈局，未來能多深入的參與汽車交易，是投資者需要長期跟蹤觀察的。」

同時在不考慮新業務拓展影響的影響下，i美股更是大膽預測，僅依據現有媒體業務：預計汽車之家2013、2014、2015年營收增速分別為60%、40%、30%，對應營收規模分別為1.9億、2.7億、3.5億美元;

考慮到未來後汽車市場與汽車銷售市場4：1的支出比，汽車之家，仍在高速奔跑的路上。