【導讀】國內首家專門針對大學校園市場的電商網站，於2011年9月上線，2012年12月底其新浪官方微博停止更新。
2013年5月底，電商界資深人士龔文祥在其微博上爆料稱，大樹網接近倒閉。大樹網官方客服在接受黑馬哥諮詢時稱，目前公司處於調整之中。而大樹網離職員工向i黑馬網透露，大樹網已經名存實亡，總經理王小冬疑似已經離職加盟一家新成立的公司。
據瞭解，大樹網由蘇州智尚信息技術有限公司(以下簡稱「蘇州智尚」)運營，其背後真正的投資人是江蘇中和集團。
資料顯示，中和集團擁有包括蘇州智尚在內的多家子公司，前身為「常熟新世紀鞋業有限責任公司」，成立於2000年，是一家以推廣和銷售安踏、李寧、耐克等國內外一線體育運動品牌產品為核心業務，集連鎖經營零售、准金融服務、商業房地產、參股投資、信息技術、餐飲、視聽娛樂、酒店等多元化項目於一體的集團化企業。
前述大樹網深喉員工稱，中和公司在江蘇當地是居於絕對NO.1的鞋類經銷商、體育運動品牌線下銷售王者。在這個湧動的電商時代，線下生意做得好的想往線上延伸，不想錯過機會。大樹網即在此背景和思考之下誕生。1983年生，中和集團高級管理層中最年輕的副總經理王小冬被委以重任，負責電商項目「大樹網」的操作。
大樹網的思路非常明確。中和集團最擅長的生意是安踏、李寧、耐克等體育運動品牌的產品銷售，而消費這類產品的主力是大學生等年輕群體，那麼據此鎖定消費群，依託中和龐大的線下銷售網絡，圍繞「大學生」市場做線上生意，從大學生購物開始，延展至社交、求職、創業等服務，成為中國大學生購物、交友、成長的第一平台。
王小冬被委以電商重任之後，組建團隊，找來了兩個重要的人物：崔副總與施副總。前者是做某英語學習報紙發行代理起家的，熟悉全國高校市場的渠道運作;後者做了八年的鞋類經銷，能拿到全系列的各家貨源。一個有渠道，一個有貨源，再加上背後中和集團雄厚資金，王小冬團隊並不簡單。
他們很快搭建起金字塔式的線下銷售團隊：以分公司的形式將全國劃分十四個大區，一個大區輻射2到3個省，省區管到市裡，市裡分片區經理，管到每個學校，學校裡再發展學生兼職做校園代理，基本上全國的高校都覆蓋完成，包括新疆、西藏等地都發展了校園代理。
2011年4月，大樹網就開始在各高校周邊開體驗店，到9月份，體驗店的數量達到十家左右。
2011年8月初，大樹網召集各地分公司代表在公司總部(蘇州常熟)開了一個全國動員大會，內容就是關於大樹網的即將上線，與會人員士氣高漲。但到了8月中旬，大樹網並未上線。繼續等到8月20日、8月底，大樹網都仍未上線，這時候底下已經招了不少人，網站遲遲未上線，已經導致團隊有些渙散。
9月初，網站終於上線，系統並不完畢，商城都沒建設好，上了一個特賣區，主要是賣運動鞋。因為有積累和線下團隊的推廣，很快賣得熱火朝天，員工形容「跟好樂買一樣，但是比好樂買賣得還好」。但大量訂單湧來的同時，問題也不斷出現。網站系統經常掛掉，支付、訂單修改出問題，最要命的還是庫存同步有問題，前段頁面和後台的銷售數據不匹配，導致的結果是：多賣了，沒貨發。這個問題在2個月後才得到解決。但是9月份積壓下來的大量訂單，直到第二年1月份才處理完畢。
是公司的技術力量不足嗎?恰恰相反，深喉員工說，在常熟總公司，總共也才一百多號人，技術就佔了七八十人。蘇州那邊，還有一個做SNS社區的團隊，也養了十幾號人。這些技術團隊的工資加起來，每個月小100萬就出去了。此外，在網站還沒上線時，就耗資240萬元購買了4台頂級的服務器。
深喉員工認為，這些花費加在一起，再加上前面所提到的14個分公司的龐大銷售團隊(前兩個月發固定工資，之後各自為政，根據業績拿提成)，「每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大」，大樹網一開始就被拖入了一個資金黑洞。
由淘寶發起每年的「雙十一」成了電商歡購節，而2011年11月11日又是個特別的數字，幾乎所有的電商都提前做好了促銷預案，大樹網在10月底才定下來要做活動。經過百度推廣、微視頻的病毒營銷，大樹網的流量增長了五六倍，新用戶和訂單量都有了很大的增長。
經此一役，大樹網的管理層開始重視運營，於是往運營方向扭轉。12月份，大樹網成立運營中心，把客服、物流、媒介、商務等全部整入到運營中心裡面。到了2012年1月份，大樹網專門從易迅網高薪挖來了幾個人，其中一個還是易迅的高層。1月底是春節，春節過後，這幾個高薪挖來的電商人才，位子還沒坐暖，就被通知裁員了。
「這件事情做得不厚道，畢竟人家剛過來沒多久。但大樹網不得不這麼做，原因很簡單，錢已經燒了上千萬了，畢竟大樹網只是中和集團投資的一個子公司，在花錢方面，會受到投資的母公司節制。不是中和集團沒錢，而是這個電商項目，讓真正的大老闆看不到希望——你這人不行，日常費用太大了，支撐不住。」深喉員工解釋。
據深喉員工分析，也許一千多萬對於很多互聯網出身的電商老闆來說不算什麼，但中和是傳統貿易出身的，還是習慣按照傳統企業的眼光來看，花一分錢就要做一分事，還不習慣互聯網的燒錢方式。
至此，大樹網針對大學生市場的綜合性平台夢告終，她的四大版塊裡：商城——大樹商城是專門針對大學生市場的網上商城;交友——大樹網SNS互動平台根扎校園生活，讓大學生方便找朋友，找老鄉; 人力資源——免費為大學生提供專業的測評、職業生涯規劃、找工作等服務; 跳蚤市場——大學生可以自由地將自己不需要的各種生活用品再利用和重新分配。只上線了商城版塊。
從2012年三四月份起，大樹網該裁的已經裁得差不多了，剩下的主力人員轉型做分銷，依託中和集團的資源，攏了十幾個品牌，大樹網成為走貨的中間商，淘寶的很多商家都是從大樹網走貨，大樹網的電商之路已經轉變了方向。
2012年9月份前後，大樹網還上線了一個新項目，以杭州下沙大學城作為試點，做校園外賣，想通過這個作為切入點重燃大學生綜合平台電商之夢。試了半年，沒虧多少也沒掙多少，這件事也就放下了。
深喉員工總結大樹網失敗的原因，有幾個：
其一，對市場的預估太過理想化了。當時想的是，每個大學生都要穿運動鞋，全國三千多萬大學生，只要有百分之十，哪怕百分之一的人，在上面買運動鞋，這個市場都是很大的。其實這麼算沒問題，但是你要想，要覆蓋到三千萬，你要花掉多大的運營成本?這是一個非常龐大的數字。
其二，傳統企業去做電商，有些觀念很難轉變的。打個比方，同樣是做市場營銷，傳統企業和互聯網的考核標準肯定是不一樣的。在互聯網，很多事情會按照展現效果來衡量的，但是傳統企業會用銷量來衡量，觀念還是老觀念，就是花一分錢就要做一分事，但是在互聯網上不是這樣做的，尤其是像盤子這麼大的項目不是這樣的。還有一個邏輯性的錯誤是，大樹網企圖把市場從線下往線上拉，這個是很嚴重的問題的，這個轉換是非常低的，而且需要時間。
其三，內部原因，太急太快，盤子鋪得太大了。如果前期找一兩個城市開始試點，慢慢去做，效果可能還好點。但盤子一下子鋪向全國，成本是巨大的。當時有一個成本是物料，每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大，一下子花掉幾百萬根本不算什麼。
其四，輕運營，重技術，這很嚴重。大樹網還是做傳統企業的思維，自己做出來的東西自己比較放心，其實電商的技術已經很成熟了，可能花個三十萬，就有一個公司打包給你做好了，你根本不用花那麼多人來維護了，直接負責運營就行了。從大樹網的資源配比來看，約40%用在開發上面，30%用在線下，15%用在內部消耗，5%用在線上，怎麼可能不死!
最後可能還有一個大學生市場的定位問題——做大學生生意，只能做快生意，比如說外賣，你想在大學生裡培養忠實顧客是很不現實的，可能大一培養不了，大二培養成功了，但是大三、大四又走了，流動性太大了，一茬接一茬的，每批學生你都會爭取得很累。