在高盛直投部董事總經理柳青看來，張黎剛在健康管理產業摸爬滾打了近十年，經歷種種曲折之後，依然專注於此，難能可貴。這也是愛康國賓獲得1億美元戰略投資的關鍵。
7年後，2013年4月12日，高盛和新加坡政府投資公司（GIC）對愛康國賓注資高達近1億美元的消息傳來，頗為聳動，這是健康管理行業迄今獲得的最大一筆投資。儘管按照2012年8.2億的營收數據，愛康國賓已經是健康管理行業內規模最大的公司，但它在全國範圍內依舊只有35家連鎖體檢中心—這幾乎是GIC所投資體量最小的公司。
對於憋著股勁張黎剛來說，這應該是極高的肯定。前一天專訪時，他對《環球企業家》記者說：「我在搜狐幹了9個月，在藝龍呆了4年，也有人說我做生意不長久，其實並非如此，如果符合自己的職業生涯發展，我是會一路走到底的。」
難忘的半小時
2006年，愛康網的創始人張黎剛有機會和北方最大的私立體檢公司慈銘體檢接洽，介紹人是經緯創投的張穎。慈銘創始人韓小紅並沒有露面，她手下一位副總裁搬了把椅子擱在走廊上，跟張黎剛談了半個小時，也沒讓他進辦公室。
這半個小時過後，張終於狠下決定，也要擁有自己的體檢中心—這與他創辦輕資產的電子服務平台的初衷相違背。
張黎剛三度啟程，才創辦了愛康網，企圖搭建一個IT信息技術與傳統醫療相結合的平台。他首先找到兩家跨國公司通用電氣和英特爾，提出外包所有員工的體檢，好處是在不多花一分錢的情況下，為公司總部提供各區域員工的體檢分析報告與後續解決方案。愛康網和各地的體檢機構合作，分派這些體檢訂單，賺取差價，為集團客戶提供了一個一站式的健康體檢健康管理解決方案。
「當時愛康網做的事，是把藝龍和攜程的模式複製到醫療行業，這個模式在中國當時是沒有的。」所以，張黎剛極不情願將自己創辦的這家互聯網公司變得重型化。「我多多少少也是在互聯網行業經手過上市公司的人啊，可在醫療行業，人家並不把你當回事。那一刻，我突然意識到，如果自己不掌控實體資源，有一天會死無葬身之地。」張告訴《環球企業家》。
事後，張黎剛反思，為什麼在旅遊行業線上平台公司可以成功？因為旅遊服務業總體供大於求，過剩的產能需要平台分銷，於是成就了藝龍和攜程。但醫療行業供不應求，在這種情況下，對醫療資源沒有任何掌控，只提供平台服務，價值是有限的。
於是，愛康從線上走到了線下。緊接著2007年8月，愛康網與專業體檢連鎖集團上海國賓控股有限公司（簡稱國賓）合併，更名愛康國賓，張黎剛手下又多了4家上海國賓和廣州國賓體檢中心。4個月後，愛康國賓在北京宣佈完成第三輪2500萬美元融資，投資銀行美林、知名VC ePlanet、華登國際和清科的戰略投資，加上原有投資方WI Harper美商中經合及上海創投跟投，刷新了當時國內健康醫療行業獲得最大筆風險投資的數字。
摸索的五年
在張黎剛的「攜程+如家」新模式的指引下，愛康國賓的轉型似乎在如火如荼地進行著，但事情遠沒有想像的順利。張黎剛曾表示這是上市前的最後一輪融資，希望三年內上市成功，但並沒有實現。之後的五年間，張黎剛也很少出現在媒體的視線中。
按照協議，合併後，愛康和國賓雙方的股東約各控股50%，但當年愛康的收入只有國賓體檢的四分之一，國賓的原有股東給由張黎剛主導的管理團隊施加了很大的壓力。最初，互聯網行業出身的張黎剛低估了兩個團隊的磨合難度，空降的管理團隊水土不服，全軍覆沒。合併前，國賓體檢是盈利的，合併後，愛康國賓連續兩年虧損。
沒有醫療實體管理經驗的張黎剛開始了長達兩年的摸索期。原國賓的管理團隊主要在上海，國賓體系下的四家體檢中心基本施行單店經營，和張黎剛的連鎖化經營思路完全衝突。而且，營銷模式以上門客為主，定價較高。合併後，愛康國賓重點服務集團客戶，要有折扣，價格必然會低於原有的定價體系。
張黎剛想，總不能搬起石頭砸自己的腳吧，新系統不能破壞原有市場。最終的解決方案是：在上海實行雙軌制。其中原有的兩家體檢中心，保持原有的營銷體系和高端價位，另建或收購新的體檢中心，接待集團客戶，走中端路線。
在設計區域分公司管理層方案時，他徹底放棄使用空降兵，著重內部培養，愛康國賓的所有區域主管都是從基層一步步提拔上來的，大多在公司工作時間超過五年，年齡都在30歲以上為主導。
作為一個新興的慢產業，能否規模化，具有自我複製能力很重要。除了保證醫療質量，愛康國賓發展了一套詳細的營銷系統，對於數據管理和客戶分析細緻之極。比如銷售人員去拜訪客戶，拜訪前做什麼準備，過程當中聊些什麼，在什麼時機拿什麼資料，外企、民企、國企客戶分別通過什麼方式進行溝通，愛康國賓內部都有一套標準化的守則。員工在這套系統裡接受培訓，幾乎相當於一所黃埔軍校。
到了2010年，愛康國賓實現全面盈利，張黎剛如釋重負。
我才是第一
把時間撥回1998年，波士頓。張朝陽和在校園內創辦了後來著名的哈佛中國論壇的張黎剛見面，邀請他回國創業。在張朝陽即將向董事會提出任命張黎剛為首個副總裁的時候，張黎剛選擇了離開。他和三位合夥人一起創辦了旅遊網站藝龍。當藝龍成功在納斯達克上市的前兩年，張黎剛辭去CEO的職位。
關於張辭任的說法有很多，有報導稱，當藝龍在幾次資本運作之後，幾位創業者都變成了股份少於10%的小股東，張黎剛認為已經不能體現自己的價值。張黎剛告訴我，這只是其中一個原因，和合夥人不再志同道合是其中最主要的因素。
張黎剛是個不甘心當配角的人，他斬釘截鐵地跟我說，要做就要做行業內的第一名，藝龍也只到達了業內第二名的高度。儘管現在股權比例也在不斷稀釋，他現在依舊是愛康國賓的第一大股東，而且不存在創始人之爭。
在張黎剛安於寂寞的幾年間，一位名叫俞熔的同行更加活躍。這個投資人出身的年輕人在2006年創建了美年，一路併購擴張，尤其在2011年美年和大健康合併，形成了一個在國內有了100多家連鎖直營體檢中心的集團。
張黎剛不欣賞快速擴張、跑馬圈地的做法。因為體檢是個慢行業，規模越大，利潤回報週期也會越長。他也不服氣。「美年大健康是全國最大的體檢中心，這不是瞎扯嗎？所有的最大都是用銷售額來衡量的。愛康國賓去年8.2個億，他們是多少？我們才是第一名。」
根據美年大健康官方信息，2012年美年大健康的體檢量可以達到300萬人次。也有媒體按照目前私立體檢中心人均300至400元/次的體檢費用計算，得出美年大健康的營收可達近10億的結果。而張黎剛說自己瞭解到的是，主打一二線城市、中高端品牌的愛康國賓的團隊客戶平均單價是400至500元，慈銘是300至400元，美年大健康僅在200多元。
「這個行業跟互聯網公司完全不同，你不可能一夜暴富，或者每年成倍成倍地增長。真的，我們每年增幅在40%至50%，我已經非常辛苦了。」張黎剛說。
張黎剛目前的計劃，除了在全國範圍內擴張，還要發展新的業務模式。健康管理作為一個行業，起源於1950年代的美國，旨於建立有效的疾病檢測、預防，慢性疾病管理和醫療保險體系。「中國人提起健康管理產業，還是只意味著體檢，這是不全面的。」但張黎剛在這裡賣了個關子，「三四個月之後大家就知道了。」他只是說，要回到最初的夢想，重新打造一個醫療行業的平台公司。「在互聯網行業裡做成功的，阿里巴巴、騰訊都是平台公司。」
創辦愛康網的時候，張黎剛33歲。今年，他42歲了。在拍照的間隙，他帶著略濃的南方口音跟我說，快十年了，他越發懂得什麼叫耐得住寂寞。