被一個真理絆倒
王興回想早期創業，覺得並不是真的那麼目標清晰、決定明確，覺得有緊迫感。
初次創業很容易犯的問題是你不知道什麼是重要的。我看了一些書後發現 Facebook(美國社交網站)創始人馬克扎克伯格也是這樣。Facebook 很受早期用戶歡迎，但他也不知道這個事情有多麼重要。他到硅谷後他還一度說這個 Facebook 項目並不重要，想靠 Facebook 吸引一些用戶來，真正想幹的事是做一個下載軟件。後來是肖恩帕克告訴馬克別去幹其他東西，就干這個就對了。
校內網在清華電子系學生節晚會的幾天之間吸引了四五千名實名註冊的用戶，但是學生節晚會之後又不怎麼增長了。在這之後我們也出現過搖擺，在想是不是要干另外一個項目。
老外有一種說法，很多人在很多時刻都會被一個真理被絆倒，但多數人都會爬起來繼續摸索。你被一個正確的機會絆倒過，但是你不知道那是機會，你繼續摸索其實這時候已經錯過了這個機會。
這也險些發在我們身上。
準備不足
汪華看到很多情況是一個人只是因為想創業，或者是想到或聽說了個點子，甚至只是對現有工作不滿，就開始了創業。
激情是創業的第一步，但創業不是這麼簡單的事。
首先，你是不是真正研究瞭解了你想做的事?舉一個例子，在淘寶開店是最簡單的創業之一了。但即使是這個，做之前你有沒有分析過淘寶所有門類的銷量，利潤，貨源等情況?對你想做的門類，你有沒有精研過前幾百個熱門的貨品和商家?靠前的商家和貨品，你有沒有分析過他們最近幾個月的每一單成交、評論?從選品，定價，貨源，排名，客服，推廣，配送是否研究過?有沒有和業內資深人士汲取過經驗?有沒有實地考察過貨源地?有沒有分析調研過你的買家群體?
如果一個創業者和我談的時候，我作為一個投資人都比他在他想做的事情上懂得還多，瞭解的還深的話，那我不但不會投，反而會勸他回去先好好想想，想清楚他到底有沒有認真思考和對待他自己的創業。
即使瞭解了自己想做的事，第二步是你是不是能聚合做這件事所需要的要素，包括經驗積累、團隊、啟動資金、資質牌照、商務渠道等等。根據想做的事情不同，所需的要素也不同，但最基本的是你的經驗積累和團隊。我看到所有的成功的項目，創業者之前都在相關行業或相關方面有過很紮實的積累，有技術上的，或運營上的，知識上的，人脈上，管理上的等等。例如汪海兵在摩爾之前做的是 QQ 寵物，智明星通在社交遊戲前做的是 flash。很多年輕的不錯的創業者，之前往往都在大學就做過小網站，小生意或者獨立開發者。就算你對你想做的事沒有直接經驗，起碼也要有相關的技能、運營、團隊領導能力等等。
創業諮詢中常常會有類似「我是大學剛畢業，專業和 idea(點子)不相關」或者「完全沒有相關的背景，但覺得這個行業會大熱，能否被接受」這樣的詢問。建議先找一家相關公司工作，進行瞭解。如果是移動互聯網，可以先試試做獨立開發者，有了足夠的技能上，知識上和人生上的積累後再開始。
團隊和搭檔是另一個最重要的要素。現在的互聯網不像十年前，競爭非常激烈，變化非常快，要求團隊一開始就有相對完整的核心團隊。十年前沒有太多的人做互聯網，創始人和團隊有足夠的時間和空間去犯錯誤和成長。比如騰訊當年犯過很多錯誤，放到今天可能就是致命。所以當你計劃好了創業的時候，下一個事情就是能不能用一切辦法找到和自己互補的搭檔。如果不能，那就要好好重新考慮一下你的計劃。比如我一般就不會投資沒有能力或不願吸引聚合一個小團隊和自己一起幹的創業者。
忽視執行
很多創業者非常重視他的點子，完全不願和別人說，把整個創業的成敗都壓在上面。其實說句難聽的話，互聯網裡最不值錢的就是點子。互聯網裡聰明人那麼多，任何你能想到的點子，一定已經有 100 個其他人想過甚至做過了，如果沒人想過，99%的可能是這個點子是有問題的。創業是有秘密的，但這個秘密不是在點子本身，而是在點子的執行裡，如何把它做出來。比如京東商城，人人都在做這個點子，但抄也沒有用，所有的核心都在執行裡。如果是一個點子，你覺得別人一知道，一開始做，你就不行了的話，那你注定會失敗。連帶的問題就是，過於追求點子，一味求新求變，追求不同，反而導致了一堆沒有可執行性的計劃。
過於複雜
很多創業者都有著很大的願景，要做平台。比如前幾年不少小公司要做手機二維碼。但想一下，二維碼不但要做好產品，還要訂立標準，讓手機廠商接受預裝閱讀軟件，讓各種商家接受使用，這個不是小公司能做到的。創業公司還是從一件簡單明確事啟動，凡是標準平台性的，需要大量第三方接納的，或需要同時做好幾件事情才能成功的，或整個鏈條的大部分環節在控制之外的，最好都不要做。其實互聯網現在的平台公司，大部分也都是從一個應用開始的。Yahoo(互聯網門戶網站)最早是個網址站，QQ 最早是個 IM(即時通訊工具), 360 安全衛士最早是個木馬專殺。
長期兼職
很多創業者為減少風險，選擇兼職創業，等產品第一版面試看看成功與否再做打算。其實創業準備和研究的時間不辭職是可以的，但長時間兼職創業是不可取的。創業是一件需要全力投入的事，兼職往往導致執行力低下思考不深入，團隊無法真正組建(創始人都不全職，如何吸引好的人加入)，無法融資。最重要的是輕易放棄和丟失市場機會。大部分創業往往第一版產品和第一次嘗試都不會那麼成功，成功往往來自於後繼的不斷學習改進。比如社交和網頁遊戲是我見過兼職創業比較多的，也是放棄非常多的。但很多現在非常成功的遊戲，比如商業大亨，第一個版本市場反饋很不好，他們是通過半年多的逐步改進才逐漸變成的成功的遊戲。
更重要的是機會。一個類別的新機會，往往時間窗口是有限的，從一個領域新開始到行業裡出現成熟公司或大公司進入，導致不再適合創業，往往就一年多的時間。比如當 zynga(社交遊戲公司), playfish(社交遊戲公司) 等成氣候了後，再做一個 zynga 的機會就沒有了。從 myspace(聚友網)開始到 facebook 成熟之後，再做一個 SNS(社會性網絡服務)就不太可能了。兼職創業者競爭對手是那些 100%全力投入的其他創業公司，你兼職怎麼打得過別人?緩慢的速度,一年很快就過去了，直接導致錯過整個機會的時間窗口。而這樣的機會，不是什麼時候都有的。如果你對你做的事情大方向非常相信的話，就不要兼職創業了。
多線開發，同時想做太多的事情。希望產品功能豐富，堆砌功能，沒有抓核心需求和核心價值。不注意政策和限制.選擇太狹窄的方向，不去考慮推廣渠道，盈利模式等等。
只招便宜人
有一些創業者，他寧肯花 5000 招兩個應屆畢業生，也不願意花 5000 招一個有一到兩年經驗的人。在他看來，兩個人加起來干的活總比一個人多吧，但事實上他付出的各種隱形成本遠大於顯性成本。別人走的彎路，新手幾乎不落的全走一遍，誰來買單，公司唄。
有些人說，我是創業，我沒錢，我不可能雇那些精英，那更不務實，但關鍵的是，你至少得雇到能幹事的人吧?。
那我招一個有經驗的人帶他們不就好了?這看起來不錯，但現實情況是，有經驗的人未必會帶人，其次是帶人也會損耗他的精力，尤其我見到創業者最不切實際的是，要求一群新兵蛋子去幹老兵油子干的事兒，幹不成，把責任全推到員工身上了。關鍵是，員工的能力就到那裡，你逼他幹他幹不了的事情，那不是趕鴨子上架麼，但是創業者又不可能等待那麼漫長的培養週期。
初創者，一開始必須找到由幾個精兵強將組成的團隊，沒有找到就繼續找，寧缺勿濫，否則你的步伐會越走越慢，越走越難受。
拍腦袋有癮
不止一次的看到創業者拍腦袋，凡事都是我覺著吧，而不是用戶覺著吧。
以遊戲行業為例，初創團隊資源不足，掌握不了大量決策所依賴的資源，所以他們面臨兩種選擇，那就是跟著別人走，也就是山寨，或者自己拍腦袋，摸著石頭過河。
這些人去打仗，那不得死的很慘?一個是跟在別人屁股後頭，要滅一起滅，一個是連情報都沒有就殺過去，蒙對了，大立戰功，蒙錯了，一敗塗地。對於初創團隊來說，這點資源能讓你錯幾次?
梯隊斷層
有一些創業團隊起步很好，風風火火，但是隊伍一壯大，輕則傷筋動骨，重則分崩離析。最囧的時候一個人管著十幾個人的隊伍，也沒有梯隊的概念。那種大權在握的感覺的確不錯，但問題一個人的管理能力是有侷限的。當初創團隊的人 title(頭銜)裡都掛了個 O，卻發現中層完全沒培育起來，只得花大把大把的時間用在處理這些事情上面，顧此失彼，焦頭爛額。
很多人的做法就是挑選工作能力最強的人作為後續梯隊，結果工作能力最強的未必是會管理的，當一個團隊每天在頭疼管理問題的時候，它的產品如何繼續發力?
其實這些並不是算最不切實際的想法，我相信除非是楞頭青一樣，以為有個想法就能改變世界的孩紙會想不到這些，大部分創業者能想到這些，但是他不知道該如何解決，這些問題就這麼一直困擾著他們，直到宣佈創業失敗，等到吃一塹長一智以後，便開始知道該如何進行了。
最後的總結就是創業者最不切實際的想法就是以為創業是個扯虎皮做大旗，輕而易舉的事情。
知乎說：錯誤是什麼，錯誤就像開車時走入的彎道，由於路段的原因，你可能不能完全避免，但是你可以多開多練，改進自己的入彎技術，加快入彎速度，漂移入過彎，溝渠過彎，任何安全有效的過彎方法。所以看清前路，用你最熟練的姿勢入彎吧。
以上文章選自《創業時，我們在知乎聊什麼》一書