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日前，立足於西南市場的高端婦產醫院安琪兒宣布獲得來自紅杉資本的B輪投資。莆系民營醫院再受資本青睞。（相關信息見文章《紅杉註資安琪兒，莆系民營醫院受主流資本親睞》）2009年起，鼎暉創投開始布局專科醫院，3年時間內，相繼投資了安琪兒婦產醫院、新世紀兒童醫院、伊美爾整形美容醫院，康寧精神醫院等四家連鎖專科醫院。目前，4家專科醫院均迎來快速增長，並得到了紅杉等機構的二輪融資。近日i黑馬采訪了鼎暉創投高級合夥人王暉，他講述了鼎暉是如何投醫院的。口述：王暉(鼎暉創投高級合夥人，醫療健康行業主管)看好服務型的專科連鎖2009年鼎暉創投做的第一個健康產業投資規劃就是要系統性地投一些民營專科連鎖醫院，當時投，抓緊投。因為我堅信，日益增多的中產階級需要更多、更好的醫療的服務，但市場供給不匹配。2009底陸續出臺的新醫改政策加大了對民營辦醫的支持，在調整和新增醫療衛生資源時優先考慮社會資本。歷史上中央政策出臺會促行業快速增長，我當時就判斷這是投資的機會窗口。在鼎暉領導支持下，之後我們花了三年時間，開始醫院投資布局。鼎暉投的基本是偏消費類，以服務為導向的專科醫院，涵蓋婦產、兒童、美容、精神科等領域。選擇專科醫院是因為：構成相對簡潔、發展快、資產回報率高，國內一些專科醫院已經形成了規模優勢。選擇服務導向是因為：首先服務不涉及過於複雜的手術，非技術導向。我們沒有進入心血管、腦科等領域，這些技術性太強，大部分優秀資源都掌握在公立醫院手里，將好的醫院私有化太費力氣。當民營醫院定位和公立醫院構成直接競爭時，生存會有壓力。其次，消費驅動的服務，醫院有定價話語權。從消費者角度來看，他們願意為好的服務買單，願意花5萬元甚至15萬元在生孩子的時候請好醫生，住好房間;願意花幾十萬元整形美容，讓自己更美麗。但有些病種，比如說創傷，骨外科等，項目受醫保限制，對服務的需求不直接，定價就有一個瓶頸，你沒法提高價格。另外，服務是公立醫院最為薄弱的地方，這正是民營醫院的強項，民營醫院的機會。所以基於對偏消費類、服務導向的大方向的判斷，我們定下了投資醫院關註的標準，整個團隊努力尋找目標，開始布局。而且我堅持投A輪。現在看，這個判斷是正確的。我們投安琪兒時，它只有一家醫院在運營，現在已經有三家在運營，兩家在建，最近紅杉投了B輪;投新世紀兒童醫院時，它也只有一家醫院在運營，現在已經有三家在運營，三家在建;投伊美爾時，它有十家醫院，現在已經有十六家醫院;投康寧時，它有五家醫院，現在已經有七家在運營，三家在籌建。風險可控很踏實投資有個重要問題，就是給了錢後，能否明確看到這些錢的用途。有些企業，你給它1個億，它拿出5000萬打廣告，當年很有效，轉年大夥兒就忘了，沒意義。也有企業拿錢後去搞一個所謂的研發，但研發不成功，也沒意義。還些企業拿錢去鋪渠道，鋪了一大堆貨，第二年賣不出去，也完了。醫院拿了我們的錢後，是去蓋醫院。我們當時去調研，很重要的一點是看醫院為什麽要融資，不是因為現有醫院缺錢，而是拿錢是去蓋新醫院。他們的籌備紅皮書已經拿到，房子地址已經選好，就等著我們的錢去裝修、買設備。比如投新世紀的時候，它只有一家醫院在運營，但另一家醫院接近工程尾聲，另外兩家醫院的設置許可證已經拿好，房子已經選好，就等著錢裝修、改造、買設備、雇人，把醫院運營起來，所以這個錢給了，我心里踏實。等這些錢花完的時候，規劃中的醫院已經開始營業了。投資的錢就等於增加價值了，這點對投資來說非常重要。錢花出去了，砸出去個東西來，而且這東西是硬梆梆實在的。一個裝修好的、設備好的、護士、醫生都雇好的醫院，它就值錢了。投資醫院，我們不可能虧本，因為在投資前我們就研究好、測算好了，實在的資產，IPO也好，並購也好，通路都在。這個醫院賣給任何人，他都能算得過賬來，而且他很省心，不用從頭再走一遍繁瑣的流程了。這些事情讓我特別有信心，我拿著投資人的錢，投資風險必須是可控制的。投“企業家”，不投“專家”投資醫院比較耗時，從接觸到做完，一般花費6-12個月，創始團隊也要得到我們的認可。我是這麽看創始人的：第一，他得熱情。蓋醫院，經營醫院不容易，會遇到很多阻力，坎坎坷坷，比蓋酒店複雜多了。所以他對這個東西必須有熱情，能百折不撓。第二，他必須是一個“企業家”。所謂“企業家”就是他把醫院作為一個企業，患者是他的客戶，他能給客戶提供最好的服務。所以我們一般不去投一些著名的專家開的醫院，他不是這種企業家，通常專家的服務意識、經營意識不夠強。第三，他得是一個有胸懷的、正直的人。在醫院里，好些大專家都有自己的脾氣，你必須能包容他們，能哄著他們為你的事業做貢獻。而且，醫院里挺複雜，各種貓膩很多，比如采購上的事，所以這個人必須正直，不能有跑冒滴漏，不能為了一己私利，比如讓他某個親戚弄個醫藥公司給醫院供藥，不能幹這事。標準化，可複制連鎖店我們投的醫院不缺專家、不缺技術，但短板是需要更加規範，而且要上規模可複制。現在這些醫院，從三個單體300張或500張床，以後要擴張至8個單體1500張床，這是一個複雜的系統工程，必須得組建團隊，有集團的運作能力。鼎暉投資這些醫院後，給醫院提供了很多投後服務，其中一個重要的事情就是幫助它們提高管理水平、提高流程規範性，比如我們為康寧醫院、新世紀兒童醫院請來咨詢管理公司作流程梳理，幫安琪兒、新世紀制定內部運營核心指標，建設經營總部。我們需要的是標準化、規範化的醫療流程、內控體系，這樣容易複制。這種規範不一定是最快路徑，但是一個標準路徑。就像包包子，最快捷徑是洗幹凈手然後直接包包子，但我們不能這樣，標準化就是洗完手，戴上一次性食品手套再包包子。這個路徑不是最快的，也不是最省錢的，但它是最標準的，長期堅持，就會是最優的、最快的、最省錢的。開連鎖醫院，必須是標準的，可控的。如果質量出問題，我們得知道是在哪個節點出了問題，節省了糾錯時間，也避免了重複犯錯，也節省了重複糾錯的成本。表面上看起來標準會慢一些，但慢就是快。廣聚人才，具有包容性鼎暉投資的這些醫院，創始人是多樣化的。新世紀兒童醫院的創始人以前是海歸的IT業精英;康寧醫院的創始人以前是精神科醫生;伊美爾的創始人以前是期貨行當風雲人物。他們都非常優秀，我和他們學了很多很多東西。另外，在中國投資醫院，回避不了“莆田人”這三個字。這個問題我個人這樣認識的：莆田人來自一個生活艱苦的地方，他們走到全國各地開民營醫院，無知無畏，在這麽複雜、困難的條件下，殺出一片天地，不容易。他們的規範性正在提升。鼎暉投資的，我稱之為第二代莆田人，比起第一代，他們受過更好的教育，更有修養，更有遠見。二代莆田人站在父輩、叔輩的基礎上，借助他們的經營經驗，社會關系網絡，加上自己的夢想和野心，會成為醫院經營領域里最有潛力的一撥人。我們作為投資人，選擇他們里面最好的，支持幫助他們，希望有朝一日，他們能成為上市公司，接受公眾監督，更規範地經營，為社會服務。總之，鼎暉是以開放心態考察和幫助醫院創業者，英雄不問出處，他們投身於醫療事業充滿感情，我深信他們以後二三十年會成為中國的HCA，Health South。 我們團隊也會因為早年與他們並肩而戰而感到驕傲。(整理：i黑馬記者 葉靜) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：葉靜 | 編輯：weiyan | 責編：韋
日前，立足於西南市場的高端婦產醫院安琪兒宣布獲得來自紅杉資本的B輪投資。莆系民營醫院再受資本青睞。（相關信息見文章《紅杉註資安琪兒，莆系民營醫院受主流資本親睞》）2009年起，鼎暉創投開始布局專科醫院，3年時間內，相繼投資了安琪兒婦產醫院、新世紀兒童醫院、伊美爾整形美容醫院，康寧精神醫院等四家連鎖專科醫院。目前，4家專科醫院均迎來快速增長，並得到了紅杉等機構的二輪融資。近日i黑馬采訪了鼎暉創投高級合夥人王暉，他講述了鼎暉是如何投醫院的。口述：王暉(鼎暉創投高級合夥人，醫療健康行業主管)看好服務型的專科連鎖2009年鼎暉創投做的第一個健康產業投資規劃就是要系統性地投一些民營專科連鎖醫院，當時投，抓緊投。因為我堅信，日益增多的中產階級需要更多、更好的醫療的服務，但市場供給不匹配。2009底陸續出臺的新醫改政策加大了對民營辦醫的支持，在調整和新增醫療衛生資源時優先考慮社會資本。歷史上中央政策出臺會促行業快速增長，我當時就判斷這是投資的機會窗口。在鼎暉領導支持下，之後我們花了三年時間，開始醫院投資布局。鼎暉投的基本是偏消費類，以服務為導向的專科醫院，涵蓋婦產、兒童、美容、精神科等領域。選擇專科醫院是因為：構成相對簡潔、發展快、資產回報率高，國內一些專科醫院已經形成了規模優勢。選擇服務導向是因為：首先服務不涉及過於複雜的手術，非技術導向。我們沒有進入心血管、腦科等領域，這些技術性太強，大部分優秀資源都掌握在公立醫院手里，將好的醫院私有化太費力氣。當民營醫院定位和公立醫院構成直接競爭時，生存會有壓力。其次，消費驅動的服務，醫院有定價話語權。從消費者角度來看，他們願意為好的服務買單，願意花5萬元甚至15萬元在生孩子的時候請好醫生，住好房間;願意花幾十萬元整形美容，讓自己更美麗。但有些病種，比如說創傷，骨外科等，項目受醫保限制，對服務的需求不直接，定價就有一個瓶頸，你沒法提高價格。另外，服務是公立醫院最為薄弱的地方，這正是民營醫院的強項，民營醫院的機會。所以基於對偏消費類、服務導向的大方向的判斷，我們定下了投資醫院關註的標準，整個團隊努力尋找目標，開始布局。而且我堅持投A輪。現在看，這個判斷是正確的。我們投安琪兒時，它只有一家醫院在運營，現在已經有三家在運營，兩家在建，最近紅杉投了B輪;投新世紀兒童醫院時，它也只有一家醫院在運營，現在已經有三家在運營，三家在建;投伊美爾時，它有十家醫院，現在已經有十六家醫院;投康寧時，它有五家醫院，現在已經有七家在運營，三家在籌建。風險可控很踏實投資有個重要問題，就是給了錢後，能否明確看到這些錢的用途。有些企業，你給它1個億，它拿出5000萬打廣告，當年很有效，轉年大夥兒就忘了，沒意義。也有企業拿錢後去搞一個所謂的研發，但研發不成功，也沒意義。還些企業拿錢去鋪渠道，鋪了一大堆貨，第二年賣不出去，也完了。醫院拿了我們的錢後，是去蓋醫院。我們當時去調研，很重要的一點是看醫院為什麽要融資，不是因為現有醫院缺錢，而是拿錢是去蓋新醫院。他們的籌備紅皮書已經拿到，房子地址已經選好，就等著我們的錢去裝修、買設備。比如投新世紀的時候，它只有一家醫院在運營，但另一家醫院接近工程尾聲，另外兩家醫院的設置許可證已經拿好，房子已經選好，就等著錢裝修、改造、買設備、雇人，把醫院運營起來，所以這個錢給了，我心里踏實。等這些錢花完的時候，規劃中的醫院已經開始營業了。投資的錢就等於增加價值了，這點對投資來說非常重要。錢花出去了，砸出去個東西來，而且這東西是硬梆梆實在的。一個裝修好的、設備好的、護士、醫生都雇好的醫院，它就值錢了。投資醫院，我們不可能虧本，因為在投資前我們就研究好、測算好了，實在的資產，IPO也好，並購也好，通路都在。這個醫院賣給任何人，他都能算得過賬來，而且他很省心，不用從頭再走一遍繁瑣的流程了。這些事情讓我特別有信心，我拿著投資人的錢，投資風險必須是可控制的。投“企業家”，不投“專家”投資醫院比較耗時，從接觸到做完，一般花費6-12個月，創始團隊也要得到我們的認可。我是這麽看創始人的：第一，他得熱情。蓋醫院，經營醫院不容易，會遇到很多阻力，坎坎坷坷，比蓋酒店複雜多了。所以他對這個東西必須有熱情，能百折不撓。第二，他必須是一個“企業家”。所謂“企業家”就是他把醫院作為一個企業，患者是他的客戶，他能給客戶提供最好的服務。所以我們一般不去投一些著名的專家開的醫院，他不是這種企業家，通常專家的服務意識、經營意識不夠強。第三，他得是一個有胸懷的、正直的人。在醫院里，好些大專家都有自己的脾氣，你必須能包容他們，能哄著他們為你的事業做貢獻。而且，醫院里挺複雜，各種貓膩很多，比如采購上的事，所以這個人必須正直，不能有跑冒滴漏，不能為了一己私利，比如讓他某個親戚弄個醫藥公司給醫院供藥，不能幹這事。標準化，可複制連鎖店我們投的醫院不缺專家、不缺技術，但短板是需要更加規範，而且要上規模可複制。現在這些醫院，從三個單體300張或500張床，以後要擴張至8個單體1500張床，這是一個複雜的系統工程，必須得組建團隊，有集團的運作能力。鼎暉投資這些醫院後，給醫院提供了很多投後服務，其中一個重要的事情就是幫助它們提高管理水平、提高流程規範性，比如我們為康寧醫院、新世紀兒童醫院請來咨詢管理公司作流程梳理，幫安琪兒、新世紀制定內部運營核心指標，建設經營總部。我們需要的是標準化、規範化的醫療流程、內控體系，這樣容易複制。這種規範不一定是最快路徑，但是一個標準路徑。就像包包子，最快捷徑是洗幹凈手然後直接包包子，但我們不能這樣，標準化就是洗完手，戴上一次性食品手套再包包子。這個路徑不是最快的，也不是最省錢的，但它是最標準的，長期堅持，就會是最優的、最快的、最省錢的。開連鎖醫院，必須是標準的，可控的。如果質量出問題，我們得知道是在哪個節點出了問題，節省了糾錯時間，也避免了重複犯錯，也節省了重複糾錯的成本。表面上看起來標準會慢一些，但慢就是快。廣聚人才，具有包容性鼎暉投資的這些醫院，創始人是多樣化的。新世紀兒童醫院的創始人以前是海歸的IT業精英;康寧醫院的創始人以前是精神科醫生;伊美爾的創始人以前是期貨行當風雲人物。他們都非常優秀，我和他們學了很多很多東西。另外，在中國投資醫院，回避不了“莆田人”這三個字。這個問題我個人這樣認識的：莆田人來自一個生活艱苦的地方，他們走到全國各地開民營醫院，無知無畏，在這麽複雜、困難的條件下，殺出一片天地，不容易。他們的規範性正在提升。鼎暉投資的，我稱之為第二代莆田人，比起第一代，他們受過更好的教育，更有修養，更有遠見。二代莆田人站在父輩、叔輩的基礎上，借助他們的經營經驗，社會關系網絡，加上自己的夢想和野心，會成為醫院經營領域里最有潛力的一撥人。我們作為投資人，選擇他們里面最好的，支持幫助他們，希望有朝一日，他們能成為上市公司，接受公眾監督，更規範地經營，為社會服務。總之，鼎暉是以開放心態考察和幫助醫院創業者，英雄不問出處，他們投身於醫療事業充滿感情，我深信他們以後二三十年會成為中國的HCA，Health South。 我們團隊也會因為早年與他們並肩而戰而感到驕傲。(整理：i黑馬記者 葉靜) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：葉靜 | 編輯：weiyan | 責編：韋