http://xueqiu.com/5395815496/22641295
對於海螺水泥即熟悉又陌生。熟悉在於二元曾經熱衷的投機，兩波大行情均有斬獲。而以價值投資的角度，海螺水泥還比較陌生。（價值投資：二元學習探討的是巴菲特和芒格體系下的價值投資，以為這個體系的基石是買股票就是擁有企業，投資者獲取的收益等同於企業優先股或是債券，來源於企業持續的自由現金流。護城河內的經濟特許權是確定企業未來自由現金）
基於投機，對於團隊的瞭解勝於海螺水泥的業務瞭解。二元有一個原則，相信責權利的對等，相信管理團隊的利益在上市公司股權中體現的越合理，小股東被惡意傷害的概率越小。
海螺水泥從披露資料上第一大股東是海螺集團，持股36.20%。海螺集團的51%股東是代表國資委的安徽投資集團，而49%股東為海螺創投。海螺創投為董事長等高管實際控制的代表員工出資的股東，另海創還在海螺水泥中直接持股5.41%，海創已經成為實際意義上的第一大股東，即管理層應為實際控制人。這是作為價值投機者的二元所喜歡的因素。海螺水泥的管理層是中國乃至亞洲最為傑出的水泥業團隊，沒有無緣無故的愛，這是他們自身的價值體現。在此過程中，管理團隊如何實現了MBO，故事很長，有空再聊。
價值投資，首先甄別企業是否符合沃倫·巴菲特所要求的「好生意」。二元認為＂好生意」大致理解為護城河內具有經濟特許權的生意。
護城河，巴老在佛羅里達大學的演講中這樣描述的：「很簡單，但絕不容易的生意。我可不想要對競爭者來說很容易的生意，我想要的生意外面得有個城牆，居中是價值不菲的城堡，我要負責的、能幹的人才來管理這個城堡。」水泥行業，很簡單，但絕對不容易，這已經成為一個巨象才能起舞的行業。經過幾年的行業重組，新進入者已經喪失了機會。國家的能耗、環保、產業調控，過剩產能體現的大中型水泥企業的最終將被巨型同行所吞噬、購併。海螺水泥的團隊經過十幾年的磨合，已是中國行業最優秀的團隊，符合巴老的看門人要求。
護城河的第一要素，巴老給出了「低成本」：「多數人都認為（各家公司的）服務基本上是相同的或接近的，所以成本是他們的決定因素。所以，我就要找低成本的公司，這就是我的護城河。」「低成本」是海螺水泥的殺手鐧，從一個200萬噸的水泥廠，18年壯大為熟料產能1.64 億噸，水泥產能1.8 億噸的亞洲第一。其低成本源於擁有優質石灰石和水運資源，以先進的生產設備和技術管理優勢大幅降低的能耗，兼併、改造、容納使企業借助資本在行業內快速壯大。
護城河的第二要素，巴老給出了「簡單」：「我要找到他們，就要從最簡單的產品裡找到那些傑出的企業。因為我沒法預料到10年以後，甲骨文，蓮花或微軟會發展成什麼樣。比爾.蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年後的狀況無從知曉。同樣我對他們的競爭對手10年後的情形也一無所知。」「簡單」闡述的是生意模式的延續性，即消費者是否會隨著時間改變需求。巴老對於微軟的判斷14年後再看，無疑是準確的。移動終端的崛起，革了微軟的命。而水泥，無疑是簡單的生意，特別是對於中國，只要城市、設施還在建設，就需要水泥。
護城河的第三要素，巴老給出了「重置」：「給我10個億，我能對競爭對手有多少打擊?給我100個億，我對全世界的可口可樂的損失會有多大?我做不到，因為他們的生意穩如磐石。給我些錢，讓我去佔領其他領域，我卻總能找出辦法把事情做到。」中國擁有全球最大的單一市場，但當下的水泥市場的資金已退居二位，原材料、水運資源的獨佔性和粉磨、渠道的先發優勢，已給後來者重建無立足之地。新進入者必需通過行業兼併，而規模的先發優勢，是後來者無法通過錢可以建立的，高盛等外資的撤離是背書。
從護城河的角度，海螺水泥無疑是行業的王者，擁有的低成本、規模化先發優勢、優秀的管理團隊和理想的國有與管理層治理結構經過十幾年的運籌帷幄，已掘出又寬又深的護城河。
那海螺水泥具有＂被喜愛、差異化、定價權＂的經濟特許權嗎？二元持續研究中。。。。。。
對於海螺水泥即熟悉又陌生。熟悉在於二元曾經熱衷的投機，兩波大行情均有斬獲。而以價值投資的角度，海螺水泥還比較陌生。（價值投資：二元學習探討的是巴菲特和芒格體系下的價值投資，以為這個體系的基石是買股票就是擁有企業，投資者獲取的收益等同於企業優先股或是債券，來源於企業持續的自由現金流。護城河內的經濟特許權是確定企業未來自由現金）
基於投機，對於團隊的瞭解勝於海螺水泥的業務瞭解。二元有一個原則，相信責權利的對等，相信管理團隊的利益在上市公司股權中體現的越合理，小股東被惡意傷害的概率越小。
海螺水泥從披露資料上第一大股東是海螺集團，持股36.20%。海螺集團的51%股東是代表國資委的安徽投資集團，而49%股東為海螺創投。海螺創投為董事長等高管實際控制的代表員工出資的股東，另海創還在海螺水泥中直接持股5.41%，海創已經成為實際意義上的第一大股東，即管理層應為實際控制人。這是作為價值投機者的二元所喜歡的因素。海螺水泥的管理層是中國乃至亞洲最為傑出的水泥業團隊，沒有無緣無故的愛，這是他們自身的價值體現。在此過程中，管理團隊如何實現了MBO，故事很長，有空再聊。
價值投資，首先甄別企業是否符合沃倫·巴菲特所要求的「好生意」。二元認為＂好生意」大致理解為護城河內具有經濟特許權的生意。
護城河，巴老在佛羅里達大學的演講中這樣描述的：「很簡單，但絕不容易的生意。我可不想要對競爭者來說很容易的生意，我想要的生意外面得有個城牆，居中是價值不菲的城堡，我要負責的、能幹的人才來管理這個城堡。」水泥行業，很簡單，但絕對不容易，這已經成為一個巨象才能起舞的行業。經過幾年的行業重組，新進入者已經喪失了機會。國家的能耗、環保、產業調控，過剩產能體現的大中型水泥企業的最終將被巨型同行所吞噬、購併。海螺水泥的團隊經過十幾年的磨合，已是中國行業最優秀的團隊，符合巴老的看門人要求。
護城河的第一要素，巴老給出了「低成本」：「多數人都認為（各家公司的）服務基本上是相同的或接近的，所以成本是他們的決定因素。所以，我就要找低成本的公司，這就是我的護城河。」「低成本」是海螺水泥的殺手鐧，從一個200萬噸的水泥廠，18年壯大為熟料產能1.64 億噸，水泥產能1.8 億噸的亞洲第一。其低成本源於擁有優質石灰石和水運資源，以先進的生產設備和技術管理優勢大幅降低的能耗，兼併、改造、容納使企業借助資本在行業內快速壯大。
護城河的第二要素，巴老給出了「簡單」：「我要找到他們，就要從最簡單的產品裡找到那些傑出的企業。因為我沒法預料到10年以後，甲骨文，蓮花或微軟會發展成什麼樣。比爾.蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年後的狀況無從知曉。同樣我對他們的競爭對手10年後的情形也一無所知。」「簡單」闡述的是生意模式的延續性，即消費者是否會隨著時間改變需求。巴老對於微軟的判斷14年後再看，無疑是準確的。移動終端的崛起，革了微軟的命。而水泥，無疑是簡單的生意，特別是對於中國，只要城市、設施還在建設，就需要水泥。
護城河的第三要素，巴老給出了「重置」：「給我10個億，我能對競爭對手有多少打擊?給我100個億，我對全世界的可口可樂的損失會有多大?我做不到，因為他們的生意穩如磐石。給我些錢，讓我去佔領其他領域，我卻總能找出辦法把事情做到。」中國擁有全球最大的單一市場，但當下的水泥市場的資金已退居二位，原材料、水運資源的獨佔性和粉磨、渠道的先發優勢，已給後來者重建無立足之地。新進入者必需通過行業兼併，而規模的先發優勢，是後來者無法通過錢可以建立的，高盛等外資的撤離是背書。
從護城河的角度，海螺水泥無疑是行業的王者，擁有的低成本、規模化先發優勢、優秀的管理團隊和理想的國有與管理層治理結構經過十幾年的運籌帷幄，已掘出又寬又深的護城河。
那海螺水泥具有＂被喜愛、差異化、定價權＂的經濟特許權嗎？二元持續研究中。。。。。。