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銀行「混業」干券商這事，大方向已然但真要落地還早，尤其是讓人眼饞的經紀業務，估計要排在投行業務之後更晚落地。所以關於興業銀行（601166.SH），比起未來持有證券牌照能多賺多少這個話題，愉記更樂意聊聊，當下已借由興業國際信託、通過代持協同整合了華福證券，興業的金控心，到底有多大，想要怎麼做？
關於興業對華福證券的股權代持細節，請參閱愉記3月9日於第一財經全媒體獨家發佈的報導《興業銀行持股華福證券60.35%股權其中56%為代持》。這56%的股權，分別由福建省能源集團和福建省交通運輸集團代持。
一問：興業搭了個怎樣的金控架子？
先來聊第一個問題：金控股權架構。稍加觀察不難發現，興業佈局金控，兵馬未動時糧草早已先行，金控架子已經搭得差不多。只不過，比起眼下公開報導或盤點裡只注意到的信託、基金、金融租賃三塊牌照，興業的暗中落子其實已超市場所見。
這個股權架構究竟是什麼樣的？控股路徑怎麼走？愉記從興業銀行某管理層人士處獨家獲取信息，整理如下圖所示：
而除了上述興業可做集團業務聯動的子公司或控股公司以外，興業銀行還持有九江銀行14.72%的股份、中國銀聯2.13%的股份；興業信託還持有重慶機電控股集團財務有限公司19%的股份、紫金礦業集團財務有限公司5%的股份。
二問：興業想做什麼模式的金控？
扒清楚了架構，下面來聊第二個問題，興業想做什麼模式的金控？縱觀主流金控模式，最鬆散的是財務投資和財務管理模式，也就是集團投資並部分或完全財務管理著各個業務單元；最緊密的是把運營也管上的金控模式，也就是集團對子公司業務直接管控，這樣經營和管理就獲得了統一。
介於上述兩者之間，是一種戰略管控型金控模式，即以戰略協同整合各個子公司或業務單元，但是對於子公司具體的經營，母公司一般情況下不必插手。一名來自興業相關業務管理團隊的人士告訴愉記，興業銀行集團更適合的就是這種模式。
三問：興業管金控用啥機制帶動？
搭好了架子、想好了模式，若沒法運轉等於白搭。興業要讓金控運轉起來——說到底，要在傳統的規模驅動銀行發展道路越走越吃力後，靠金控傳動的大資管體系、交易型銀行戰略等最終能賺到錢，就要有一套機制建設。
據上述管理團隊人士介紹，興業金控策略有六個機制建設。
第一，是「職責定位機制」，也就是劃清誰的攤子誰管，內部儘量不要有兩個機構管同一個攤子，以避免內部競爭或重複建設。而各個業務單元的戰略定位、職能邊界、核心客群發展目標都先定清晰。
第二，是「組織協調機制」，打個不一定確切的比方，就是要有「黏合劑」，讓原本分離的業務單元多打交道，並肩作戰。做法包括設立「專司」來統籌協調、制定聯動發展目標並且管理下去；也包括建立跨業務單元日常溝通協商機制，聯動中出問題了趕緊處理掉。
第三，是「業務聯動機制」，誰家有資源都拿出來分享，當然上述管理團隊人士強調前提是不違反監管規定。比如，在不侵犯客戶隱私的基礎上，各子機構子部門可以一起蒐集、一起使用客戶信息，對A部門暫時無用的客戶信息可能是B部門的營銷契點；又比如交叉營銷，形成制度化的「渠道提供方+產品提供方」協同作業模式。
第四，是「考核評價機制」，解決員工為啥要「交叉」幹活的根本問題。一方面，很多指標要新建或改良，比如「交叉銷售計劃達標率」、「轉介紹客戶投訴率」；另一方面，要實行雙向考核，指標完成情況分別納入業務提供方、產品銷售方、負責人、營銷人的KPI裡頭，並嚴格與費用、薪酬、陞遷掛鉤。
第五，是「利益分享機制」，解決機構或部門間為啥要「交叉」幹活的根本問題。由此，業務單元優先合作分享收益，對部分聯動業務，在一定時間內實行雙向記賬。
第六，是「資源共享機制」，比如統一品牌辨識、有共享的信息系統和後台作業平台等。
四問：金控框架下的大資管怎麼玩？
好機制要能落地。這年頭幾乎所有銀行都扯著大旗說要玩「大資管」，香餑餑就在眼前，資管體系已經搭好的興業銀行具體怎麼玩？
首先，在上述管理團隊人士看來，大資管體系分成財富管理體系和資產管理體系：前者送客戶，後者送產品。對興業來說，前者，是全集團零售、公金、金融市場條線拿出個人、企業、同業客戶；後者，是銀行資管、信託資管、基金資管、證券資管、期貨資管拿出資管計劃或進行組合管理，加之託管平台提供資產託管。
要考核的話，對「財富管理」這頭，可以比較客戶數量、在管資產規模（AUM規模）、中間業務收入等；對「資產管理」這頭，可以比較業務收益率、市場競爭力、客戶滿意度等。
誰來管呢？自上而下，集團總部可設定全集團大資管業務規模、收入等目標，目標分解到各部門後各業務單元再行擬定計劃；自下而上，各業務單元的交叉銷售、資產需求等方案再行集中，通過一定程序協商確定，各部門再據此調整方案計劃後提交集團總部，集團總部確定全集團聯動發展目標，此目標再下達到下屬機構和人員。
以上，其實經過了「總—分—總—分」的「民主集中制」過程。
從組織推動層面來看，上述管理團隊人士稱，興業銀行上有總行綜合金融推進委員會，帶動總行綜合金融推進部；在分行、各子公司，亦相應設有綜合金融推進部門。這些專司組織的作用，便是制定目標、出台政策、推動落地、協調爭議、考核評價。
如果他們是「腦袋」，那麼「腳」便是銀、信、期、基、證等多條腿走路，「手」便是傳統支付、社區銀行、公金團隊、金融市場團隊、銀銀平台、電話銀行、直銷銀行、錢大掌櫃、各子公司銷售等「觸摸」客戶的渠道。
以上之中，資管單元基本不自建渠道，而是依託集團的渠道設綜合金融銷售專員。渠道中，銀行線上、線下渠道是主體，各子公司銷售渠道是補充。資管單元要提供產品和客戶綜合服務支持。
銀行「混業」干券商這事，大方向已然但真要落地還早，尤其是讓人眼饞的經紀業務，估計要排在投行業務之後更晚落地。所以關於興業銀行（601166.SH），比起未來持有證券牌照能多賺多少這個話題，愉記更樂意聊聊，當下已借由興業國際信託、通過代持協同整合了華福證券，興業的金控心，到底有多大，想要怎麼做？
關於興業對華福證券的股權代持細節，請參閱愉記3月9日於第一財經全媒體獨家發佈的報導《興業銀行持股華福證券60.35%股權其中56%為代持》。這56%的股權，分別由福建省能源集團和福建省交通運輸集團代持。
一問：興業搭了個怎樣的金控架子？
先來聊第一個問題：金控股權架構。稍加觀察不難發現，興業佈局金控，兵馬未動時糧草早已先行，金控架子已經搭得差不多。只不過，比起眼下公開報導或盤點裡只注意到的信託、基金、金融租賃三塊牌照，興業的暗中落子其實已超市場所見。
這個股權架構究竟是什麼樣的？控股路徑怎麼走？愉記從興業銀行某管理層人士處獨家獲取信息，整理如下圖所示：
而除了上述興業可做集團業務聯動的子公司或控股公司以外，興業銀行還持有九江銀行14.72%的股份、中國銀聯2.13%的股份；興業信託還持有重慶機電控股集團財務有限公司19%的股份、紫金礦業集團財務有限公司5%的股份。
二問：興業想做什麼模式的金控？
扒清楚了架構，下面來聊第二個問題，興業想做什麼模式的金控？縱觀主流金控模式，最鬆散的是財務投資和財務管理模式，也就是集團投資並部分或完全財務管理著各個業務單元；最緊密的是把運營也管上的金控模式，也就是集團對子公司業務直接管控，這樣經營和管理就獲得了統一。
介於上述兩者之間，是一種戰略管控型金控模式，即以戰略協同整合各個子公司或業務單元，但是對於子公司具體的經營，母公司一般情況下不必插手。一名來自興業相關業務管理團隊的人士告訴愉記，興業銀行集團更適合的就是這種模式。
三問：興業管金控用啥機制帶動？
搭好了架子、想好了模式，若沒法運轉等於白搭。興業要讓金控運轉起來——說到底，要在傳統的規模驅動銀行發展道路越走越吃力後，靠金控傳動的大資管體系、交易型銀行戰略等最終能賺到錢，就要有一套機制建設。
據上述管理團隊人士介紹，興業金控策略有六個機制建設。
第一，是「職責定位機制」，也就是劃清誰的攤子誰管，內部儘量不要有兩個機構管同一個攤子，以避免內部競爭或重複建設。而各個業務單元的戰略定位、職能邊界、核心客群發展目標都先定清晰。
第二，是「組織協調機制」，打個不一定確切的比方，就是要有「黏合劑」，讓原本分離的業務單元多打交道，並肩作戰。做法包括設立「專司」來統籌協調、制定聯動發展目標並且管理下去；也包括建立跨業務單元日常溝通協商機制，聯動中出問題了趕緊處理掉。
第三，是「業務聯動機制」，誰家有資源都拿出來分享，當然上述管理團隊人士強調前提是不違反監管規定。比如，在不侵犯客戶隱私的基礎上，各子機構子部門可以一起蒐集、一起使用客戶信息，對A部門暫時無用的客戶信息可能是B部門的營銷契點；又比如交叉營銷，形成制度化的「渠道提供方+產品提供方」協同作業模式。
第四，是「考核評價機制」，解決員工為啥要「交叉」幹活的根本問題。一方面，很多指標要新建或改良，比如「交叉銷售計劃達標率」、「轉介紹客戶投訴率」；另一方面，要實行雙向考核，指標完成情況分別納入業務提供方、產品銷售方、負責人、營銷人的KPI裡頭，並嚴格與費用、薪酬、陞遷掛鉤。
第五，是「利益分享機制」，解決機構或部門間為啥要「交叉」幹活的根本問題。由此，業務單元優先合作分享收益，對部分聯動業務，在一定時間內實行雙向記賬。
第六，是「資源共享機制」，比如統一品牌辨識、有共享的信息系統和後台作業平台等。
四問：金控框架下的大資管怎麼玩？
好機制要能落地。這年頭幾乎所有銀行都扯著大旗說要玩「大資管」，香餑餑就在眼前，資管體系已經搭好的興業銀行具體怎麼玩？
首先，在上述管理團隊人士看來，大資管體系分成財富管理體系和資產管理體系：前者送客戶，後者送產品。對興業來說，前者，是全集團零售、公金、金融市場條線拿出個人、企業、同業客戶；後者，是銀行資管、信託資管、基金資管、證券資管、期貨資管拿出資管計劃或進行組合管理，加之託管平台提供資產託管。
要考核的話，對「財富管理」這頭，可以比較客戶數量、在管資產規模（AUM規模）、中間業務收入等；對「資產管理」這頭，可以比較業務收益率、市場競爭力、客戶滿意度等。
誰來管呢？自上而下，集團總部可設定全集團大資管業務規模、收入等目標，目標分解到各部門後各業務單元再行擬定計劃；自下而上，各業務單元的交叉銷售、資產需求等方案再行集中，通過一定程序協商確定，各部門再據此調整方案計劃後提交集團總部，集團總部確定全集團聯動發展目標，此目標再下達到下屬機構和人員。
以上，其實經過了「總—分—總—分」的「民主集中制」過程。
從組織推動層面來看，上述管理團隊人士稱，興業銀行上有總行綜合金融推進委員會，帶動總行綜合金融推進部；在分行、各子公司，亦相應設有綜合金融推進部門。這些專司組織的作用，便是制定目標、出台政策、推動落地、協調爭議、考核評價。
如果他們是「腦袋」，那麼「腳」便是銀、信、期、基、證等多條腿走路，「手」便是傳統支付、社區銀行、公金團隊、金融市場團隊、銀銀平台、電話銀行、直銷銀行、錢大掌櫃、各子公司銷售等「觸摸」客戶的渠道。
以上之中，資管單元基本不自建渠道，而是依託集團的渠道設綜合金融銷售專員。渠道中，銀行線上、線下渠道是主體，各子公司銷售渠道是補充。資管單元要提供產品和客戶綜合服務支持。