和以利潤換流量的蘇寧不同，國美選擇回歸線下，追求可見的高毛利。
暫時的勝利是否會徹底失去未來？
◎ 本刊記者 何春梅 實習記者 黎慧玲 文在全行業擁抱互聯網之時，國美電器卻逆勢而動，今年以來開始聚焦線下門店。一系列以盈利為目標的戰略調整，讓國美初步打贏了一場既與電商拼價格、又整體不虧錢的盈利保衛戰。
11月18日，國美電器（00493.HK）發佈三季度財報，其上市部分今年前三季度銷售營收416.6億元，實現淨利潤5.82億元，而去年同期為虧損8.29億元；相比之下，國美的老對手蘇寧雲商（002024.SZ）前三季度的業績則有些黯然，營業收入801.43億元，淨利潤6.25 億元，而去年同期為盈利23.52億元。
區別就在於雙方向互聯網轉型的力度。面對以京東為代表的電商新對手將戰爭打到家門口，蘇寧積極應戰，擺開轟轟烈烈的多元化陣勢，不惜付出利潤大幅下滑的代價，全面轉型互聯網公司；而國美則選擇收縮電商業務，回歸零售主業。在國美發佈三季報的媒體見面會上，國美電器總裁王俊洲稱，實體店將成為國美發展的主體，目前國美不會加大對電商業務的投入。
王俊洲認為國美已經找到了實體店的打法。過去一年多來，在扭虧壓力倒逼下，國美加速了從傳統的“ 二房東模式”向全渠道零售商轉型的步伐。他認為，過去國美更多依托平台從供應商手里賺錢，而現在及未來，國美打算依靠自身的採購、物流等體系從消費者身上賺錢。
對於電商業務，王俊洲認為，對手們通過走大虧損之路帶來的大流量不可持續，通過虧損換來的市場份額也具有不確定性。他確信最後留下來的，都是“ 兜里有錢的”。他給國美在線提出的目標是減虧，找到盈利模式後再踩油門。
這與蘇寧“ 破釜沉舟”發展電商截然相反。從2009年決意轉型以來，蘇寧決策層幾乎每年都對外拋出一個對蘇寧發展的全新定位。從去電器化到“ 沃爾瑪+ 亞馬遜”模式，從科技蘇寧到雲商模式，蘇寧的變身讓人目不暇接。
同為傳統商業零售連鎖，同樣被迫走上電商道路，對於蘇寧的決絕和國美的猶豫，業內亦是有褒有貶，有人說蘇寧太冒進，有人說國美太保守。然而，國美電器面對的終究不再是過去只有“ 美蘇爭霸”的時代了，在電商猛烈衝擊傳統零售格局、連全球家電連鎖大鱷百思買都蕭條的時代中，國美的電商戰略卻轉為防守，未來是否還有迎頭趕上的可能？
棄用庫巴
11月28日，國美在線發佈公告稱，國美在線與庫巴網統一品牌和標識為“ 國美在線”，兩者完全融合。公告宣告了國美的線上“ 雙品牌戰略”終結，庫巴網自此消失。
國美于2010年投資4800萬元收購了庫巴網80% 的股份，這被視為國美在電商領域的“ 大動作”。彼時的國美電器董事局主席陳曉主導了這一交易。
2011年3月，陳曉辭任董事局主席一職，黃光裕、杜鵑夫婦重掌國美。一個月後，國美斥資5000萬元建立國美電器網上商城，推行網上銷售雙品牌戰略。庫巴的尷尬處境自此開始。雙品牌磨合艱難，內耗大於合作，庫巴內部常以“ 養子”自嘲，獲取集團支持遠遜于國美商城。
也是在2011年， 國美網購與門店的衝突出現，主要財務指標都出現下降，淨利潤由2010年的19.62億元下降到18.4億元，國美陷入轉型壓力。同年，庫巴和國美商城分別出現1.94億元和1.97億元的淨虧損。
2012年，國美收購了庫巴剩餘20% 的股份，庫巴創始人王治全離開。2012 年，也是各企業電商大戰最為激烈的時候，價格戰進入白熱化，大家都在“ 燒 錢”買市場份額。國美也積極加入燒錢 行列，高調參與各種價格戰。其結果是，2012年7月24日，國美于港交所發佈的中期業績預警虧損。這是國美上市8年來的首次淨虧損。
國美的電商之路開始轉彎。
2012年年底，庫巴與國美網上商城合併，更名國美在線，庫巴全系人馬併入國美在線，實現後台統一管理和資源共享。從那時起，便不斷有庫巴網高管和員工離開，業界關於國美在線“ 去庫巴化”的猜想從未間斷。直到2013年11 月28日國美正式宣告與庫巴完全融合，國美的電商拓展至此告一段落。
一位電商業內人士對財新記者分析稱，庫巴的消失，無疑是國美電商戰略不清晰交出的慘痛學費。他認為，“ 國美在收購的時候沒有定好策略，原本可以一攻一守，國美網上商城做防守的業務，庫巴可以更靈活，更具有攻擊性，可以去做各種嘗試。”該人士稱，如果當時國美電商去做這樣一個配備，而不是以減少損失為目標發展電商，庫巴可能就不是現在的“下場”。
自2012年“雙十一”國美在線高調加入電商價格戰以來，業界認為國美在電商營銷上越來越有互聯網的感覺。但2013年4月，國美在線董事長牟貴先發表了電商“ 悼詞”，哀悼因為價格戰而倒掉的一干電商，並呼籲“ 活著”的電商不要再打價格戰，這也引起輿論的一片嘩然——在集團為電商業務輸血減少的情況下，國美電商已是有心無力。
收縮電商業務
棄用庫巴，是國美電商業務減虧的棋子之一。受銷售下滑、運營成本上升以及電子商務投入影響，2012年國美史無前例地出現巨額虧損，整體虧損5.97億元，其中在電子商務出現了近5億元的虧損。
今年以來，為了扭虧，國美主要做了三件事：提升銷售、提升毛利率和控制費用率。體現在電商業務上，則是不斷優化供應鏈和物流系統、不斷升級IT （信息）系統，其電商戰略從進攻轉為 防守，借以降低各項成本，其中就包括整合庫巴網。
國美稱，此後將把庫巴的平台切成國美在線的平台，國美在線未來既做平台業務，又做自營板塊，通過O2O （Online to Offline）和共享供應鏈優勢降低發展費用，實現一個以盈利為導向的電子商務平台。
和蘇寧“去電器化”全面出擊不同，國美則更偏向于發展為垂直電商。今年以來，蘇寧加大了線上線下兩個平台開放的力度，通過雙線同價來力推電商發展，同時涉足金融、保險、視頻等多項業務，多元化的步伐越走越快。
相形之下，國美實體店100% 的商品都是消費類電子產品，國美在線也只是嘗試了藝術品等消費電子以外的個別領域，目前國美在線只占國美整體收入的約6%。
國美的電商收縮戰略開始從業績上顯現成效。據國美電器財務總監方巍介紹，預計今年全年國美的電子商務銷售與去年差不多，約40億-50億元。今年前三季度，國美電商虧損4億元，歸屬於上市公司的虧損2.4億元，與去年相比有所收窄。
不過，國美以“ 不虧”為目標的電商戰略，令業內人士擔憂。採訪中，多位電商界人士指出，國美守住傳統市場的優勢地位沒有錯，但從長遠來看，弱化電商的發展模式，將為其帶來隱患，將來電商占比社會消費品零售總額的份額會越來越大，國美或許會因此失去防守能力。
獨立電商分析師李成東分析稱，在電商領域，規模越大，議價能力越強。
“ 預估2014年京東大家電銷售額將從去年的80億元增長至300億元-350億元，議價能力反超國美，蘇寧電器大家電也會從514.57億元縮減至400億元-450億元。”他認為，對於電商來說，規模遠比利潤重要。
不過，就國美的現狀而言，李成東認為其選擇收縮戰略也算是無奈之下的“ 正確決定”。他認為，國美還沒有從大股東入獄和公司內鬥中恢複，在當前並不樂觀的電商大決戰環境下，動輒幾十億美元卻看不到賺錢回報的投入，已經超出了國美的能力。
蘇寧轉型電商也是一個摸著石頭過河的過程，被業內稱為“ 穿西裝的電子商務公司”。在李成東看來，蘇寧當前的電商玩法同樣充滿不確定性。和國美一樣，蘇寧的電商戰略也曾搖擺反複，其創始人張近東在2009年時曾稱沒有必要做電商，到2010年時則認為可以做，但不會替代線下零售，再到後來提出全面互聯網化，“ 今年以來蘇寧進軍基金銷售、銀行、團購、虛擬運營商以及視頻業務等多個領域，其打法是否正確也不一定”。
根據速途研究院數據顯示，2013年上半年，中國B2C 網絡交易市場份額中，天貓占比達50.4%，京東商城占比20.7%，而傳統3C 賣場轉型的蘇寧易購和國美電器分別占比5.7% 和1.7%。
扭虧大戰
在控制了電商的“ 流血點”之外，自2012年下半年開始，國美開始實施線下店轉型。
去年國美虧損的原因之一，就是其賴以起家的線下門店盈利能力下降。國美以收縮減少虧損、提升單店能力。截至2012年底，國美門店數量減少67家，同時優化門店冗余面積約15萬平方米。
今年前三季度，國美繼續執行關店策略，國美新增門店65家，關閉門店110 家，門店總數（含大中電器）為1063家，優化門店面積約5.9萬平方米。
王俊洲稱，以前國美是跑馬圈地，而現在則更重視單店的效益，一個新店的成熟期是9-12個月，如果一年半以後還沒有盈利，國美就會考慮關店。
也是從去年開始，國美的老對手蘇寧同樣執行關店戰略。2012年，國美新增門店107間，關閉137間；蘇寧新增店面158家，關閉/ 置換178家。蘇寧今年前三季度調整/ 關閉店面150家，連鎖店淨減少96家。不過，在關店的同時，兩者優化門店的戰略並不相同。國美強調盈利，蘇寧強調體驗。
為提升門店運營效率，國美在2013 年上半年為前十大集采品牌建立優化管理項目，通過業績跟蹤、產品管理、店鋪運營改善方面，進一步優化供應鏈；根據國美今年前三季報，報告期內，國美存貨周轉天數同比下降14天，產生正向現金流10.9億元，國美差異化產品銷售占比也達到了22%。
在關店的同時，國美也將更多的新店開到了二三線城市。據國美電器財務總監方巍介紹，2014年國美線下將淨增加30-50家門店，其中二三線城市將開 80-100家店，一線關掉50家左右，目前國美的盈利門店達85%。
線上線下同價是蘇寧業績下降的重要原因，公告顯示，由此帶來綜合毛利率下降至15.21%，較去年同期下降3.48 個百分點。受此影響，蘇寧預計2013年度淨利潤將下降70%-90%。但蘇寧並不打算放棄這一政策，並認為線上線下同價有助于用戶體驗的提升以及O2O 融合模式的形成。
而國美則認為，線上線下的消費群體和商品均有差異，比價難度很大，線上線下同價目前不具備實現條件。目前，國美的3C 數碼實現了線上線下同價，而大家電、小家電、廚衛等真正重合的產品不到30%。
為了應對消費者對於線上、線下銷售渠道的比價，國美採取了錯位銷售的策略。國美認為，電商第一頁的產品往往是中低端產品，且消費者網購時看第一頁的人超過70%，看第二頁的則只有20%。而占電商90% 的中低端產品，在國美只占其產品銷售的25% 左右。同時，國美的中低端商品還採用定制或買斷的方式，與供貨商的合同一步到位，議價能力明顯提升。國美希望以這種差異化的方式，避免線上線下硬碰硬帶來 的毛利下滑。今年年初，國美提出了“ 低價、高毛利”的對策。把商品分為高、中、低端三類。除了中低端產品價格一步到位以外， 高端產品則通過獨家包銷、ODM/OEM 等方式，力圖獲得更高的利潤空間，同時進一步降低常規商品的銷售占比。目前常規商品占國美銷售總額的50%，高端產品占25%，中低端產品25%。
在蘇寧將更多的精力轉移到線上，且電商對線下的滲透尚未形成全面衝擊的時間節點，國美今年得以實現盈利。
不過，諸多市場觀察者認為，國美未來如果不能實現線上線下的無縫銜接，僅靠專注線下、不斷降低運營成本，這種盈利模式或不可持續。
轉型全渠道零售商
當然，國美再三強調，收縮電商業務並非放棄電商，未來電商渠道依然是國美打造全渠道零售商的重要組成部分。自2012年以來，國美便提出了從此前的“ 二房東”模式向全渠道零售商轉型。
其中，商品結構的轉變和線上線下的融合就是其轉型的重要方面。
此前，國美主要通過收取廠家的進場費快速跑馬圈地，通過返利的形式與商家產生交易。而未來，國美希望增強對商品自身的選擇能力和採購能力，通過一步到位的價格形式跟廠家產生交易。商品結構的轉變是國美轉型的標誌。按照王俊洲的說法，“ 只有能主導產品價格的時候，才能保持低價優勢”。
為了實現這個目標，國美希望在未來三年內能將買斷式商品提高到60％。
此前的“ 二房東”模式，國美將銷 售風險轉嫁給了上游供應商，而買斷和定制商品的模式，則讓國美自己承擔其中風險。這無疑將考驗國美對於未來商品銷售和顧客消費趨向的判斷力。
同時，為了搭建多渠道融合發展的生態圈，國美已經開始推進其門店的互聯網和O2O 改造。當前國美已經改造了北京大中中塔店，增加了體驗Wi-Fi 比價。消費者可以在區域內設置的電腦上打開競爭對手網頁，進行現場比價，銷售人員也可以隨時關注電商價格，及時調整商品價格；部分大型賣場已經實施全場Wi-Fi 布局，消費者可以自行比價，而未來這一布局將全面推廣。
據方巍介紹，改造效果已經顯現，從7月開始至今，中塔店的單店銷售提升了27%。方巍稱，目前國美已經改造了10家門店，明年則將改造大約100家。
全渠道的提法並不新鮮。蘇寧也於今年6月份提出建立“ 線上線下同價、全網比價”的全渠道O2O 戰略。蘇寧還在其三季報中稱，到2013年底，蘇寧互聯網化改造的門店將達到100家，到2014年底達到350家門店。
不過，蘇寧和國美對線下門店進行互聯網化改造的定位並不相同。國美的線下互聯網化功能更多集中在“ 比價”上。而蘇寧雲商副董事長孫為民此前曾對財新記者表示，蘇寧門店過往完全以銷售為核心，每一寸空間都要充分利用，未來蘇寧的門店除繼續維持銷售功能，還要為產品和品牌的展示推廣、消費者的購買體驗以及服務（包括正向逆向物流、現場的售後服務等）提供空間。
這需要針對互聯網化的功能需要，重新作標準化設計和店面裝修改造。
這不僅需要時間，更難的在於對線 下人員的整合。
和國美聚焦于打造全渠道零售商不同，蘇寧則更強調成為“ 全渠道+ 全品類”的“ 互聯網化零售企業”。蘇寧認為，在“ 全品類”的概念下，合理的自營規模，最多應該只占整體庫存單品量的20%-30%，甚至更少。而搭建一個平台，培養第三方的中小規模賣家，針對這些長尾需求開“ 垂直店”，才是幫助蘇寧實現品類豐富度的有效途徑。因此，將來蘇寧的開放平台不打算靠掙商戶的廣告費而活著，而是向賣家提供物流、金融以及數據挖掘服務。
北京大學零售業研究中心陳怡告訴財新記者，線上跟線下融合，未來會怎樣，國內外目前都沒有成功案例，“ 在科技迅猛變革的時代，應該說沒有哪一個公司全渠道的概念有一個成功案例來佐證，目前來說，蘇寧無論是在中國還是全球，在零售業的探索方面都走得比較超前”。
和蘇寧用利潤換流量的“ 互聯網思維”不同，國美選擇更為傳統的以高毛利保障其看得見的財務健康；同時，和蘇寧線上線下全面互聯網化不同，國美更強調主業仍為離客戶最近的線下門店，線上要服務于線下。兩者不同的選擇決定著不同的未來。
電子商務本身也在改變。“ 近五年來的技術變革已經改變了消費者和他們的期望，支配權已經從零售商們轉移到了消費者的手里。”埃森哲大中華區零售業主管、董事總經理許佑宏在一篇名為《無縫化的新零售時代》的文章中寫到，今天的消費者希望通過動態、開放、尤其是連續的多渠道途徑實現不間斷的購物，比如越來越多的消費者會使用智能手機瀏覽和選購商品。日益強大的移動終端及其應用，使得購物者從通過PC 才能到網上購物的傳統電子商務時代，跨越到隨時隨地都可觸網的移動電子商務時代。
從無縫零售的趨勢角度講，國美的毛利保衛戰只是一次暫時的勝利，為此失去的卻可能是整個未來。