我們日前嘗試閱讀中共三中全會公布的《全面深化改革的決定》文件，但全文長逾兩萬字，下分十六大項和六十任務，夾雜很多官話、套話和弦外之音，不易讀懂，我們讀了兩遍，已經昏昏欲睡。然而，該《決定》被稱為「改革力度空前，遠超市場預期」，想從中找到投資靈感，當然不能輕言放棄。因此，我們搜集了報章的分析文章，從行業、板塊分類，初步看看對投資市場的潛在影響。

首先，金融是《決定》着墨最濃、開放力度最大的範疇，包括「加快推進利率市場化」、「加快人民幣資本項目可兌換」、「鼓勵民間資本設立中小型銀行」等。這些講法都不算新鮮，但今次明確寫在六十任務之中，證明具體方向已經敲定，推行的速度和力度可望提高。

整體上，改革的影響將不利內銀股，因利率市場化勢必觸發銀行在利率上的競爭，從而導致淨息差幅度收窄。現時內銀整體的淨息差逾2.5厘，高於本港及大部分發達國家。而民營銀行作風進取，亦會加劇目前以國企為主的內銀業的競爭。

但另一方面，《決定》中提到「健全多層次資本市場」，市場的憧憬還包括推出優先股、私募債、可轉債等其他交易品種。事實上，在三中全會前，市場一度傳出內銀將先試發行優先股，以擴大資本額渠道及降低債務水平；此招可謂是向美國學習，因為金融海嘯後，美國銀行就曾發行大量優先股，由政府買入，增加資本，再撇去毒債。

其二，國企方面，《決定》基本上維持了國企的地位，但提出了多項改革任務，包括為國企引入民間股東、開放部分由國企壟斷的行業、提高國企利潤上繳比例，以及「支援有條件的國有企業改組為國有資本投資公司」。所謂「國有資本運營公司」，投資者應要密切關注哪些國企「有條件改組」，當中或帶來投資機會。

可以說，《決定》的整體方向是提高國企的效率，對於現有的國企投資者是利大於弊。而目前由國企壟斷的行業，主要是電訊、資源、交通和軍工等，都關乎國家安全，所謂「開放」的力度料將有限。提高利潤上繳是針對國企的母公司，對於上市公司股東並無損害，甚至會促使國企更加着重股東回報及提高派息比率。

其三，《決定》對於樓市的直接着墨甚少，僅有「加快房地產稅立法」一項，且早在意料之內，此外並無任何「辣招」。但配合其他間接措施，就可看出《決定》對於樓市的總體思路，是以增加供應為主、壓抑需求為副。其中准許「農村集體經營性建設用地」入市，就屬於意外進取的舉措，有助大幅增加城市及市郊的土地供應。對內房股來說，《決定》意味中央將倚重市場手段（增加供應）來治理樓市，而不會加緊現行的行政手段（限價、限購令），具體效果是讓樓市逐步回復均衡，而避免一次性急跌。

其四，人口政策方面，《決定》准許「單獨家庭」（夫婦其中一人屬於獨生子女）生第二胎。由於長期執行一孩政策，中國將面對嚴重的人口老化和供養負擔問題。整體來說，「單獨二胎」一定有助提升生育率，對「嬰兒股」有正面影響，但Timing是投資關鍵。

《決定》於15日傍晚公布後，美股的美贊臣大升5%，正反映了市場的炒作風向。好孩子（1086）和雅士利（1230）等也將受惠，但具體的影響仍有待量化。而從長遠看，新生嬰兒出生率的提升，將於三四年後，會陸續刺激對幼兒園、小學等教育、免疫疫苗醫療的需求；以至帶動遊戲、動漫、教育教材、遊樂場、住房改善等龐大消費商機。

其五，《決定》幾乎沒有提及科網行業，但對於「國家安全委員會」的成立，國家主席習近平解釋，因為「各種風險因素明顯增多」，包括「網路和資訊安全牽涉到國家安全和社會穩定，是我們面臨的新的綜合性挑戰」，尤其是「傳播快、影響大、覆蓋廣、社會動員能力強的微博客、微信等社交網路」。習近平點名微博和微信，並將之列為「國安委」成立的原因之一，可見當局對網絡安全的高度重視。

《決定》並無觸及科網行業，原因很簡單，因為中央根本無意作出任何開放。這有利騰訊（700）、新浪和阿里巴巴等現有的科網龍頭，因為它們在可見的將來，都不用面對Facebook和Twitter等外國網企殺進內地競爭。而阿里巴巴赴美上市的可能性也進一步降低，落戶港交所（388）很可能仍是阿里心底唯一的選擇。

其他零碎的任務中，《決定》強調推進絲綢之路經濟帶、海上絲綢之路建設，將可成為另一個經濟新增點。加快自由貿易區建設，亦將對天津、廣東、廈門等地的自貿區概念受惠。此外，在深化工業及訊息化關鍵領域改革方面，工信部提出鼓勵及引導民間資本進一步進入電訊業，相信對民營電訊相關概念股將掀動結構性改革。

另外，三中全會決定完善統一權威的食品藥品安全監管機構，建立最嚴格的覆蓋全過程的監管制度等，預示有關食品藥品的安監概念股，將有極大的發展潛力和空間。至於鼓勵社會辦醫、優先支持舉辦非營利醫療機構、允許醫師多點執業，以至允許民辦醫療機構納入醫保定點範圍，都將對醫療、醫藥股份有重大利好。

【導讀】Netscape瀏覽器開啟了美國的互聯網時代，微軟捆綁瀏覽器而引起司法部的反壟斷調查，正是因為Netscape瀏覽器的犧牲，換來了美國互聯網從1997年開始長達十多年的繁榮。在此黑馬哥分享這篇老周開講的文章，中美互聯網之間的巨大差距既不是在技術、產品上，也不是在商業模式上，而是在文化上，馬克﹒安德森，作為一個曾經的失敗者，開創了偉大的時代。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：這個月初，我去美國出差，去硅谷，終於見到了我心目中的英雄——馬克﹒安德森。這個剃著光頭、面色紅潤的大塊頭在24歲的時候創立了Netscape公司，1994年因為Netscape瀏覽器的問世，被認為是拉開了互聯網時代的序幕。

在商業歷史上，馬克﹒安德森曾是一個失敗者。微軟公司認識到Netscape瀏覽器會威脅到Windows操作系統，於是在Windows中默認捆綁了Internet Explorer瀏覽器。Windows操作系統在PC中佔據了壟斷地位，每台電腦一出廠都有一個IE瀏覽器，於是用戶不再費力氣下載Netscape瀏覽器。「瀏覽器大戰」的結果是，馬克﹒安德森被迫把Netscape賣給美國在線，黯然出局。

這次我見到馬克﹒安德森，他很驚訝，問我為什麼這麼努力想見到他?我說，我只想說兩句話：第一你是我心目中的英雄，當年做Netscape瀏覽器敢於挑戰微軟的壟斷地位。第二我要感謝你，你的 Netscape在我內心種下了一個創新的種子，現在360的商業模式就建立在瀏覽器上。

Netscape瀏覽器開啟了美國的互聯網時代，微軟捆綁瀏覽器而引起司法部的反壟斷調查，這個案例讓日後的壟斷巨頭不敢輕易濫用市場地位打壓創業公司。換句話說，正是因為Netscape瀏覽器的犧牲，換來了美國互聯網從1997年開始長達十多年的繁榮。設想一下，如果沒有對微軟的反壟斷調查，微軟利用捆綁幹掉Netscape以後，完全可以用同樣的方式幹掉Google;或者Google利用搜索引擎的優勢，屏蔽掉Facebook，讓用戶找不到它。大公司這樣的玩法，在中國互聯網是屢見不鮮的。如果沒有反壟斷法，美國互聯網就會變得跟中國互聯網一樣，成為弱肉強食的叢林環境。

我去硅谷的次數越多，就越能感覺到中美互聯網之間的巨大差距。這種差距既不是在技術、產品上，也不是在商業模式上，而是在文化上。美國不在乎自己有沒有大公司，而在乎有沒有公平的市場機會讓小公司出頭。無論是官員，還是平頭百姓，對他們來說，公司越大反而越可能做邪惡的事情。美國教科書明白地寫著，從19世紀中期開始，美國的大公司，不管是鐵路、石油、銀行、汽車，直到今天的互聯網，一旦沒有有效的市場監督和法律約束，對於商業利益的強烈衝動就會促使它們去做傷害消費者利益的事情。

因此，從19世紀末開始，反壟斷法經過百餘年的實踐，像一把劍一樣懸在大公司的頭上，讓大公司面對小公司的崛起不敢濫用壟斷地位，不敢輕舉妄動。正因為有了這把劍，我們看到美國在互聯網領域創新不斷，每過五年十年都會有新的公司快速崛起。

但在中國，我們都偏愛大公司，大公司代表著GDP，代表著稅收，代表著就業，代表著穩定的工作。對大公司濫用壟斷地位，我們是委曲求全;小公司因為創新而傷害了大公司的利益，我們則是求全責備。

今天我們也出了市值千億美元的大公司，我們的互聯網人口第一，但行業的產值和在全球的地位，與美國相比，還差很遠。從投資角度來看，美國的VC和孵化器只給每個種子項目幾萬美元，但在中國，創業公司在種子和天使階段，至少得籌資幾百萬人民幣，可失敗率仍然很高。

移動互聯網好像是開啟了一個新的大門，然而它也越來越成為大公司的遊戲。每次我見到充滿激情的創業者，看到他們夜以繼日地辛苦加班工作，我想除非你們做成一個長不大的盆景，否則總有一天會遭遇到大公司設置的天花板。在弱肉強食的叢林裡，一旦看你趟出了路子，它們可以利用壟斷優勢，一夜之間把跟你相同的產品捆綁到上億用戶的電腦上。你怎麼捅破這層天花板?你有膽量挑戰大公司嗎?

現在，馬克﹒安德森已經是硅谷著名的天使投資人，他雖然退出了創業第一線，但他在不斷催生創新的種子。Netscape的失敗讓美國再次通過反壟斷法形成了對大公司的制約，而對大公司的制約反過來讓他從投資中獲得了豐厚的回報。這樣的投資活動又讓創新進一步繁榮，由此美國互聯網形成了正向循環。誰說馬克﹒安德森在瀏覽器上的失敗，對於這個國家、這個行業乃至他個人，不是一件好事呢?

所以，我說，馬克﹒安德森，作為一個曾經的失敗者，開創了偉大的時代。

【i黑馬導讀】作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。

需求驅動型創新是指為實現預定目標而有目的地開展工作。有的時候你需要一個解決方案，而這個方案經常涉及到創新，即涉及到一些新的、不同的事物，無論是產品創新還是某個流程的創新，都是如此。創新目標源自現實需要，這個現實需要可能是為瞭解決一個困難，為了滿足市場上的某個客戶需求，也可能為了應付一個難題等等。德魯克把創新目標分為5類：

1.實現營銷目標所需要的新產品或新服務。

2.因技術發展導致現有產品或服務被淘汰而不得不開發的新產品或新服務。

3.為實現營銷目標，或因為預料到未來的技術發展，而對產品進行的局部改進。

4.為了實現營銷目標而在原有流程的基礎上做出的改進，或者開啟的新流程。

5.其他配套業務所需的創新和改進。

創新實踐

要實現創新目標，需要有一套系統性的工作方案。德魯克將這個工作方案稱為創新實踐，並認為這個方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。此外，他還寫到，正如其他領域的工作方案一樣，只有堅定不移地執行，才能讓紙面上的方案落到實處，才能在創新方面做得非常優秀。這種艱苦的努力與系統的方法一樣，都是至關重要的，比才能、智慧和知識重要得多。

系統性創新的多個方法

德魯克認為，雖然創新必須以系統性的方式完成，但具體操作起來，有很多不同的方法。英語中有一句老話是「Thereismorethanonewaytoskinacat」，從字面意思來看，是「剝貓皮的方法不止一種」，換言之，此路不通，自有他法，任何事情都不是只有一個解決之道。根據歷史學家的觀點，一開始，可能是用狗作為比喻對象的，但在犬類愛好者看來很有冒犯性，後來改成了貓，也有可能是用鯰魚作為比喻對象。無論比喻對象是什麼，這句話所表達的核心意思都是一樣的。也就是說，要進行系統性的創新，有很多有效的方法可以用。具體情況不同，最佳的方法也不同。有一個很有趣的插曲。有一次，在課堂上，學生問德魯克：「你是否有能力用創新的方法解決問題？」德魯克回答說能否成功解決一個問題，不在於你對該行業瞭解多少，而在於你的無知。無知者無畏，無畏者敢於創新。為了證明這一點，德魯克講了下面這個故事。

哈得孫河上的幽靈船隊

許多年前，我還在西點軍校唸書的時候，哈得孫河上漂浮著一排排封存不用的貨船，數量足有數百艘之多。每艘船看上去都一模一樣，長度大約400——500英呎，明顯都是廢棄了的，遠遠望去，這些貨船宛如沉睡的巨人一般。有人告訴我，這些船叫「自由輪」（LibertyShip），是第二次世界大戰期間為了應付緊急之需而建造的。德魯克為了闡述自己的觀點，就講了一個關於這些貨船的故事。

1939年，第二次世界大戰爆發之後，英國運送成千上萬噸物資的大批商船被德國潛艇擊沉，一時間導致大西洋運輸系統陷入癱瘓。英國人迫切需要保障物資與軍火供應，以便維持民眾生計以及支撐對德戰爭。為了彌補折損的商船，英國人採取的一個應對措施就是設計了一批造價相對低廉的新型貨船。這些貨船是基本款的，只設計了簡單的儲藏、運輸功能，壽命只有5年，幾乎沒人認為這些船能持續到戰爭結束。此外，這些貨船航速緩慢，船體龐大，效率低下。然而，這種貨船的一個最重要的優點就是，與之前的貨船相比，它所需要的建造時間大大縮短，從開建到完工，只需要8個月左右就行。這種船的設計本身就代表著一個非常重大的創新，但德魯克想要談的是其他方面的創新。

當時，要造船，需要有熟練的技工，即便這種大大簡化的船隻也不例外。當時，英國舉國捲入了對德戰爭，根本不具備製造貨船所需的人力、船廠和生產設備。因此，英國人便把目光轉向了美國人，美國當時還沒有參戰，希望由美國製造這種新型貨船。不幸的是，美國在建造商業船隻方面的歷史並不算悠久，在之前的10年裡，美國只建造了兩艘遠洋貨船。但英國的需求是如此之迫切，雖然美國的歷史成就並不顯眼也無所謂了。英國人希望美國在英國的幫助下用一年時間把船造出來。由於當時大部分發達國家要麼都處在戰爭狀態，要麼位於敵人陣營，英國人似乎沒有其他選擇。

因為需求迫切，所以當他們在美國搜尋潛在的生產廠家時，自然不會將搜尋範圍侷限於專業的造船廠。他們聯絡的眾多實業家中，有一個人是很有合作希望的，這個人就是亨利·凱澤（HenryKaiser）。凱澤對造船所知甚少，對如何建造貨船更是一無所知，但他非常出名的一點就是解決問題的能力很強。他仔細檢查了英國的設計方案，然後就開始著手了。他的成功與其說得益於英國人的幫助和技術，還不如說得益於他自己的無知。

因為他沒有任何熟練的造船工人可用，凱澤便自己思索如何做。他提出了一套獨特的美國式解決方案。他重新設計了裝配流程，採用預製組件，這樣一來工人就不必費心費力地去弄清楚細枝末節的技術問題了。此外，他引進了美國的裝配線技術。英國人知道，考慮到精密度的要求高，必須採用特製機器來精準地切割金屬。但凱澤不知道這一點，況且他也沒有什麼專業的特製機器可用。結果，他再次完成了一項重大創新。他告訴手下的工人用氧炔焊炬切割金屬。這樣一來，相較於傳統的英國方法，成本就低了許多，速度也更快了。因為無知，凱澤後來又完成了一項重大創新：用銲接替代鉚接，這樣也降低了成本，加快了速度。每艘船的建造時間不到一年，後來甚至不到8個月，到最後，凱澤按照自己的方案去建造，居然只用了一個月左右的時間就完成了。這可不是打字錯誤！這個從來沒有造過船的美國人居然只用一個月左右的時間就根據英國人的設計方案把船造好了！最後他把造船時間縮短到了幾週，而且為了提高宣傳效果，他只用了四天半的時間就造了一艘自由輪。

哦，瞧瞧這些美國人多麼瘋狂啊！

凱澤因為對造船技術一無所知，所以敢於大膽創新，最終在大幅縮短所需時間的前提下建造了將近1500艘自由輪，而且建造成本是外國造船廠之前造價的1/4。這是一個多麼偉大的創新啊！美國其他造船廠立即採用了他的方法建造這些船隻。有趣的是，雖然在建造這些貨船時沒打算讓它們能持久使用，但有很多船隻仍然在使用。至少在1975年德魯克講這個故事的時候有很多還在使用中。

德魯克還強調指出他和亨利·凱澤具有一定的相似之處。凱澤對建造商船一無所知，但憑藉著自己的無知無畏進行了大膽創新，而不是依靠自己積累的有關這個行業的知識。德魯克也經常研究一些他不熟悉的情形，在這些情形中，德魯克幾乎沒有任何背景知識。但正因為沒有背景知識，德魯克才敢於大膽創新，總是能獨闢蹊徑地提出一些令人大受啟發的問題，這些問題總是能啟發客戶制訂出有效的方案，把問題解決掉，所以，那些向德魯克諮詢過的人經常對此感到很詫異。

當然，德魯克還認識到成功的創新之路上並非只有一個戰略。雖然要創新必須有一套系統性的方法，但德魯克知道創新方法不具有普適性，創新者在面臨新情形時，必須把這個情形仔細研究一遍。在造船過程中，凱澤有意無意地運用了一些德魯克所說的系統方法。接下來，讓我們看一下。

左腦型解決方案

多年以來，在軍事系統中，參謀人員一直都在學習運用左腦思維。這種思維方式不僅極其有利於整理、分析複雜問題，進而制訂出具有創新性和邏輯性的解決方案，而且非常有利於說服他人相信創新方案的可行性。曾經，我只知道這種思維方式是一所軍事學院在19世紀發現的，但後來我發現哈佛大學也採用、教授這種思維方式，而且除了軍事領域之外，其他一些領域，比如律師、醫護等領域的人在面臨複雜的問題時，也採用一種非常相似的思維方式去分析問題，進而得出符合邏輯的結論。

左腦思維包括界定問題、蒐集與當前問題相關的情景因素、制訂多個潛在的解決方案（暫時不管這個方案是否具有創新性）、分析各種潛在方案的優缺點、根據分析結果制訂最佳的創新方案或解決方案，最終敲定採取哪種創新方案或解決方案。多年以來，我一直使用這個方法解決業務難題——在我遇見德魯克之前就已經在用了。這種思維方式明顯符合德魯克的思維方式以及他有時無意識地推薦的系統性方法。我之所以說「無意識地推薦」，是因為德魯克認為把問題想清楚、研究透，比任何一個方法都要好。結合前文提到的「自由輪」的例子，我們可以更加清楚他的思想如何幫助人們找到非常有效的方法。接下來就是這樣的案例分析。

界定問題

你只有知道問題是什麼，才能解決問題。這句話不是德魯克提出的，而是我提出來的，我們在第11章研究德魯克的戰略觀時會再次提到這句話。通過這句話，我想強調的是要運用左腦思維制訂問題的解決方案，首先你必須明確問題是什麼。在解決問題的過程中，想清楚這個問題，你就解決了要努力達成什麼目標的問題。德魯克認為凱澤面臨的挑戰就是如何在面臨諸多限制的情況下建造英國人設計的貨船。

分析與研究

凱澤面臨的問題直接涉及到諸多相關因素，即所謂的情景因素（situationalfactor）。因此，他必須蒐集他所需要的一切信息。凱澤要知道他缺少什麼、擁有什麼資源以及可以利用什麼資源。凱澤對此進行了研究，做了詳細分析，最終決定把亨利·福特的裝配線引入造船過程中。

備選的行動方案

在這個階段，凱澤必須制訂多個備選的行動方案。一個選擇就是想出一套新策略。也許他可以在世界範圍內的中立國尋找造船專家，並給他們提供很高的薪酬。也許他還可以設計出新的金屬切割機器，然後利用他自己的方式快速把這種切割機器製造出來。大概也是這個時候，亞洲專家也面臨著一個難題：修建長達717英里的緬甸公路。這條公路蜿蜒於崇山峻嶺。為了修建這條公路，亞洲人採取的解決方案完全不同於凱澤採取的美國式方案，因為亞洲20萬勞工採取每週7天、每天24小時的輪班工作方式。請注意，這個方法雖然在修建緬甸公路的問題上行得通，但在美國斷然是行不通的，因為美國找不到那麼多的勞工。不同的情況有不同的利弊因素，進而會導致不同的行動方案。

所有的方案都是兼有利弊。凱澤的方案並非萬無一失，也涉及到很大風險。在建造第一艘貨船之前，他已經投入了數百萬美元。他採用的很多方法之前都沒有人採用過，而且可以說很多方法的創新性真的很大。據報導，由於新的裝配工需要經過很長時間的培訓才能完成在高空的鋼絲上完成裝配任務，凱澤最後索性僱用了一批芭蕾舞演員完成這項任務。

分析、結論和決策

在分析過程中，創新者要比較各個方案之間的優點與缺點。有些方案几乎沒有什麼缺點，但也沒有什麼大的優點。無論什麼情況，創新者都需要仔細想清楚問題，並記錄下自己的想法。這樣一來，在向他人解釋最終決定的時候，也會增加說服力。

我相信凱澤肯定也曾經向他的經理們、工人們以及董事會解釋行動方案。他肯定把一切細節解釋得清清楚楚，最終得出一個讓大家信服的結論，即雖然他的方案存在風險，但要建造英國人設計出來的貨船，他的方案是最有效的。

右腦型解決方案

右腦型解決方案是指在對問題一無所知的前提下提出諸多新穎的假設，往往也能有效地解決問題，也具有一定的系統性。但與左腦型解決方案那種結構非常明顯、邏輯性很強的特徵不同的是，右腦型解決方案沒有有意識的、具有順序性和邏輯性的步驟，一切都在自發狀態下形成。善於運用右腦型解決方案的人被稱為右腦型天才，其中最有名的一個便是美國發明家愛迪生。要知道，他只上過3個月的小學，幾乎沒有受過多少正規的教育，但他發明了電燈泡、有聲電影、留聲機等眾多「高科技」產品。他至少坐擁1093項美國專利以及多項外國專利。根據他的助手介紹，愛迪生的右腦型解決方案是進入一個黑暗的房間，在那裡坐著，有時候一坐就是幾個小時，直到想出一些眉目才出來。在房間裡，他可以放飛自己卓越的想像力，這種方法幾乎從來沒有失敗過。

乘上光束旅行

另外一個運用右腦型解決方案非常成功的人就是相對論的提出者愛因斯坦。人們可能會認為要提出像相對論這樣非常複雜的理論肯定需要數十位身著白大褂的科學家在黑板上進行成千上萬次演算，或者利用複雜的計算機程序開展了大量高精尖的工作，或者在實驗室進行了大量實驗之後才能提出來，即便當時愛因斯坦能接觸到今天的技術，科學家也要利用計算機做大量的工作。但愛因斯坦解釋說，他在提出相對論這個理念的過程中，只是閉上眼睛，想像自己坐上了光束，把自己設想成一名和光波同行的觀測者，想像光波的形狀。一年夏天，愛因斯坦還在小山上做起了白日夢，他夢見自己乘著光束，到達了遙遠的宇宙極端。這次旅行讓愛因斯坦覺得宇宙應該是呈曲線狀的，從而進一步得出論斷：先前的「設想」存在不合理性，空間可能本來就是彎曲的，從而誕生了相對論和近代物理學。

怪夢與創新

做夢也能讓人們產生靈感，促使人們制訂出有效的右腦型解決方案。19世紀40年代，艾利司·哈維（EliasHowe）對縫紉機一無所知，也不知道先人們已經為發明效率高於人工的縫紉機苦苦奮鬥了100多年。事實上，哈維當時才20多歲，但他很痴迷於用機器來替代人工完成重複性的工作，希望能加快工作進度。不知由於什麼原因，他開始對如何使用機器做縫紉工作產生了濃厚的興趣。

他心想如果可以同時從兩頭用線，那麼縫紉速度就會加快許多。問題是，標準的針都是從針尾部把線穿入，這種針只適合手工操作，而不能用到機器上。他在這個問題上苦苦掙紮了好久之後，有一天夜裡做了一個奇怪的夢，第二天早上仍然記得夢的內容。在夢中，他身處一個荒島，被一群食人魚追趕，這些魚的武器是一種看上去奇形怪狀的矛。每根矛都被系在一根繩子上，但不是像捕鯨用的叉子那樣系在叉子的桿上，而是系在了矛頭上的一個孔裡。當哈維第二天早上醒來之後，他忽然有了靈感，並根據夢中的情景發明了彎嘴針，解決了關於縫紉機針的難題。這樣一來，在他的縫紉機中，使用彎嘴針穿住一根線，用滑梭帶著另外一根線來迴環繞，這就是現在我們所說的雙線連鎖縫紉法。很快，這個創新就永遠地改變了傳統縫紉法。

系統性創新的可為與不可為

無論是用左腦思維，還是用右腦思維，系統性創新都是有一些規則的。德魯克提出了5件「可為」之事和3件「不可為」之事。5件「可為」之事如下：

1.先著眼於自己享有哪些機遇，而不是面臨哪些障礙。

2.多看、多問、多聽。無論你使用左腦思維，還是用右腦思維，都不僅要看數據，還要多請教。多問問題，多傾聽別人的想法。

3.堅持簡單化原則。你的創新應該每次只解決一個問題。不然事情就會亂作一團。

4.從小處著手，而不是大處。思考一下如何利用好少量的資金、人力和有限的市場。

5.瞄準領軍地位。誰也無法預測你的創新將來是流於平庸還是能征服世界。但如果你從一開始就沒瞄準領軍地位，你的創新也不可能有什麼大的成就。

現在，我們來看看德魯克所說的3件「不可為」之事。

1.不要自作聰明。德魯克的意思是，要儘量把事情簡化，不要耍小聰明。現在的一些所謂高科技東西上面的使用說明往往寫得錯綜複雜，每當我勞神費力地「破解」這些說明時，都會想起德魯克的這句話。要知道，德魯克提倡的是「簡單化」原則。

2.不要一次就想做出太多創新。在建造「自由輪」的過程中，亨利·凱澤的確完成了很多創新，但每一次他都是針對某個具體的問題進行創新的，而沒有企圖通過一項創新就解決所有難題。

3.不要試圖為瞭解決未來的問題而創新，要為解決當下的問題而創新。最終會取得什麼樣的效果，會有多少優點都是很長一段時間之後才能見分曉，但至少你的創新從一開始就要對解決現實問題有一定的意義。

作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。這是需求驅動型創新。然而，正如我們將在下一章看到的那樣，還有一類以能力為基礎的創新，叫供給驅動型創新，同樣包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力，而且這種創新也能幫助創新者在營銷領域取得巨大的成就。

老周師傅當然是這個時代最有急智和極度表達能力的中國創業家之一，你從他上《郭的秀》《天天向上》等電視節目可見一斑，即便是節目中對360團隊員工的採訪，其風趣幽默也足見周師傅平時熏陶之嚴謹。

從中歐的講堂上開始，到寧波、南京的黑馬大賽為甚，我尊稱他為王雨豪講創業相聲的師傅，他也放心的拿我砸掛(相聲術語，編排找樂的意思)，通常段子是這樣的：雨豪是迷戀顛覆式創新的人，多年鬱鬱求不得，來尋我，我送他八個字：「欲練神功揮刀自宮」。雨豪回家猶豫了很久，捨不得，最後一咬牙，一狠心，動了刀。隔些日子見我，嘀咕：沒見效啊，我一聽就急了：雨豪，那只是一個比喻。

笑話每每講完，老周自己哈哈大笑，然後打一巴掌給個甜棗式的誇我：雨豪，你是我見過創業圈裡最能講冷面笑話的啦。即便如此，我並不領情，也會編排段子給予反擊，有例為憑：早到2005/2006年的時候，還在奇虎社區搜索的時代，老周帶著隊伍去騰訊考察，日畢，說是晚上歡樂一下，騰訊的一位VP帶著大家去唱歌，KTV包房裡，陪唱的姑娘列成一排，大家比較扭捏，不好意思，輪到VP，高聲喝問：用QQ的舉手，「唰」，就一個沒舉手，VP跟了一句：用QQ的留下，其他的出去...

老周當時很受刺激，回來在北京也想試試自己的產品，於是找了一家娛樂場，「用奇虎的舉手&留下」，不料姑娘們一個不剩都出去了，老周於是一個人唱了一晚上的歌。段子不知道真的假的，不過反映出了，當時360的心酸，誰TMD沒些坎坷呢，即便牛逼者如老周也不例外。

八年前第一次和老周師傅打交道，時間在百度上市前一個月，一個叫做Huteng的小夥子，做了一個叫做百狗的網頁搜索產品，創意不複雜，就是一個搜索框，輸入關鍵詞，搜索後，頁面會出現左右兩個通欄，左邊是google的搜索結果，右邊是百度的搜索結果。幾日之間，小夥子聲名鵲起，甚至有海外商人忽悠Huteng要投給他千八百萬，支持他搞大。一些日子之後，胡終於明白被忽悠了，於失望之中，然後接到了一個收購邀約，拿不定主意，就徵求我這個萍水相逢的哥們的意見，我還記得Huteng的原話是這樣的：真沒想到周鴻禕給我打電話，要收購baigoo.com的域名，只不過他說這個項目不值錢，他只願意出兩萬。這也太少了，還不夠cover我的成本，老周也太摳了。我當時回答他：兩萬、三萬沒啥大差別，答應他，並且還要「以身相許」，兩萬可以賣，人也必須去奇虎，跟老週一起幹。就這樣Huteng去了奇虎，就這樣八年一晃而過。

周師傅此時今日的確粉絲者眾，從那些在寧波、南京黑馬大賽參賽選手們，晚上爭先恐後的要和老週一起去吃地溝油食品(螺絲&小龍蝦，老周的酷愛)，你能感受到。更甚，前幾日一個哥們，360投的，但一直沒見過老周，近幾個月做的很不錯，前天興奮的跟我說：見著老周了，好好的聊了一頓，整整四十分鐘呢。哥們的那個興奮勁兒，我隱隱知道老周的江湖地位已經成了，套用一句歌詞：那是穩穩的，幸福。在大大小小的各式講堂裡，你都可以周鴻禕的「毀人不倦」，講他和騰訊，和小米手機，和百度之間的爭鬥或者鬥爭。

無數聽眾自然不自然的就會把他想像成穿上互聯網馬甲的周立波，郭德綱，或者趙本山。從查殺流氓軟件到手刃自己的產品，到重磅力推免費殺毒軟件，重整殺毒江湖，再到其後掐架客戶端霸主騰訊，朝陽公園東門約鬥雷軍，而今挑戰搜索國王百度，周鴻禕始終在演繹著周氏風格的彪悍人生。於萬千受到中國教育制度迫害的IT男中，的確是異類。「自己不掙錢也堅決不讓對手掙錢」，每當他言及於此，總是會激起聽眾的掌聲。然後，周通常會謙虛的推薦兩本書：一本《柔道戰略》，一本《顛覆式創新》。

周師傅最近大事多，公司市值過了百億美金，「ctrl兩下」大戰「百度一下」，玩的不亦樂乎，「以用戶價值解除對手的商業價值」，這其實正是周鴻禕壓箱底的絕招。相聲或只是虛招。

周鴻禕的故事，多麼勵志的一個故事：少年得志，騎馬倚斜橋滿樓紅袖招，不料幾招臭棋之後，一響之間，竟然半死不活，不過在40不惑之際終於殺出血路，以一個全新模式，上市兩年市值百億。聰明、勤奮、痴迷，能在行業壁壘森嚴中闖出一片天。怪不得年輕的創業者喜歡他。

誰沒個遭遇挫折的時候，誰不需要幾個例子，告訴那些閒人：閉嘴，大器當然可以晚成。

此文送給周鴻禕

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2000萬元，儘管如今處境淒涼，不過，2006年時巨鯨可謂風光無限。當時外界對巨鯨給予相當高的評價，甚至認為姚明的這一投資決定可能使姚明成繼陳天橋、李彥宏和丁磊後又一個網絡新貴。

在那個音樂盜版橫行的年代，巨鯨可謂獨樹一幟，初期發展也算順利。巨鯨從2005年6月開始籌備，到當年9月28日拿到執照，註冊會員每天在以幾千人速度增加。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版，巨鯨很快又遇到「貴人」——谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。

這一合作不僅使巨鯨獲得1500萬美元的投資，更重要的是，讓巨鯨獲得巨大的資源和收入。從2009年10月到2010年10月，谷歌音樂搜索共獲得一千萬廣告營收，其中800萬是品牌展示CPM，其他音樂網站廣告少，且主要來自廣告聯盟和遊戲。

巨鯨與谷歌中國團隊曾有很美好的暢想。按照陳戈的預計，如果巨鯨與谷歌中國音樂搜索合作勢頭持續下去，數字音樂今天霸主就是騰訊和巨鯨。不過，2010年谷歌宣佈退出中國讓一切戛然而止，巨鯨在數字音樂正版化嘗試功敗垂成也讓陳戈深感惋惜。

巨鯨在發展過程中有很多致命傷，如在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌技術、流量、資源支持後，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，自身未能拿出有賣點產品，未體現出新發展思路，導致巨鯨在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。

更大問題是發生在管理層與投資方的矛盾，巨鯨的管理層從一開始就沒有絕對控制權，導致在決策中處處受制於投資方，陳戈近日接受騰訊科技採訪時表示，這是血淚教訓，沒有絕對控股權就使得在很多決策中均陷入被動;與谷歌合作丟掉廣告銷售權更加速巨鯨困境。

再次創業的陳戈將公司安置在三里屯，項目已籌備有一段時間，但並未引入投資人。陳戈說，如果再有投資人尋求入股，自己會多長心眼，無論投資人多麼的優秀，有多少光環，自己會堅持對公司的控股，要擁有絕對話語權，否則對風險投資只能敬而遠之。

創業初期：陳戈因章明基結識姚明

在那個姚明在NBA最輝煌的時代，NBA和火箭隊在中國家喻戶曉，姚明早已成為NBA在華的代言人。姚明團隊也早意識到後姚明時代的危機，開始有意識的進行投資佈局。

姚明雖然是體育明星，和音樂及網絡產業扯不上關係，但很多人都知道，姚明非常喜歡音樂，是個地道音樂迷，姚明還是個網蟲，這也為姚明後來投資音樂網站埋下伏筆。

不過，在很長一段時間，懂音樂的陳戈並沒有見過姚明，那麼，陳戈是如何與姚明團隊認識的呢?知情人士對騰訊科技透露，陳戈一個同學與章明基熟識，2005年的春天，章明基在陳戈同學的介紹下，獲悉陳戈正在做一個項目，也就是巨鯨音樂網的雛形。

陳戈事後回憶，章明基「當時很興奮，立刻從上海飛到深圳」。「我們一起吃的午飯，在一個四星級的酒店二樓的餐廳裡。下午一直聊到4點，這件事就這樣談成。」

根據雙方規劃，雖然類似itunes的正版音樂下載在國內並沒有形成新的龐大利潤增長點，但這種模式在海外市場非常成功，陳戈與姚明團隊相信數字音樂下載會是未來主流生活方式。這使得雖然陳戈與姚明連電話都沒通過，但姚明現金投資很快到賬。

章明基曾表示姚明對待代言相當慎重：「姚明對我們多次強調，對於自己的商業信譽，要像愛護生命一樣去愛護，看不準的事，決不能草率地辦。」但在早期巨鯨一場發佈會上，章明基還是說服姚明一起參加巨鯨發佈會，為巨鯨及陳戈團隊助威。

陳戈當時也非常得意，稱「別人只要知道姚明是我們公司的合法註冊股東，這就足夠，不需要多說一個字。還需要什麼形象代言、廣告?還有這個必要嗎?」

姚明團隊也曾將巨鯨的發展納入姚之隊的規劃，章明基幾年前談及巨鯨時透露，「雖然姚明只是純粹的投資，沒有參與該網站的實際運營，但是姚明也會對網站的發展提出一些自己的意見;而且長遠看，說不定哪天姚明不打球的時候，就會進入這個公司。」

不過，若干年後在陳戈看來，姚明當初的光環效應已經散去，這場投資看來並不如章明基和陳戈當初宣揚的美好，陳戈甚至已不願意回憶。陳戈接受騰訊科技採訪時透露，自己已基本不太想這些事情，覺得「濕漉漉」的，就跟北京的霧霾天氣一樣。

對於與姚明團隊這段合作，陳戈也變了態度，稱創業要把握兩點，第一是創辦一個有價值的公司，有一個龐大的產品價值的公司。第二個是靠團隊自身，有自己的決斷權利，在這兩點保證前提下，誰的勢都可以借，如果不是就免談，這是自己今後任何創業，任何商業的準則。

陳戈並未談及與姚團隊合作的不愉快，不過，言辭之間可以看出，其作為管理層和小股東的不滿。陳戈說，「這個世界不是說只有喬布斯是個偉大的CEO，可以創造蘋果這樣一家偉大的公司，諾基亞的CEO，摩托羅拉的CEO就不行。把藝術和技術結合的，至少有1萬個以上的CEO和高管的人選，為什麼其他的CEO就不能成，卻只有喬布斯成功呢?」

陳戈說，這也就在於，蘋果董事會和股東能夠全力以赴支持喬布斯，把最終的決定權交給喬布斯，這一點對創業公司非常重要。創業公司在發展過程中會碰到很多困難，創始人每天需要做太多抉擇，就必須有一種快速抉擇的文化，否則創業公司就沒戲。

陳戈很欣賞騰訊戰略投資搜狗的故事，陳戈說，馬化騰很牛，張朝陽也很牛，但兩個互聯網大佬將搜狗交給了王小川，並給與戰略支撐，這就是投資人該做的事情。只有最頂層的人才能明白，現在中國已經有一批這樣的人，明白什麼是真正的老闆，什麼是真正的股東。

對谷歌心存幻想 被動求變

去年9月，谷歌中國工程研究總經理楊文洛在谷歌中國黑板報發出聲明，透露谷歌決定關閉在中國的音樂搜索服務，其解釋是，谷歌音樂搜索推出後影響力未達預期，因此決定把相關資源轉移到其他產品團隊之中。這一李開復時代本土化樣板產品結束其四年在華運營歷史。

一石激起千層浪，巨鯨音樂網董事長章明基當時就表示，谷歌在2010年初決定退出中國後，谷歌流量下降的非常厲害，音樂搜索也受到了很大的影響，並且谷歌中國也沒有花太多精力在音樂搜索上。章明基強調，停止音樂搜索是谷歌方面做出的決定，而非巨鯨要求停止合作。

陳戈反應更加激烈，稱谷歌音樂搜索是李開復、郭去疾、林斌、洪鋒、胡寧和彭志堅等通力合作，從2009年3月谷歌音樂搜索上線到2012年6月，巨鯨服務谷歌上億用戶60億次下載視聽，產生PV150億左右，廣告存量4億元左右。陳戈言下之意，這並非是一款沒有影響力的產品。

陳戈指出，但谷歌從2010年退出中國後一直混亂，谷歌音樂廣告銷售幾乎停止，同時多次拒絕巨鯨來賣廣告的申請，致使在巨大流量下，谷歌負責的廣告銷售極少。陳戈建議谷歌對巨鯨音樂及谷歌音樂用戶表示歉意，直指谷歌中國已完全變樣。

儘管言辭激烈，陳戈內心依然對谷歌中國心存僥倖。陳戈事後說表示，如同大災難來臨時一樣，大家總想像著災難會很快過去，然後一切恢復正常。當谷歌2010年初退出中國，到同年7月拿到牌照，大家都認為困難是暫時的。「就跟一場失敗婚姻一樣，離婚前都抱著一種期望。」

最重要的是，谷歌還是巨鯨的大股東，陳戈根本不相信谷歌會置巨鯨不管。但自佩奇出任CEO以來，谷歌砍掉很多非核心業務。當巨資收購而來的產品被砍掉，甚至如Wave、Buzz這些曾經明星產品都遭拋棄時，更何況是一個在華已遭受冷遇的音樂搜索呢。

陳戈卻不死心。實際上，在谷歌退出中國的那一年，谷歌銷售團隊不穩，根本無心顧及音樂搜索廣告的銷售，廣告主也大受谷歌退出中國事件影響，這讓巨鯨廣告收入受到極大影響，陳戈當時最大想法是拿回谷歌音樂搜索的廣告銷售權，與谷歌的分成比例依然不變。

為實現這一目標，陳戈尋找了當時谷歌中國所有的負責人，包括時任谷歌大中華總裁劉允，由於需要修改合約，中國區並無此權限，陳戈又找到谷歌美國總部，跟谷歌企業發展部商討，2010年，陳戈為銷售權的事情去了兩次美國。陳戈此行還想獲得Android音樂代理權。

讓巨鯨無奈的事情發生了，在谷歌內部出現一個奇怪的現象，既沒有人說同意，也沒有人說不同意，時間卻一點點流逝，巨鯨的情況在不斷惡化。

如今談及無銷售權一事，陳戈迄今依然認為是個深刻教訓，如果是巨鯨自己賣廣告，巨鯨命運不至於此，這也在於谷歌音樂搜索當時依然有巨大的流量，一年算起來大概有90億到100億的PV，即便巨鯨自己賣出10%，15%，20%的廣告量，也是不小的收入。

「巨鯨當初在合約中就應該爭取過來，因為搜索下載視聽我們已經是深度合作，非常依賴於谷歌，在商業模式上我們又沒有賣廣告的權利，這是一個巨大錯誤。」這一慘痛經驗使陳戈下定決定，以後再做任何公司都不會再犯這樣的錯誤。

如果巨鯨此時積極轉型，從谷歌體系脫離，或許有更好的未來，但巨鯨依然將命運寄託在谷歌身上，甚至在楊文洛宣佈關閉谷歌音樂搜索後，依然心存僥倖。巨鯨想嘗試把Googleplay帶到中國，巨鯨很早前就與時任谷歌中國工程研究院副院長林斌多次討論這一合作。

即使林斌已離開谷歌3年多以後，巨鯨的念頭依然沒有消除。陳戈說，「我們沒有什麼別的選擇，就是要不停去努力，人世間所有事情都是要努力，哪怕有萬分之一希望。」

可惜的是，一直到陳戈離開巨鯨，巨鯨要實現這一目標依然遙遙無期，也或許是受投資人的制約，巨鯨錯過了多次轉型的機會，導致陳戈對失去絕對話語權迄今還耿耿於懷。

【導讀】讓人難以想像的是，早在30年前，喬布斯就展現出驚人的預測能力。1983年，喬布斯先後預測出iPad、iTunes以及互聯網。在此黑馬哥分享這篇來自闌夕的文章，喬布斯到底是怎麼樣的一個人。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：一年半前，芝加哥舉辦了一個由Siri的共同開發人Dag Kittlaus主持的創新論壇。Dag Kittlaus的演講主題集中在科技的未來上，其中他提到了Siri過去的一些趣事(例如，史蒂夫·喬布斯並不喜歡這個名字)。

講到當年的收購過程的時候，Kittlaus提到了蘋果給他的第一通電話。那是2010年，在Siri登陸App Store之後的三個星期，蘋果給Kittlaus電話說，很快Scott Forstall(當時的蘋果副總裁)會給你打電話的。

不久後，來自丘珀蒂諾的電話果然如約而至。只是，打電話來的人並不是Scott Forstall，而是史蒂夫·喬布斯本人親自打過來的。

Kittlaus說，當時喬布斯邀請自己去他家。

「當時他邀請我第二天去他家。我去了，然後在他的火爐前我們花了3個小時時間來進行一場超現實的關於未來的談話。」

預見未來似乎是喬布斯的一個特技。回顧喬布斯職業生涯中無數次的訪談，你可以發現，他似乎掌握了一門可以遠距離命中未來科技發展趨勢的秘技，這讓他能夠提早很多年看見未來科技的發展版圖。

而且讓人難以想像的是，喬布斯這項驚人的預測技能早在1983年就已經表現出來了。

對喬布斯而言，1983年是一個極其重要的年份。

就在1983年，喬布斯在蘋果公司內部開始受到非議與壓力，IBM的PC銷量反超蘋果，他力主發佈的Lisa電腦昂貴而不切實際，同時又佔用了蘋果公司大量的研發經費，董事會已經在考慮換掉他。

也是在1983年，微軟推出 Windows 1.0，內置的圖形界面應用惹惱了喬布斯，他打電話給比爾·蓋茨，呵斥對方「你在偷竊我的東西!」而比爾·蓋茨則做出了那番著名的回應：「這麼說吧，我們都有個有錢的鄰居，叫施樂，我闖進他們家準備偷電視機的時候，發現你已把它盜走了。」

還是在1983年，喬布斯致電時任百事可樂CEO的約翰·斯庫利，以「你是想賣一輩子糖水，還是想來到這裡改變世界」為慫恿成功挖來後者擔任蘋果公司CEO，卻為自己在2年後被趕出蘋果埋下禍患。

同樣是在1983年，喬布斯出席了在加州召開的阿斯彭國際設計大會，會議組織者模仿1938年愛因斯坦向未來寫信的創意，號召參與者一起埋下時光膠囊，這個時光膠囊在2012年年底被人挖開，發現喬布斯在裡面放置的物品，是以她私生女名字命名的Lisa電腦的鼠標。

在這場阿斯彭國際設計大會上，喬布斯發表了名為《未來不似舊貌》的演講，在30年前的這場演講中，喬布斯就預測並勾勒出了他眼中的未來世界——有iPad、iTunes、App Store、互聯網以及Google街景的未來世界。

結合了美國科技博客tuaw的專欄作者Yoni Heisler的整理，我們得以重溫這個段有趣的歷史的先聲。

當時只有28歲的喬布斯，用極快的語速和極富激情的態度進行了一場話題寬泛的54分鐘的演講。這場演講，我認為它證明了喬布斯是我們這個時代裡最偉大的預見者之一。他做出的那些預言在30年裡以令人驚訝的方式實現了。喬布斯不僅精準地預言了科技發展中會碰到的問題，而且同時預言了這些問題將以何種方式得以解決。

蘋果，以及科技和人文的十字路口

其中一處，喬布斯講到了字體間距的事。通過這些細處的思考，喬布斯就為蘋果的產品路線設計了一條藏於暗處的哲學思路。

「我們正在解決如何給電腦注入人文藝術的問題。這是我們正在干的活。我們加入了賞心悅目的字體間距。我們用了很多不同的字體。我們運用了圖像學的原理，這些你可以在圖片裡感受到。」

喬布斯談論為何需要App Store一樣的軟件商店

當談到電腦軟件時，喬布斯批判了當時主流的軟件購買渠道(其實也是當時唯一的渠道)的缺陷。想像下，當時是1983年，可是喬布斯提出的解決方案看起來出奇地類似iTunes、App Store 和Mac App Store。

「你去買(軟件)但是你又不知道應該買什麼的時候，你就會去問電腦經銷商：『我應該買哪個?』但是那個經銷商也不知道。他們很會賣電腦，但是不懂軟件。所以他們給你推薦了坨狗屎，然後你買了，用得爽不爽那就很說不定了。相比之下買磁帶爽多了。絕大多數人走進磁帶商店的時候都非常清楚自己要買什麼。他們不會去問店員，『我應該買個什麼磁帶?』大家知道要買什麼是因為我們有電台，有免費的試聽，所以我們在走進磁帶店前就已經決定好要買什麼了。我們在軟件上需要同樣的模式。我們需要一個軟件的『電台』。我們也許會利用電話線來解決這一切……直接從一台電腦到另一台電腦。到時候，也許會有這樣的對話：『我們給你提供30秒的免費試用，或者5次點擊機會，或者你可以玩上1天。如果你想買它，輸入你的VISA卡號吧。』我還不知道我們應該如何做到這一切，但是我堅信我們需要這樣的『電台』。」

如今iTunes Store和App Store分別走過了20年和25年，這些在線軟件store的核心原理都已經和喬布斯當年的思路相吻合了。

喬布斯形容iPad型設備

現在的iPad型設備並不是史蒂夫·喬布斯的原創。以功而論，你應該感激傳奇電腦工程師Alan Kay，他在1972年的研究文章裡曾經描述過iPad型設備的構思。不過直到喬布斯向他的構想致敬之前這一切都還不值一提。你知道喬布斯經常說的那句話「那些鑽研軟件的人們應該出自己的硬件」麼，這句話就是原文引用的Alan Kay。

不管怎麼樣，下面這段喬布斯關於蘋果將會開發書本大小設備的幾乎理想主義的言論，看起來實在像極了iPad。

「如今蘋果的戰略十分簡單。我們要做一個書本大小的牛逼電腦，你可以隨時攜帶，而且可以在20分鐘內就學會如何操作它。這就是我們在未來十年要做的。而且我們還想在這個電腦裡加入無線電連接，這樣你不需要連任何線，但是同時又可以和所有其它數據庫和電腦來交流。目前我們還不知道如何做到這一切。在技術上來說，這還是個不可能的任務。所以我們有3個選擇。第一，我們什麼都不干。但是正如我剛剛說的，我們是年輕而缺乏耐性的一幫人，所以乾等著不是個好選擇。第二，把一個垃圾電腦縮小到書本大小。但是這活我們的競爭對手正在做了，所以我們不需要再幹了。剩下第三個選擇就是，我們去努力設計一台我們願意把它縮小到書本大小的電腦，雖然我們現在還辦不到。不過現在這台電腦已經縮小得大概和面包盒差不多大了，價值1萬美金，名叫Lisa。」

27年後，它叫iPad。

喬布斯精準預言何時互聯網會成為主流

演講中的一段，喬布斯談到施樂中心搭建的局域網絡，以及專用的電郵通訊錄如何推廣開。

「這裡有件有趣的事。從前有20個人，他們都喜歡排球，於是就建了個『排球』的通訊錄(指寫在社區公告欄上的群組便簽)。一旦排球賽有點什麼變化，就會有人寫個通知然後通發這個通訊錄。再從前，還有過中國菜的通訊錄。再再從前的時候，通訊錄的數量比人都多。我覺得這是個很有趣的現象，因為它幾乎就是接下來要發生的一切。我們要把自己感興趣的人和事物聯接在一起，這樣我們就可以實現快速的交流和快速的聚集。要實現在公司裡把這一切聯接起來，我們大概還有5年的路要走。距離在家裡解決這一切，大概還有10到15年。有很多人正在為這個事情拚命，不過它依舊是個棘手的課題。」

你應該有個很清楚的印象，互聯網變得普及大概就是1996或者1997的事情，正好是喬布斯預言的10到15年的那個距離。

喬布斯暗示為何Siri如此特別

在一個Q&A環節裡，喬布斯被問到了關於語音識別的事情。

「語音識別是未來10年裡挺美好的一個課題。它面臨的問題其實不單單是如何識別語音。當你和別人說話時，能夠懂得對方的語言比單純識別出語音要難得多。我們可以分類單詞，但是他們都是什麼含義呢?而且幾乎所有的語言都是必須依賴上下文的。可能這個單詞在這段話裡面是這個意思，但是它放在另一段話裡也許就完全是另一個不同的含義了……親，這玩意挺難。所以在我們解決它之前，你也只能憧憬著這個美好的未來了。」

的確，Siri的整體解決思路就是情境語言識別，這使得用戶可以用正常的語言表達來發號施令。Siri的確是一個「聽懂你的語言」和「明白你的意思」的軟件。

喬布斯描述Google街景地圖

在會上，喬布斯還興奮的預測了Google地圖會用到的技術。

「阿斯彭現在有個很讚的實驗。MIT在4年前帶了個裝著照相機的卡車來阿斯彭，這個卡車開到阿斯彭的街上，拍攝阿斯彭每條街道的每個路口，還有所有的建築物。然後他們把電腦和這個照相機連接起來，這樣當你看向電腦屏幕的時候，就彷彿自己在看向阿斯彭的街道。當你觸摸屏幕的時候，屏幕上會出現一些箭頭，你點『往前走』的箭頭，突然，你就好像真的在街上往前走了幾步。當你走到路口的時候，你可以停下來，你可以往右看看，可以往前看看，可以往左看看。你可以決定你打算往哪邊走，甚至你還可以進一些商店看看。這是一個電子地圖。它給你一種你好像在逛阿斯彭的感覺。然後下方有4個小按鈕在角落裡，因為他們給這個東西做了真實的四季變換。所以你可以點下『冬天』的按鈕，然後一瞬間，街道上都鋪滿了3英呎厚的雪。這真的超贊。」

史蒂夫·喬布斯更願意長期僱傭A+級的員工

史蒂夫·喬布斯常說，一個A+水準的team，可以輕鬆幹掉一個更龐大的B級或者C級的團隊。這個理念在他1983的演講裡也得到了體現。

「我們相信卓越現象，也就是說，1個卓越的人可以輕鬆超越5個不錯的人。這種人也是蘋果想要的人才……他們都很獨特，是這個世界的藝術家。所以相比我們的收入規模來說，我們一直維持著非常小的團隊規模。我們的銷售額很快就會突破10億，但是我們在全球只有不超過5000個僱員。這就是卓越現象。」

蘋果在最近一個季度裡，公開的收入是375億。也就是說每個星期的銷售額是27億。至於僱員數量，全球來說大概是80,300人。

　　馬云、丁磊、馬化騰、張朝陽那個時代的風險投資雖然在中國已經出現，但整個資本市場仍然處於一種原始的狀態，VC在裡面也是處於早期摸索的階段。同時創業者對資本市場的熟悉程度也處於非常混沌的狀態，大家都不是那麼明白風險投資的事。

　　但有一點優勢，在當時的那個時候，創業者如果抓住機遇冒出來，可能很快就做起來了。馬云的時代就好像是一片蠻荒之地，雖然土地很貧瘠，存活率很小、很低，但是一但長出來，基本上就能長得很大。

　　雷軍和小米的時代，已經完全不一樣。現在巨頭已經在很多行業裡面佔據了支配的位置，比如說百度、騰訊、阿里巴巴，他們在互聯網的生態裡面已經有非常強勢的位置，競爭比那時候要殘酷得多。

　　但是現在也有優勢，比如說現在的資本不像那時候那麼稀缺，你可以找天使投資拿，也可以找美元的風險投資基金，也可以拿人民幣基金拿，錢其實比以前多得多。創業者的眼光和起點比那時候更高。

　　當下優秀創業者需要的特質

　　巨頭已經站好位，現在的創業者想要創業，首先要要掂量要不要站在他們核心的業務方向裡面。尋找創業方向，離巨頭公司的核心業務方向過近，危險係數就很大。第二，現在想要創業，必須得有足夠的創新。如果創新度不夠，那就意味著你能讓巨頭很舒服地進入到你的領域裡，然後被打敗。第三就是一定要速度快，你只能儘可能地跑得足夠快，讓大家反應不過來。

　　其實像米聊，雖然我們已經做了充分的準備，但是微信的反應速度還是超出了我們的預期，非常快，那就是巨頭沒給你機會。我覺得這個也說明，中國的互聯網公司還是挺優秀的，他們有足夠的視野，同時有極強的飢餓感，保持對市場足夠的敏銳度，只有在這樣的情況下出來的公司才是足夠優秀的，因為你如果不夠優秀，不夠創新，你跑得不夠快，你的執行力不夠，你就活不下來。

　　從另外一個層面講，今天的巨頭也比以前更慷慨了，他們更願意去買公司了，這說明什麼?我覺得整個互聯網的生態環境變得越來越成熟了。我相信買公司這件事情對很多大公司來說會慢慢地成為一種常態，因為創新的方向會越來越多，他們的核心方向不會輕易地放棄，但是越來越多的方向靠自己也是不現實的。所以我認為創業者的機會還是有的。但是要做成一個大公司，難度比以往任何時候都要大，團隊的創建也好，創新的能力也好，選擇的切入實際和角度也好，這個戰略性的問題是要去思考的。

　　投資小米，只因看好雷軍

　　雷軍這個人的特點非常符合我們的投資理念。對我們來講，我們主要是在尋找一個正確的時機投一個特別大的趨勢性的商業機會，儘可能選擇最優秀的創業者，所以從這點上來講，雷軍在我們的投資方法裡面這三者都比較齊全。

　　在國內的創業者裡面，雷軍是40歲出來才做的小米，已經不是第一次出來創業的年輕創業者，他已經很有經驗。這種經驗不光表現在對行業人脈掌握、做公司的經驗，包括對戰略的思考能力的積累。

        更重要的是，我認識雷軍是2003年，小米創業是2010年，中間有7年多的時間，我能感覺到他一直在尋找一次新的趨勢性的大機會，他對自己做創業這件事情是有非常深刻的反思的。我覺得他有很多對於創業這件事情的思考，這個思考既是他總結了自己在金山這麼多年創業的過程，也是經過了這麼多年對行業的觀察，包括他從金山的CEO位置退下來，做了天使投資之後幫助很多新的創業公司在創業上取得了一些進展和成功，我覺得都是在不斷地總結和思考他自己在創業這件事情上的理解。

　　因此對我來講，雷軍不管是做小米還是做另外一件事都會有不錯的進展，會取得成功的，至於說這個成功會不會像小米今天這樣我也不確定。我跟他認識了非常長的時間，我們也合作過很多次之後，我相信他是創業者裡面是很優秀的企業家，他的很多方法論和總結性、思考性的東西，其實是有很多普適性的原則，他把所有的東西運用在小米這件事上。

　　小米這件事情，雷軍一上來就選了7-8位聯合創始人，而且選擇找VC來支持這件事情，而不是說一個人永遠所有的股份。他其實也不缺初期的錢，這說明他意識到今天的創業環境是需要一個很優秀的團隊，不是一個人能做成的，而是需要一群人。其次他需要很多人的幫助，包括投資者、資本市場很多方面的支持，這方面我覺得他很開放，不是一個個人英雄主義的出發點，而是儘可能地聚合了優秀的人力資源、資本運作的資源，包括行業的資源，一上來就給自己一個比較高的起點。

　　其次，他選擇了把小米做到極致，把用戶的口碑放到第一位，把公司的演進和迭代的速度看得比什麼都重要，我覺得這都是因為他總結了很多東西之後選擇的一種公司成長路徑。這種路徑並不是偶然的即興之作，是他深思熟慮之後的一個結果。

　　所以我覺得小米的成功不是一個偶然，對他來講是他過去20多年在金山創業，包括他從金山的CEO位置上下來，做了3-4年我天使投資之後的一個長期積累的自然的結果。只是選擇了2010年無線互聯網爆炸這麼一個趨勢性的大機會，他敏銳地捕捉到這個機會，又聚了這麼一個優秀的團隊，而且做的產品非常極致，用戶的口碑有非常好，所以才成就了小米今天的位置。

　　雷軍跟我聊過他怎麼通過8年抗戰把金山做上市的故事，這是一個不是一般人能夠歷練的過程。同時他有一個長達四五年的冷靜思考期，以及通過做風險投資的方式去理解什麼叫資本市場，什麼叫創業的過程。我覺得這種長時間的積累和思考大家可能都忽略了，把它當成一種現象。我覺得有點兒把創業的事情浪漫了，我認為其實創業不是那麼簡單的。