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銀泰集團：百貨業務是重心
作為銀泰集團的主營業務之一，銀泰商業創立於1998年。這家百貨行業新兵從杭州最古老的城門—武林門出發，一路快跑，迅速成為百貨行業的龍頭之一。
但是站上百貨這條起跑線，銀行出身的銀泰董事長沈國軍是被逼無奈。「武林路這座商場，4萬多平方米。當時金融風暴，大家都沒錢，我們找了太平洋和百盛，免幾年租金都沒人來接。」
沈國軍對這座商場的要求是：與眾不同。在海外團隊的經營下，銀泰武林店定位於時尚潮流，重新設計了商場的裝修風格，還在杭州第一次引入了國際品牌，改變了原來偏傳統的商品定位。
儘管後來是一炮而紅，但沈國軍對百貨業仍然不感興趣，「一是利潤率不高，二是我一點都不懂。」直到2004年，很多基金找上門來，沈才真正提起了興趣，回過頭來審視百貨業，「現金流大，增長穩定。」於是，他進行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調整，使銀泰百貨進入了併購式發展的軌道。
2007年銀泰百貨成為大陸首個在港交所上市的民營百貨企業。圍繞銀泰百貨的快速發展，銀泰集團也獲得快速的發展，並成為一個集商業零售、地產開發與經營、礦產資源、智能物流、投資與金融六大業務為主的多元化產業投資集團。
2013年銀泰百貨更名為銀泰商業，目前旗下包括銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網三大業態，產品化發展，共計36家門店，包括28家百貨店及8家購物中心，零售額保持全國前三甲。
萬達集團：百貨業務是拼圖
而萬達百貨更像是商業地產業務的補充。萬達百貨前身是萬千百貨，成立於2007年，比銀泰百貨晚了9年。2012年萬達集團為了規範萬達品牌，充分利用已形成的無形資產價值，將萬千百貨更名為萬達百貨。
當前，萬達百貨在北京、上海、武漢、成都等地開業75家店，成為中國最大的連鎖百貨企業之一。
萬千百貨的設立，與萬達廣場的升級換代有密切關係。萬達集團成立於1988年，最初以住宅市場為主，之後進入商業地產，如今已經形成了商業地產、高級酒店、文化旅遊和連鎖百貨四大核心產業。
萬達廣場通過不斷開發新的商業地產項目，不斷將全國各地的優秀供應商資源整合到自己的平台上，並根據商業項目的經營定位，組合不同的商家資源。隨著商家資源庫增加，萬達百貨也隨之誕生。百貨板塊在萬達集團四大產業中成立最晚，集團也對萬達百貨給予了非常大的戰略投入。
但是，從定位角度看，萬達百貨也是一朵「奇葩」：它創辦的初衷便是配合萬達廣場的招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經營很多年之後，業界並沒有將其視為正規的百貨業態。
而銀泰商業作為銀泰集團起家的支柱產業，帶領著集團進行相關產業的發展和延伸，其門店選址一直在核心商圈的優秀口岸。
2013年由於推遲了長沙、武漢等幾家店的開業，萬達百貨在半年時重新調整了收入計劃，但年末僅完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整後計劃的91%，淨利潤同比增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。
現在，業績在集團墊底的萬達百貨成為被「改造」的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩定，萬達品牌逐步穩固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養在花盆的盆栽要被「轉型」為棟樑之才，其經營壓力可想而知。
點評：銀泰百貨是銀泰集團處於主動地位的骨幹業務，所有的一切都圍繞它展開。而萬達百貨的誕生源於集團相關業務的需求，它在集團內一直扮演著配角，這種先天因素致使其在業務組合中處於被動位置。
專注時尚 VS 多元業態
銀泰：精品時尚搭配人間煙火
引領風尚的銀泰百貨武林店，轟動杭州。在2003年創下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀錄，由此奠定了銀泰百貨的時尚定位。
在2012年，全國百貨行業的運行指標排行中，銀泰百貨的平效收入、平效利潤、平效稅收、人均收入、人均利潤、人均稅收等六大管理指標均列全國第一，同時也是國內與奢侈品品牌合作最多的企業之一。
那麼，銀泰百貨的崛起是建立在怎樣的邏輯上?
首先是品牌定位精準，專做精品時尚。銀泰掌握了2000多個國內外時尚品牌，成為國際奢侈品品牌在大陸最大的渠道商。有了這些奢侈品運營的基礎，銀泰便可以通過在品牌組合上製造新鮮感，避開同質化的價格促銷。
其次是管理，讓大象跳起舞。IT系統雖是百貨業必備，卻不得不提銀泰的高效率。銀泰的IT系統連通了總部、供應商與全國50多家門店，能實時反饋供銷數據。甚至通過手機APP應用，銀泰的供應商就能夠實時查到自己的商品上午在杭州武林店賣了多少，下午在武漢銀泰賣了多少。
最後是體驗，製造人間煙火。比如舉辦「吃貨節」。11月11日被大家視為「光棍節」，電商借此瘋狂促銷。但是「電商雖然火，但你不能在網上吃東西吧?」銀泰將其看成「兩雙筷子」，進而聯盟商場內的餐飲商家，舉辦免費或低折扣促銷的「吃貨節」。2012年「吃貨節」5天後，銀泰杭州武林店店慶促銷，吸引了20多萬人流量，最終以1.1億元創下單體百貨店單日銷售紀錄。
萬達：高中低端多元嘗試
與銀泰百貨從做強一個店、一個區域，進而滲透全國的發展模式不同，萬達百貨從誕生之時便著眼全國鋪開。
這得益於萬達百貨的先天優勢。萬達百貨身處萬達廣場中，坐擁龐大客流，獲得了城市商業綜合體的全面滋養。廣場內的商業街、酒店、娛樂、餐飲及其他零售業態，與萬達百貨共同構築了一個充滿休閒樂趣和豐富購物體驗的活力空間。
在經營方面萬達百貨也有亮點。比如它強調既賣商品也賣服務，時尚體驗中心就是個創新性嘗試。這個體驗中心可以為顧客進行包括體型、膚色在內的全方位自動化測試，並結合當下的流行元素推薦最適合的服裝搭配。
對萬達百貨的業績不力，王健林認為：「他們走二房東模式，但這是核心次要原因。核心原因是開店太快。盈利店太少，虧損店太多。」但是萬達百貨遇到的問題不只是這些原因。
一直以來，萬達百貨定位都集中在中檔主流消費市場。但更名之後的萬達百貨將門店分為四大類型—高端、精緻、時尚及社區生活四種店態形式，涵蓋高中低端。繼已經開業的合肥店之後，長沙、武漢都將開業高端百貨店。此後，萬達時尚流行店的比重將逐步從更名前的9成降至7成。
萬達廣場的往來人群，並不是一個屬性明確的單獨消費群體，高中低檔消費能力的人群幾乎都有覆蓋，所以萬達百貨有意再往高端和低端兩個方向發展。但目前看來，這兩個方向都有一些問題需要萬達百貨去解決。
定位尷尬使得萬達百貨經營者騰挪乏術，想要發展高端並不容易。比如，正規的百貨業選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊往往選擇較偏僻的地段，美其名曰「城市副中心」。這就給高端的招商帶來極大經營困難。
社區生活店也有一些問題。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服裝鋪面是萬達廣場的主要客源之一，但它們不可避免地會衝擊萬達百貨的內部經營。所幸，王健林也看到了這點，新開設的萬達廣場二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，已經開業的75家廣場的業態也都將在2015年前調整完畢。
最近幾年，萬達百貨的高層管理團隊連續更替多人，這並沒有帶來盈利能力的大幅提升。萬達百貨的管理層不少出自老百貨公司，習慣遵循原來的行業傳統，但目前百貨業是需要打破原有的思維，而不是對舊模式的修修補補。
當前，王健林說：「我們也要走定製和自有模式」，讓自有品牌、獨家代理品牌、設計師品牌佔據主流，走中檔價格和品質的精品路線。這一策略或許會比上下兩個方向的空間都大。
點評：兩者當前的差距，主要是兩者不同的路徑決定的。從成立之初，銀泰百貨就思慮於百貨業態的經營，在消費驅動下做決策。而萬達百貨是在上層驅動下服務集團的佈局，然後方有自主定位。一個先有單店能力與效益之後再向外鋪開，另一個是先做整體規模再求經營效益。
開放借力 VS O2O集團軍
銀泰：借力阿里
銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月，消費者一度可以掃瞄中意商品的二維碼。然後等到天貓「雙十一」活動之時，以促銷價購得商品。
銀泰商業還有個獨立的電商平台，如何與天貓由競爭轉為合作?沈國軍認為：「無論線上還是線下，流量都是核心。大的百貨商場裡除了有服裝店，還有飯店、電影院甚至小型遊樂場，商品可以被電商取代，但是生活服務是不可能被取代的，這些線下服務都需要通過商業地產來實現。」
正是這種開放的態度，2014年3月，銀泰商業與阿里巴巴進行了集團戰略合作，阿里以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資，構造一套打通線上線下的未來商業基礎設施體系。
3月8日，銀泰商業集團聯手支付寶錢包首推虛擬會員卡「銀泰寶」，打造中國零售業首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內，通過支付寶錢包銀泰已經發出40萬張卡。
銀泰網通過手機淘寶平台和支付寶錢包，30天內註冊的會員超過 170 萬人，超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數(之前門店的會員數量是150萬)。至此，銀泰商業在線上線下會員總數超300 萬。與阿里合作後，在會員數量這一指標上，「銀泰寶」短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下的16年。這給傳統百貨帶來非常大的震驚。
此前，銀泰商業已在打通線上線下商業領域進行探索。
會員是百貨公司、購物中心的經營核心。銀泰在16年中所培養的大批忠實會員，為企業貢獻了超過 50%的銷售業績。隨著在線領卡會員的大量聚集，「銀泰寶」初戰大捷，可以看到線上與線下的會員整合和打通，給顧客帶來的體驗是國內零售前所未有的，為銀泰實體門店的會員聚集和業績增長提供了多種可能和方案。不誇張地說，銀泰商業也是迄今為數不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠，做得最好的傳統零售企業之一。
對阿里來說，與銀泰合作的「銀泰寶」是其O2O戰略的一個線下小陣地，但對銀泰而言，是O2O實踐轉型中的一個大嘗試。與支付寶的合作，除了能帶來龐大的會員數量，還有刷卡手續費率降到了1%等顯而易見的實惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質的變化更具意義。
當大多數企業還沒搞清楚大數據究竟有什麼用時，銀泰在大數據的應用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數據一旦打通，線下線上就一目瞭然。阿里強大的數據分析能力以及各種數據分析模型，再結合銀泰自身的IT系統，能為銀泰在會員數據的挖掘上提供最科學、最詳細、最精確的分析結果，並能最接近真實地預測不同類型會員的下一步購物走向，使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費需求上，變得更加有的放矢。
銀泰要做的可能遠不止這些。按照淘寶COO張勇的說法，阿里入股銀泰後，未來的融合之路分三步走：首先要把會員用戶賬號打通，包括6億的支付寶用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通—現在應該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段，利用阿里的互聯網和大數據優勢，來挖掘一種全新的商業價值。第三階段，銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用，阿里的商品未來也將服務於銀泰的用戶，打造一種行業的全新O2O合作標準。
萬達：全民O2O
2012年，萬達王健林與阿里馬云設下了那個著名賭局—電商與線下實體發展的趨勢的較量，雖然萬達依然重視實體門店的發展，認為線上業務的佔比，未來還只是在一定的空間內發展。「如果你們不改革，可能還是要死。」王健林在內部對萬達百貨說，他當然明白線上線下整合價值，賭局並不是也沒有把王健林推到互聯網的對面。
進入2013年，萬達無疑是一個調整年。萬達零售業態從單純的線下百貨、MALL，增加了線上平台萬匯網，引入了電商和O2O。對於百貨業務的相對不振，萬達分析稱，一方面是全國百貨行業均陷入困境;另一方面則是萬達百貨內部在調整。因此，減少零售業態的門店佔比，減少與萬達百貨的業態重合等都是重點項目。但顯然，轉型的力度並不夠，仍舊未跳出傳統百貨的範疇。
萬達集團2014年目標：萬達百貨公司目標收入252億元，新開店24家。在百貨普遍在放慢擴張速度甚至停滯開店的背景下，這一發展速度令人懷疑萬達百貨能否完成經營目標。畢竟，大量開店合適與否並不是主要問題，關鍵在於萬達百貨為了配合萬達廣場而需要「被開出」。眾多主流百貨商場放緩開店，為了集團旗下需要配套百貨的地產新項目，萬達「只有靠自己了」。
王健林在2014年有一個重要的工作事項，要在萬達實施「全面網絡化」，要求萬達所有系統、所有公司都要電子商務。這不是因為實體不行了轉向電商，而是實體必須結合電商，線上線下結合。甚至王健林要求萬達所有領導，從總裁、副總裁，各系統總經理到公司總經理，都必須有電商意識，要跟上時代。
這一點與王健林「雷厲風行」的軍人作風密不可分。
在萬達看來其具有中國企業唯一的、無可比擬的線下資源，根據測算，到2015年，萬達將開業近140個萬達廣場，平均每個廣場每天5萬客流，全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數個超大型度假區等。如果萬達努力把線上平台做好，兩相結合，也許能夠有所突破。一句話概括就是全集團要實現O2O模式。
同時，隨著萬達電商公司全面上線，今年要求電商覆蓋所有廣場，重點抓會員和數據，電商會員達到3000萬，其中把萬達院線1100萬會員全部轉成萬達電商會員，力爭3年內萬達電商會員過億。
王健林認為：淘寶之所以厲害，是因為每天有成千上萬的公司在上面交易;微信牛，是因為有5億多用戶在交流。儘管淘寶商家絕大多數不賺錢，微信本身也是虧損，但會員多就會產生別的附加值。萬達要調整投資計劃，採取促銷手段，盡快實現會員過億，力爭到2020年做到4~5億會員。
點評：隨著銀泰商業與阿里的戰略合作，銀泰將成為阿里巴巴佈局互聯網結合線下商務機會的試驗場，銀泰注定將會受益於支付寶、菜鳥網絡等阿里業態。而萬達最不缺的是人流量。並且萬達電商會員都是實實在在地在萬達消費拿積分，比淘寶、微信用戶的忠誠度和黏度更高。把客流轉為會員、大數據，萬達的想像空間會大大超過銀泰。
大趨勢：搶佔第三次零售浪潮
在零售企業面對電商領域的競爭之時，有人舉了這樣一個例子，最原生態的零售方式下，是一個老闆在路邊開了一家小店，然後老闆認識周邊的街坊鄰居。老闆知道這些人各自喜歡什麼東西，家裡有幾口人吃米，一個月能吃多少米。然後老闆會把這些人的需求彙總在一起，根據這個需求去組織貨品。隨著IT技術的發展，老闆可以用信息系統對每個客戶進行統計，總結門店的銷售數據，分析每個顧客在門店的購買行為，根據銷售趨勢進行預測性訂貨。
在這種商業環境下，可以說曾經最瞭解顧客需求的人便是傳統零售商。但隨著零售的發展，電商企業由於有廣泛的大數據支持，街坊鄰居更多的消費行為被統計在自己的數據平台上。例如老李的媳婦上月在醫院生了孩子，之後買了大量的奶粉，因為京東促銷他購買了兩箱，同時樂友促銷尿布，老李又在樂友買了一箱尿布，週末他們家公子滿月通過大眾點評網訂了85度C的蛋糕和海底撈的包間……這種數據的彙總描述出一個消費者完整的購物統計。
同時，由於Wi-Fi技術的應用，當消費者進入一個門店後，因為用手機登錄連接了無線網絡，商家就可以跟蹤消費者在門店的行進線路並進行定位，瞭解消費者在全月來門店多少次，分別瀏覽了什麼品牌的商品，滯留的時間如何，同時可以結合消費者的購買路徑判斷消費者的購買意圖，從而可以高效地推送消費者可能購買的商品。
也許，換個角度我們能更容易理解這件事：傳統零售與線上零售的最大區別是線上零售天然的數字化，而傳統零售卻沒有可採集的數據。當顧客走進一家商場，商家既不知道逛街的人是誰，也不知道這些人買了什麼東西，所以商場不可能像亞馬遜那樣挖掘出有價值的數據。而當你不瞭解你的客戶時，就只能坐以待斃了。
不過，幸好新技術能夠讓傳統零售有機會改變。現階段的零售業快速擴張，使得企業只是關注門店的日常運營的水平和效率如何提升，而忘記了原生態零售的精髓。零售業的精髓是認識客戶，瞭解需求，從而滿足需求。
因此，拯救傳統百貨行業必先回歸零售業之源，利用信息技術重回顧客的世界。眼下不管萬達百貨，還是銀泰商業，都在做尋找「回溯零售本源」的事情。
銀泰商業的CEO陳曉東曾經這樣描述銀泰的做事風格：「先開槍後瞄準，謀定而速動」，當看到一個目標的時候先打一槍，看看情況再說;通過打草驚蛇的方式，即使打不著敵人，也可以把他嚇一跳，然後再瞄準，這樣企業就有更大的可能獲得成功。這種主動出擊的方式使得銀泰百貨成為業內電子商務推進最快的企業之一。
隨著4G時代的到來，零售行業進入移動互聯時代。行業的專家普遍認為這是第三次零售浪潮的來臨。第一次是以生產商為中心的銷售模式。第二次是以零售商為中心的銷售階段。第三次就是以消費者為中心，通過PC、手機、其他移動終端和終端實體渠道等多種方式同時對消費者進行營銷服務。
在未來的逛街時代，銀泰商業和萬達百貨不論採取什麼樣的營銷創新，都要圍繞消費者進行營銷佈局，進行商品組織和服務，否則，顧客將會用腳做出自己的選擇。
來源：中國零售平台
銀泰集團：百貨業務是重心
作為銀泰集團的主營業務之一，銀泰商業創立於1998年。這家百貨行業新兵從杭州最古老的城門—武林門出發，一路快跑，迅速成為百貨行業的龍頭之一。
但是站上百貨這條起跑線，銀行出身的銀泰董事長沈國軍是被逼無奈。「武林路這座商場，4萬多平方米。當時金融風暴，大家都沒錢，我們找了太平洋和百盛，免幾年租金都沒人來接。」
沈國軍對這座商場的要求是：與眾不同。在海外團隊的經營下，銀泰武林店定位於時尚潮流，重新設計了商場的裝修風格，還在杭州第一次引入了國際品牌，改變了原來偏傳統的商品定位。
儘管後來是一炮而紅，但沈國軍對百貨業仍然不感興趣，「一是利潤率不高，二是我一點都不懂。」直到2004年，很多基金找上門來，沈才真正提起了興趣，回過頭來審視百貨業，「現金流大，增長穩定。」於是，他進行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調整，使銀泰百貨進入了併購式發展的軌道。
2007年銀泰百貨成為大陸首個在港交所上市的民營百貨企業。圍繞銀泰百貨的快速發展，銀泰集團也獲得快速的發展，並成為一個集商業零售、地產開發與經營、礦產資源、智能物流、投資與金融六大業務為主的多元化產業投資集團。
2013年銀泰百貨更名為銀泰商業，目前旗下包括銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網三大業態，產品化發展，共計36家門店，包括28家百貨店及8家購物中心，零售額保持全國前三甲。
萬達集團：百貨業務是拼圖
而萬達百貨更像是商業地產業務的補充。萬達百貨前身是萬千百貨，成立於2007年，比銀泰百貨晚了9年。2012年萬達集團為了規範萬達品牌，充分利用已形成的無形資產價值，將萬千百貨更名為萬達百貨。
當前，萬達百貨在北京、上海、武漢、成都等地開業75家店，成為中國最大的連鎖百貨企業之一。
萬千百貨的設立，與萬達廣場的升級換代有密切關係。萬達集團成立於1988年，最初以住宅市場為主，之後進入商業地產，如今已經形成了商業地產、高級酒店、文化旅遊和連鎖百貨四大核心產業。
萬達廣場通過不斷開發新的商業地產項目，不斷將全國各地的優秀供應商資源整合到自己的平台上，並根據商業項目的經營定位，組合不同的商家資源。隨著商家資源庫增加，萬達百貨也隨之誕生。百貨板塊在萬達集團四大產業中成立最晚，集團也對萬達百貨給予了非常大的戰略投入。
但是，從定位角度看，萬達百貨也是一朵「奇葩」：它創辦的初衷便是配合萬達廣場的招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經營很多年之後，業界並沒有將其視為正規的百貨業態。
而銀泰商業作為銀泰集團起家的支柱產業，帶領著集團進行相關產業的發展和延伸，其門店選址一直在核心商圈的優秀口岸。
2013年由於推遲了長沙、武漢等幾家店的開業，萬達百貨在半年時重新調整了收入計劃，但年末僅完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整後計劃的91%，淨利潤同比增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。
現在，業績在集團墊底的萬達百貨成為被「改造」的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩定，萬達品牌逐步穩固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養在花盆的盆栽要被「轉型」為棟樑之才，其經營壓力可想而知。
點評：銀泰百貨是銀泰集團處於主動地位的骨幹業務，所有的一切都圍繞它展開。而萬達百貨的誕生源於集團相關業務的需求，它在集團內一直扮演著配角，這種先天因素致使其在業務組合中處於被動位置。
專注時尚 VS 多元業態
銀泰：精品時尚搭配人間煙火
引領風尚的銀泰百貨武林店，轟動杭州。在2003年創下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀錄，由此奠定了銀泰百貨的時尚定位。
在2012年，全國百貨行業的運行指標排行中，銀泰百貨的平效收入、平效利潤、平效稅收、人均收入、人均利潤、人均稅收等六大管理指標均列全國第一，同時也是國內與奢侈品品牌合作最多的企業之一。
那麼，銀泰百貨的崛起是建立在怎樣的邏輯上?
首先是品牌定位精準，專做精品時尚。銀泰掌握了2000多個國內外時尚品牌，成為國際奢侈品品牌在大陸最大的渠道商。有了這些奢侈品運營的基礎，銀泰便可以通過在品牌組合上製造新鮮感，避開同質化的價格促銷。
其次是管理，讓大象跳起舞。IT系統雖是百貨業必備，卻不得不提銀泰的高效率。銀泰的IT系統連通了總部、供應商與全國50多家門店，能實時反饋供銷數據。甚至通過手機APP應用，銀泰的供應商就能夠實時查到自己的商品上午在杭州武林店賣了多少，下午在武漢銀泰賣了多少。
最後是體驗，製造人間煙火。比如舉辦「吃貨節」。11月11日被大家視為「光棍節」，電商借此瘋狂促銷。但是「電商雖然火，但你不能在網上吃東西吧?」銀泰將其看成「兩雙筷子」，進而聯盟商場內的餐飲商家，舉辦免費或低折扣促銷的「吃貨節」。2012年「吃貨節」5天後，銀泰杭州武林店店慶促銷，吸引了20多萬人流量，最終以1.1億元創下單體百貨店單日銷售紀錄。
萬達：高中低端多元嘗試
與銀泰百貨從做強一個店、一個區域，進而滲透全國的發展模式不同，萬達百貨從誕生之時便著眼全國鋪開。
這得益於萬達百貨的先天優勢。萬達百貨身處萬達廣場中，坐擁龐大客流，獲得了城市商業綜合體的全面滋養。廣場內的商業街、酒店、娛樂、餐飲及其他零售業態，與萬達百貨共同構築了一個充滿休閒樂趣和豐富購物體驗的活力空間。
在經營方面萬達百貨也有亮點。比如它強調既賣商品也賣服務，時尚體驗中心就是個創新性嘗試。這個體驗中心可以為顧客進行包括體型、膚色在內的全方位自動化測試，並結合當下的流行元素推薦最適合的服裝搭配。
對萬達百貨的業績不力，王健林認為：「他們走二房東模式，但這是核心次要原因。核心原因是開店太快。盈利店太少，虧損店太多。」但是萬達百貨遇到的問題不只是這些原因。
一直以來，萬達百貨定位都集中在中檔主流消費市場。但更名之後的萬達百貨將門店分為四大類型—高端、精緻、時尚及社區生活四種店態形式，涵蓋高中低端。繼已經開業的合肥店之後，長沙、武漢都將開業高端百貨店。此後，萬達時尚流行店的比重將逐步從更名前的9成降至7成。
萬達廣場的往來人群，並不是一個屬性明確的單獨消費群體，高中低檔消費能力的人群幾乎都有覆蓋，所以萬達百貨有意再往高端和低端兩個方向發展。但目前看來，這兩個方向都有一些問題需要萬達百貨去解決。
定位尷尬使得萬達百貨經營者騰挪乏術，想要發展高端並不容易。比如，正規的百貨業選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊往往選擇較偏僻的地段，美其名曰「城市副中心」。這就給高端的招商帶來極大經營困難。
社區生活店也有一些問題。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服裝鋪面是萬達廣場的主要客源之一，但它們不可避免地會衝擊萬達百貨的內部經營。所幸，王健林也看到了這點，新開設的萬達廣場二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，已經開業的75家廣場的業態也都將在2015年前調整完畢。
最近幾年，萬達百貨的高層管理團隊連續更替多人，這並沒有帶來盈利能力的大幅提升。萬達百貨的管理層不少出自老百貨公司，習慣遵循原來的行業傳統，但目前百貨業是需要打破原有的思維，而不是對舊模式的修修補補。
當前，王健林說：「我們也要走定製和自有模式」，讓自有品牌、獨家代理品牌、設計師品牌佔據主流，走中檔價格和品質的精品路線。這一策略或許會比上下兩個方向的空間都大。
點評：兩者當前的差距，主要是兩者不同的路徑決定的。從成立之初，銀泰百貨就思慮於百貨業態的經營，在消費驅動下做決策。而萬達百貨是在上層驅動下服務集團的佈局，然後方有自主定位。一個先有單店能力與效益之後再向外鋪開，另一個是先做整體規模再求經營效益。
開放借力 VS O2O集團軍
銀泰：借力阿里
銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月，消費者一度可以掃瞄中意商品的二維碼。然後等到天貓「雙十一」活動之時，以促銷價購得商品。
銀泰商業還有個獨立的電商平台，如何與天貓由競爭轉為合作?沈國軍認為：「無論線上還是線下，流量都是核心。大的百貨商場裡除了有服裝店，還有飯店、電影院甚至小型遊樂場，商品可以被電商取代，但是生活服務是不可能被取代的，這些線下服務都需要通過商業地產來實現。」
正是這種開放的態度，2014年3月，銀泰商業與阿里巴巴進行了集團戰略合作，阿里以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資，構造一套打通線上線下的未來商業基礎設施體系。
3月8日，銀泰商業集團聯手支付寶錢包首推虛擬會員卡「銀泰寶」，打造中國零售業首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內，通過支付寶錢包銀泰已經發出40萬張卡。
銀泰網通過手機淘寶平台和支付寶錢包，30天內註冊的會員超過 170 萬人，超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數(之前門店的會員數量是150萬)。至此，銀泰商業在線上線下會員總數超300 萬。與阿里合作後，在會員數量這一指標上，「銀泰寶」短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下的16年。這給傳統百貨帶來非常大的震驚。
此前，銀泰商業已在打通線上線下商業領域進行探索。
會員是百貨公司、購物中心的經營核心。銀泰在16年中所培養的大批忠實會員，為企業貢獻了超過 50%的銷售業績。隨著在線領卡會員的大量聚集，「銀泰寶」初戰大捷，可以看到線上與線下的會員整合和打通，給顧客帶來的體驗是國內零售前所未有的，為銀泰實體門店的會員聚集和業績增長提供了多種可能和方案。不誇張地說，銀泰商業也是迄今為數不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠，做得最好的傳統零售企業之一。
對阿里來說，與銀泰合作的「銀泰寶」是其O2O戰略的一個線下小陣地，但對銀泰而言，是O2O實踐轉型中的一個大嘗試。與支付寶的合作，除了能帶來龐大的會員數量，還有刷卡手續費率降到了1%等顯而易見的實惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質的變化更具意義。
當大多數企業還沒搞清楚大數據究竟有什麼用時，銀泰在大數據的應用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數據一旦打通，線下線上就一目瞭然。阿里強大的數據分析能力以及各種數據分析模型，再結合銀泰自身的IT系統，能為銀泰在會員數據的挖掘上提供最科學、最詳細、最精確的分析結果，並能最接近真實地預測不同類型會員的下一步購物走向，使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費需求上，變得更加有的放矢。
銀泰要做的可能遠不止這些。按照淘寶COO張勇的說法，阿里入股銀泰後，未來的融合之路分三步走：首先要把會員用戶賬號打通，包括6億的支付寶用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通—現在應該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段，利用阿里的互聯網和大數據優勢，來挖掘一種全新的商業價值。第三階段，銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用，阿里的商品未來也將服務於銀泰的用戶，打造一種行業的全新O2O合作標準。
萬達：全民O2O
2012年，萬達王健林與阿里馬云設下了那個著名賭局—電商與線下實體發展的趨勢的較量，雖然萬達依然重視實體門店的發展，認為線上業務的佔比，未來還只是在一定的空間內發展。「如果你們不改革，可能還是要死。」王健林在內部對萬達百貨說，他當然明白線上線下整合價值，賭局並不是也沒有把王健林推到互聯網的對面。
進入2013年，萬達無疑是一個調整年。萬達零售業態從單純的線下百貨、MALL，增加了線上平台萬匯網，引入了電商和O2O。對於百貨業務的相對不振，萬達分析稱，一方面是全國百貨行業均陷入困境;另一方面則是萬達百貨內部在調整。因此，減少零售業態的門店佔比，減少與萬達百貨的業態重合等都是重點項目。但顯然，轉型的力度並不夠，仍舊未跳出傳統百貨的範疇。
萬達集團2014年目標：萬達百貨公司目標收入252億元，新開店24家。在百貨普遍在放慢擴張速度甚至停滯開店的背景下，這一發展速度令人懷疑萬達百貨能否完成經營目標。畢竟，大量開店合適與否並不是主要問題，關鍵在於萬達百貨為了配合萬達廣場而需要「被開出」。眾多主流百貨商場放緩開店，為了集團旗下需要配套百貨的地產新項目，萬達「只有靠自己了」。
王健林在2014年有一個重要的工作事項，要在萬達實施「全面網絡化」，要求萬達所有系統、所有公司都要電子商務。這不是因為實體不行了轉向電商，而是實體必須結合電商，線上線下結合。甚至王健林要求萬達所有領導，從總裁、副總裁，各系統總經理到公司總經理，都必須有電商意識，要跟上時代。
這一點與王健林「雷厲風行」的軍人作風密不可分。
在萬達看來其具有中國企業唯一的、無可比擬的線下資源，根據測算，到2015年，萬達將開業近140個萬達廣場，平均每個廣場每天5萬客流，全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數個超大型度假區等。如果萬達努力把線上平台做好，兩相結合，也許能夠有所突破。一句話概括就是全集團要實現O2O模式。
同時，隨著萬達電商公司全面上線，今年要求電商覆蓋所有廣場，重點抓會員和數據，電商會員達到3000萬，其中把萬達院線1100萬會員全部轉成萬達電商會員，力爭3年內萬達電商會員過億。
王健林認為：淘寶之所以厲害，是因為每天有成千上萬的公司在上面交易;微信牛，是因為有5億多用戶在交流。儘管淘寶商家絕大多數不賺錢，微信本身也是虧損，但會員多就會產生別的附加值。萬達要調整投資計劃，採取促銷手段，盡快實現會員過億，力爭到2020年做到4~5億會員。
點評：隨著銀泰商業與阿里的戰略合作，銀泰將成為阿里巴巴佈局互聯網結合線下商務機會的試驗場，銀泰注定將會受益於支付寶、菜鳥網絡等阿里業態。而萬達最不缺的是人流量。並且萬達電商會員都是實實在在地在萬達消費拿積分，比淘寶、微信用戶的忠誠度和黏度更高。把客流轉為會員、大數據，萬達的想像空間會大大超過銀泰。
大趨勢：搶佔第三次零售浪潮
在零售企業面對電商領域的競爭之時，有人舉了這樣一個例子，最原生態的零售方式下，是一個老闆在路邊開了一家小店，然後老闆認識周邊的街坊鄰居。老闆知道這些人各自喜歡什麼東西，家裡有幾口人吃米，一個月能吃多少米。然後老闆會把這些人的需求彙總在一起，根據這個需求去組織貨品。隨著IT技術的發展，老闆可以用信息系統對每個客戶進行統計，總結門店的銷售數據，分析每個顧客在門店的購買行為，根據銷售趨勢進行預測性訂貨。
在這種商業環境下，可以說曾經最瞭解顧客需求的人便是傳統零售商。但隨著零售的發展，電商企業由於有廣泛的大數據支持，街坊鄰居更多的消費行為被統計在自己的數據平台上。例如老李的媳婦上月在醫院生了孩子，之後買了大量的奶粉，因為京東促銷他購買了兩箱，同時樂友促銷尿布，老李又在樂友買了一箱尿布，週末他們家公子滿月通過大眾點評網訂了85度C的蛋糕和海底撈的包間……這種數據的彙總描述出一個消費者完整的購物統計。
同時，由於Wi-Fi技術的應用，當消費者進入一個門店後，因為用手機登錄連接了無線網絡，商家就可以跟蹤消費者在門店的行進線路並進行定位，瞭解消費者在全月來門店多少次，分別瀏覽了什麼品牌的商品，滯留的時間如何，同時可以結合消費者的購買路徑判斷消費者的購買意圖，從而可以高效地推送消費者可能購買的商品。
也許，換個角度我們能更容易理解這件事：傳統零售與線上零售的最大區別是線上零售天然的數字化，而傳統零售卻沒有可採集的數據。當顧客走進一家商場，商家既不知道逛街的人是誰，也不知道這些人買了什麼東西，所以商場不可能像亞馬遜那樣挖掘出有價值的數據。而當你不瞭解你的客戶時，就只能坐以待斃了。
不過，幸好新技術能夠讓傳統零售有機會改變。現階段的零售業快速擴張，使得企業只是關注門店的日常運營的水平和效率如何提升，而忘記了原生態零售的精髓。零售業的精髓是認識客戶，瞭解需求，從而滿足需求。
因此，拯救傳統百貨行業必先回歸零售業之源，利用信息技術重回顧客的世界。眼下不管萬達百貨，還是銀泰商業，都在做尋找「回溯零售本源」的事情。
銀泰商業的CEO陳曉東曾經這樣描述銀泰的做事風格：「先開槍後瞄準，謀定而速動」，當看到一個目標的時候先打一槍，看看情況再說;通過打草驚蛇的方式，即使打不著敵人，也可以把他嚇一跳，然後再瞄準，這樣企業就有更大的可能獲得成功。這種主動出擊的方式使得銀泰百貨成為業內電子商務推進最快的企業之一。
隨著4G時代的到來，零售行業進入移動互聯時代。行業的專家普遍認為這是第三次零售浪潮的來臨。第一次是以生產商為中心的銷售模式。第二次是以零售商為中心的銷售階段。第三次就是以消費者為中心，通過PC、手機、其他移動終端和終端實體渠道等多種方式同時對消費者進行營銷服務。
在未來的逛街時代，銀泰商業和萬達百貨不論採取什麼樣的營銷創新，都要圍繞消費者進行營銷佈局，進行商品組織和服務，否則，顧客將會用腳做出自己的選擇。
來源：中國零售平台