導讀：關鍵時刻：1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國公司在風雨飄搖中艱難度日，三星也面臨著生死時刻，公司業務全面告急，長期負債最糟糕時達到180億美元。
關鍵抉擇：早在1993年，三星集團會長(董事長)李健熙為了使三星實現向世界一流企業的飛躍，倡導了後來引起極大關注的三星「新經營」運動。
關鍵策略：「新經營」運動先從拋棄二流的產品形象入手，提高產品以及經營管理等各方面的質量，並確立三星獨創的設計風格。為了保證革新不間斷地推行，李健熙在強調教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。在亞洲金融危機到來之時，又在1997年啟動第二期「新經營」改革，以6項措施應對危機。
策略結果：1998年7月，赤字超過1700億韓元的三星電子，在1999年搖身一變，實現3.17萬億韓元純收入逆轉。「新經營」運動讓三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業，李健熙也成為了世界關注的焦點。
1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國公司在風雨飄搖中艱難度日，三星也面臨著生死時刻，公司業務全面告急，長期負債最糟糕時達到180億美元。
引以為豪的產品在海外卻是便宜貨
早在1997年亞洲金融危機之前，三星就已經開始要麼變革要麼死亡的戰略選擇。1993年對三星來說，就是一個非常重要的轉折點。
1993年1月31日，三星集團會長(董事長)李健熙前往美國洛杉磯，開始了為期一個月的市場調查。通用、惠普、飛利浦、索尼、東芝等世界一流產品充斥賣場，售貨員不停展示著各自產品的款式和性能。然而，三星產品卻在一個角落里布滿了灰塵，包括李健熙在內的三星電子公司高管都震驚了：在國內一直以第一身份引以為豪的三星產品在世界市場上，卻如此落魄，無法吸引消費者的眼球。
李健熙立刻指示，從2月18日起，花4天的時間在洛杉磯世紀廣場酒店，召開世界主要電子產品和三星產品在設計款式和產品質量的比較和評價會議，這就是所謂的「洛杉磯會議」。在660多平方米的大廳裡，展示了世界著名廠商製造的攝像機、電視機、冰箱、洗衣機、磁帶錄像機、微波爐等多達78種產品，可以一眼就能比較出製造商的設計款式和性能以及材質，三星產品給人第一眼的印象就是便宜貨。當時，三星產品只在折扣店低價銷售，而頂級的百貨店乾脆都不出售。
一位高管在匯報三星產品在美國的經營情況時指出，「1992年三星電子出口業績不佳的原因，並不能全部歸咎於三星美洲電子，其他分公司也應承擔一定責任……」話音未落，李健熙提出了尖銳的批評：「請你立刻收拾好，給我出去!我最不喜歡推卸責任的人!」
那一天，他還斥責了其他高管，「美國是世界上最大的市場，美國市場的成敗決定我們的生存，看看現在狀況，我們的產品在美國蒙上了灰塵，這樣做，三星還能生存嗎?現在不是怎麼好好經營的問題，而是到了生與死的關頭。我們的產品與先進國的產品還有很大的差距，拋棄二流吧，三星不成為世界第一，就不能生存下來。」
以品質取勝
改變三星，李健熙先從拋棄二流的產品形象入手。
「現在是產品信用和形象的全球化時代。在這個時代，品質才是競爭力的衡量標準，關係到三星的生存權。3萬人製造的東西由6000人去維修，這樣的企業拿什麼和人家競爭?」李健熙一針見血地指出，他甚至表示「就算停止生產或市場佔有率下降，也要從根本上找出原因和對策，把產品品質提高到世界水平。」
1993年6月，三星在法蘭克福召開了由1800名高管列席的海外會議，會議的議題就是宣佈三星要發動變革運動，這就是三星歷史上著名的法蘭克福宣言。法蘭克福宣言中，影響最大的就是李健熙的那句「除了老婆孩子，一切都要變化」的名言。就這樣，三星以破釜沉舟的氣勢吹響了「新經營」的號角。
「7.4制」喚醒18萬員工
李健熙一邊加緊喚醒18萬高管和員工，一邊更加抓緊了改革總動員令的韁繩。
1993年6月23日，李健熙到柏林視察了三星電管收購的柏林WF公司，他皺起了眉頭：因為庫存的顯像管堆積如山，問題還是出在質量上，產品在質量上落後於競爭對手，因此導致產品積壓。
李健熙認識到，雖然他成功喚醒了人們的危機意識，但變革的效果還有點不夠。如何讓18萬三星人親身的感受到只有改變才能生存的改革哲學，還要採取一種物理上的措施。
在這樣的背景下，三星推出了「7.4制」，即早上7點上班，晚上4點下班。三星原來的上班時間是從上午8:30到下午5點，這項措施把員工的上班時間提前1個半小時，來讓「沒有完全睡醒的三星職員切身體會到改革」。
關於這項制度對職員個人的自我啟發到底有多少的幫助，對公司的發展到底有多大貢獻，眾說紛紜、褒貶不一，但是不管結果怎樣，李健熙進行的改革，給三星高管、員工乃至全國民眾強有力的衝擊方面大獲成功。不過，後來由於受到公司員工的抵制，這項制度從1998年7月開始部分撤銷，2002年就在整個集團內部全部廢除了。
損毀殘次品
如果說，新經營的形勢是變化和改革，那麼其內容就是提高員工產品以及經營管理等各方面的質量。在法蘭克福宣言之後，重視產品質量的質量管理似乎正在步入軌道，可是對數量的追求，卻成為關注質量的絆腳石。1994年11月，無線電話機事業部在品質沒有達標的情況下，盲目地推進一個新產品的生產，結果產品的市場反修率上升到了11.8%。李健熙感到很鬱悶，自己是那麼強調以質量取勝，卻偏偏還是發生這樣的事情。
此時，需要採取極端的措施，李健熙下令把流入市場的次品全部收回，然後在所有工人面前銷毀。「當看到含有我的心血的產品被火燒燬時，心裡有種說不出的感情，可奇怪的是，當推土機推走燒燬後的灰土時，心中突然萌生一種覺悟，說是決心也可以，那個火焰象徵著與過去的決斷。」
經過這樣不懈的努力，新產品中得到顧客的好評，三星的市場佔有率從1994年的國內第四位到1995年時站上了第一位。
設計革命
「三星要想成為世界第一，在質量和設計上也要成為第一。」在1996年的賀詞上，李健熙已經強調過設計的重要性：「21世紀是文化的時代，是知識決定企業價值的時代，企業也要超越賣產品的時代，必須進入買企業哲學和文化的時代。」同時，他還將1996年定義為「設計革命之年」，集中集團的力量來打造蘊含哲學和靈魂的三星設計開發。
2005年4月13日，李健熙帶領社長團參觀完在意大利藝術中心米蘭舉行的家具博覽會之後，在米蘭四季酒店的會議室召開了設計戰略會議，並宣佈了「二次設計革命」。「三星的設計技術還相當欠缺，除了anycall，其餘的都不行。今後經營的核心不是質量，而是設計。」他在重新確定設計決定第一的同時，下決心要確立三星獨創設計風格。他的判斷是正確的，三星產品的設計水平有了質的飛躍，1997年-2006年，三星連續在世界設計公開展覽會(IDEA)中獲得35個獎項，2008年三星款式設計學校獲獎作品達14個，這些都證明了三星款式設計已達到世界先進水平。
人才戰略
為了保證革新能不間斷地推行，李健熙在強調教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S(Super，高級)級和H(High Potential，高潛力)級，技術也分為基礎、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養項目的運行。同時為培養「5-10年後養活三星電子的土壤」， 建立了三星電子尖端技術研究所，並將它作為未來技術研究的中樞。
2001年，三星設立了「職業規劃中心」(Career Development Center)。為留住優秀人才，三星果斷實行人事組織管理制度，為提高個人生產效率，三星投入大量資金對員工進行再教育——每年達500億韓元，人均每年達100萬韓元。
李健熙一直主張：「企業不培養人才是一種失職行為。一個企業沒有優秀人才就不可能成為一流企業，企業領導也不會意識到人才缺失。」他認為僅靠韓國的人力資源和內部培養人才是遠遠不夠的，他建議要大量吸收國際優秀人才，為國際化人才提供廣闊的發展空間。
同時李健熙強調，確保優秀人才是企業提升經濟效益的重要戰略。S級人才是指在具有國際競爭力的一流企業中工作，並獲得高度評價和特級待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優秀人才是企業發展的戰略，我們要從世界各地吸收專業技能(如汽車、設計、軟件等)人才，以及有個性、有創意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才。現如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰略取得了巨大成效。
啟動二期新經營改革應對金融危機
在新經營策略實施的3年後的1995年，半導體存儲市場繁榮，三星電子盈利創史上新高，整個公司呈現出泡沫現象，自滿情緒的膨脹阻礙了新經營戰略的推進。1996年下半年起，半導體經濟形勢開始惡化。1997年末金融危機襲來，三星電子陷入全面危機。
三星電子財務狀況極其惡化，出現了資本減損的問題。因匯兌平價損失及海外事業虧損等負債6萬億韓元，貸款達13萬億韓元。照此發展，三星電子在未來2-3年內難以重振，公司面臨成立以來最大的一次危機。
然而慶幸的是，在金融危機來臨的前一年，三星電子已經開始實施經營革新戰略。1996年，尹鐘龍擔任公司總裁，以自律經營、效率經營、簡單經營為理念，開展第二期經營革新活動。所以三星電子仍具備萌動的應對危機的能力。
1997年11月底，三星發表了所謂經營體製革新方案，其核心內容是精簡30%的機構，1998年節省總開支的50%，按照10%的比例降低高管的薪水，把投資規模縮減30%。
1998年7月下旬，李健熙與企業高管們再次聚集一起展開大討論，會議制定了大幅調整企業結構的方案，此次機構調整的核心在於產業選擇、產業重心、出售無收益資產、削減不必要支出、裁減人員和機構、減少庫存和債券等。
1.果斷處理無收益資產。為改善收入結構、回籠資金，三星需要將無收益的資產處理掉。三星電子分別以2000億韓元的價格出售利川電氣和不動產，蒐集高爾夫會員券，並回收5000億韓元的企業職工貸款，這些舉措使三星電子共回籠1.2萬億韓元的資金。
2.減少產品庫存和債券。以彩色電視機為例，三星讓生產工廠停產2個月，將4個月庫存減少至2個月。在債券方面，1997年末，三星電子僅在一年內就把所持的8.8萬億韓元債券縮減了32%。1998年末，又減縮至6萬億韓元。
3.削減不必要開支。三星電子廢除了虛高的福利制度，最大限度在削減會議、接待、交通等方面的支出，並把車輛管理等低附加值的業務轉為外包。這一系列措施使三星電子每年節省了1.5萬億韓元的不必要支出。
4.裁員。三星電子不僅大力裁員，還完全廢除製造部門的科、部級組織。任員級別以上的部門也從1996年的220個減少至170個，減幅達22%。同時還在人力資源部設置職業規劃中心，幫助離退人員重新謀職。
5.整頓低收入產業。為集中力量發展有潛力的核心產業，三星電子或分化赤字嚴重和沒有前景規劃的產業30多個，涉及產品140多種。
6.從產業盈虧、資金周轉等方面著手，改善財務結構。隨著庫存與債券的減少，三星電子的資金流動情況得到明顯改善，公司的經營體制和財務結構逐漸得到固化和優化。在拋售和撤離產業、減少庫存和債券的過程中，出口和銷售額減少了近1萬億韓元，但自1999年起，公司每年節省兩萬億韓元左右的費用支出，這足以與虧損部分相抵。
擺脫危機，新的飛躍
經過兩年多的結構調整，到2000年三星電子的負債率從亞洲金融危機後的300%降到了85%，財務狀況得到了極大改善，三星電子結構調整的結果，引起了國外主要大學研究機構新界的關注成為他們研究的對象。
三星電子2012年銷售額為201.1萬億韓元(約1869億美元)，比上一年增長21.9%;營業利潤為29.05萬億韓元(約270億美元)，增長85.7%。這家在1997年亞洲金融危機中負債高達180億美元，幾近破產的韓國企業，在短短十餘年間破繭成蝶，一躍成為「國際巨星」。
變革的結果是，三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業，李健熙也成為了世界關注的焦點。今天，雖然他已經辭去了三星董事長的職務，但歷史是不可磨滅的。