好久不見，他就像變了一個人。明顯黑了，瘦了，笑容滿面，精神勃勃。但他一開口，還是熟悉的蘇北口音普通話，還是電商平台的野心。他似乎在跟玩退休的馬云暗地裡較勁，證明當他不在公司的日子，他的掌控力決勝於千里之外，電商格局也仍將因為他運籌帷幄而改變。
京東董事長劉強東「消失」快一年了。自去年8·15電商大戰之後，他沒怎麼露面，今年6·18店慶他也沒現場參與。近一年來，劉強東在美國遊學，公司業務放權給高管。2012年春節，劉強東在哈佛商學院學習四十多天；今年上半年在哥倫比亞大學學習，8月中旬繼續赴美深造，但尚未定下去哪所大學。
最近兩年，有不少中國企業家去美國讀書，王石在哈佛進修了兩年半，王功權在哥倫比亞大學做客座研究，個人生活都發生了一些變化。
但與王石的「紅燒肉八卦」、王功權的「私奔風波」不同，劉強東主要的變化還是表現在商業境界和管理風格上。以前強勢、個人化、粗暴式管理的劉強東，變得平靜、收斂、組織化和系統化。他成了管理大師彼得·德魯克的信徒。
今年6月8日，劉強東回國，在公司會議室坐在一旁全程觀摩，看京東CFO、CMO、CHO、COO等部下盤點30多位VP的素質和潛能。大多數VP是他親自帶出來，他心裡再清楚不過了。有好幾次，他話到嘴邊，趕緊喝一口水把話嚥下去。長達六小時的盤點，劉強東保持沉默，直至最後才以觀摩人的身份發言總結。
7月29日，京東開放平台合作夥伴大會，劉強東穿著淺藍襯衣、米色休閒褲亮相。他告訴這些選擇京東的賣家們，不要相信任何壟斷者，要把握自己的命運。之後一個月內，京東連續出殺招：停止與阿里入股的新浪微博的合作；與騰訊財付通停止合作；禁止員工使用除網易和中國電信新推出的易信之外的移動通訊，封殺微信。
這些戰火紛飛的時候，劉強東遠在大洋彼岸。從4月到8月，劉強東僅有五個星期在國內；8月18日又再次動身去美國，直至明年6月才回國。他跟高管們開玩笑說，你們要利用好我在公司這一個多月的現場辦公時間。
京東持續十年高速增長，成為一家電商龐然大物：員工3萬多名，配送站遍佈全國1214個區縣，2013年交易總額預計達到1000億元。這意味著，劉強東僅憑個人英雄主義難以將公司再次攀上一個台階，他必須依靠組織的力量、系統的嚴密來管理京東。
劉強東去美國不知是真讀書（據他說「美國的大學讀起來很辛苦」），還是準備京東IPO，或者是做國際化佈局。無論如何，他在京東籌建新的商業生態體系的同時，對自己和公司也發起了一場管理革命。 據接近劉強東的高管透露，他在美國拜訪了很多企業家，發現對管理的討論是相通的。有人問及阿里要上市或蘇寧做電商，劉強東回答說：「老實說，半年沒看江湖之事。」
看似不在江湖，江湖仍有他的傳說，劉強東第一個重大改變就是放權。他告訴高管們：「如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗。」
放權最好的方式是離開公司。劉強東也需要學習，他承認這幾年做電商狂飆突進，在管理上逐漸感覺到有所欠缺。他是中歐國際工商學院EMBA 2009級學員，讀了兩年學了很多東西。
事無鉅細的劉強東之所以能放手離開，一個重要前提是他完成了京東的CXO層面的人才佈局，能從細節管理中抽身出來。6月8日那次京東CXO們給VP們評分，按他過去的風格，如果意見不一，他會馬上說出來，但現在，他要忍住。
他也放權給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強的執行力。京東每年6·18店慶活動，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒有過問，只在5月回國後，在會上順嘴問了一句：今年6·18準備得怎麼樣了？負責市場的高級副總裁徐雷簡短地做了15分鐘匯報，劉強東提了一個建議：增加一個抽獎活動吧。為了這句話，京東市場營銷團隊搞了「iPhone4 1999、iPad2 1999」的抽獎活動，開支增加幾千萬元。徐雷說，6月的營銷費用本身就很高了，這是只有老劉能提的建議。一句話值幾千萬元，足見京東體量已經變得多麼龐大。
劉強東很早就有授權的意識。2008年1月王笑松從深圳沃爾瑪辭職來到京東，當時京東還在蘇州街銀豐大廈辦公，能見到的供應商都是二三級代理商，這些代理商還不樂意把貨送到京東倉庫，直接拉到銀豐大廈樓下。有一次，王笑松與某個小家電廠家談合作，需要支付500萬元預付款。他忐忑不安，拿著付款單請示劉強東。劉說：「我有告訴你，你的簽字權限是多少嗎？」「沒有。」劉說：「行了，你可以走了。」王一時沒反應過來，站在那裡發呆。劉不耐煩地說：「你簽字財務就給錢，不用問我了。」出門那一刻，王想起一句話：士為知己者死。
現在，王笑松是京東通訊采銷事業部總經理，負責手機及相關產品采銷，年銷售額200億元以上。
當年在銀豐大廈，劉強東每天在辦公室巡場，看看大家工作狀態，問問銷售數據，每個采銷戰術的制訂他都參與。但自從京東搬到北辰世紀中心之後，高管感覺到，跟他見面溝通的時間越來越少了。在CXO逐一到位之後，他幾乎不過問具體業務了。但是慣性強大，他有時候又會自然而然地插手具體業務。他還在糾結，如何把握放權的度。京東負責家電的副總裁閆小兵說：「他曾經事無鉅細地管過，忽然有意識地控制自己不管，需要勇氣和魄力。
京東在推動ABC管理體系，分為人權ABC、財權ABC、事權ABC以及問責權ABC。這是京東原來就存在的，現在統一成同一種管理語言。京東也像華為那樣推崇「聽得見炮火聲的前線人員應該有相應的決策權」。大象跳舞是很難的，對下屬充分授權，每一部門正常運轉，整體又能協同，劉強東在壓抑自己也在提升自己。
京東依舊強敵環伺。照過去的慣例，是劉強東衝上第一線，發起戰鬥。但他現在隱身幕後，遙控指揮。
遠在美國時，他仍然和京東近在咫尺。依靠京東的信息系統，劉強東在世界任何地方可通過手機、iPad看到京東所有的數據，倉庫在哪一環節有積壓。他還可以通過內部的監控系統，瞭解微博、論壇用戶對京東的評價。「你必須在他沒有發現問題之前把問題給解決了，他打電話、發郵件過來就完蛋了，可能一把刀就擺在桌子上。」京東技術高級副總裁李大學說。劉強東在美國保持了他關注用戶體驗的習慣，時不時在京東網站上下訂單送禮物給他在國內各地的朋友。很多產品在發佈之前的關鍵節點，劉強東也會使用體驗。他有一次把移動部副總裁熊宇紅叫到辦公室，指出京東音樂客戶端購買流程不順的問題，讓他們重新設計、修改、匯報。
他也在調整思考方式：不要沉湎於個案的細枝末節中，而是順藤摸瓜挖掘問題在系統中的根源。有位成都消費者直接給劉強東寫信，投訴糟糕的購物體驗。劉強東把郵件轉給了高管，要求盡快處理。一天之後，成都大區相關人員回覆郵件告知劉強東，他們如何找到消費者，高效地辦理了退款換貨的事。本來指望得到劉強東的表揚，卻遭到更嚴厲的批評：「系統地、有規模地把問題根源處理掉，讓所有消費者不要再遇上這種問題，而不是出一次問題就解決一次。你們純粹是糊弄我，而不是為了改善用戶體驗。」
從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三萬多人。聯想管理學院常務副院長高強說：「這在中國企業界是罕見的管理學案例，是管理學難題。聯想集團發展到3萬多名員工，用了28年。」
業務與組織的膨脹，讓劉強東必須建立起一個嚴密運轉的系統來管理公司。2013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來結算績效獎金。2007年，徐雷以京東顧問的身份第一次接觸劉強東，那時候京東只有兩百來人，劉強東對VC不怎麼瞭解，如飢似渴地汲取知識和經驗。2009年，徐雷加入京東。從2009年到2010年他覺得是無拘無束奔跑的年代，年初把任務安排下來，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能幹成什麼樣就是什麼樣，沒有被業績考核天天頂在腦門上，累是累，但主動性很強。當時徐雷的KPI 65%是銷售額，35%是務虛的文化考核。現在組織績效加了很多關聯性指標，更嚴密了。
2010年，京東主要看毛利率和銷售額，2012年開始注重毛利率、供應商管理、庫存周轉等指標。這與京東自身戰略變化有關：京東戰略從3C采銷往全品類采銷轉化，從轉銷模式往平台模式轉化，從自營市場向大市場概念轉化，從運營只支撐公司自身增長往為第三方商家服務、為社會需求服務轉化。這些都給京東運營效率提出了更高要求。
現在，京東流程的嚴密性更高了。這有矛盾，如果沒有規範流程，公司容易被意志品質薄弱的人鑽漏洞，流程嚴密又會降低溝通和執行效果。徐雷說，以前這事就這麼定了，大家就開始干。現在，超過一定範圍內的權限就要申報。
行業趨勢也在逼著京東的管理工具不斷更新。2009年的京東幾乎沒人使用PPT和Excel表格，直接口頭匯報。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。這家從中關村賣場起家的草根公司，越來越有大公司的范兒。2013年，京東更名，從「京東商城」變成「京東」，定位為一家提供供應鏈服務的技術公司，未來十年的方向是成為電商平台、金融平台、物流平台和技術平台，這四個平台不能割裂。閆小兵說：「電商的邊界遠遠不是今天的淘寶或者京東，這需要公司的領導人有高遠的視野，看電商的未來方向。」
劉強東在重讀德魯克。他以前讀過德魯克等管理大師的書，不認同很多觀點。現在，他讀得很細，頗受啟發。
德魯克說過，公司大了不能再依賴一個人來管理，需要有高管團隊。15年來，劉強東都是早上7點抵達公司，主持8點的晨會。但在2013年晨會上難覓他的身影，換為COO沈皓瑜主持晨會。若沈皓瑜不在，則改為CMO藍燁主持。
在很長時間裡，京東的管理重擔大部分壓在劉強東肩上。2007年，京東才有第一個VP嚴曉青，2008年引入第二個VP李大學，2009年引入第三個VP徐雷。2011年沈皓瑜是京東引入的第一位O級高管。這代表著劉強東開始按照現代公司CEO的行為方式管理公司，強調流程和授權，花更多時間在思考戰略上。沈皓瑜說：「劉強東幾乎沒有給人打過工，很早就開始創業，他更多地在思考成熟公司的CEO在不丟失創始人特色的前提下應該怎麼做。」京東先後引入COO沈皓瑜、CMO藍燁、CTO王亞卿、CHO隆雨。王亞卿入職未滿一年又離開京東。
按照京東體系，VP向CXO做常務匯報。劉強東直接安排負責圖書音像以及國際業務的副總裁石濤引進國際品牌，石濤做了規劃匯報，劉強東和他面談之後表示報告不再需要直接跟他匯報。「他不希望在授權上造成反覆，不能給團隊帶來錯誤的認知。」石濤說。
京東的高速增長掩蓋了很多問題，比如人才缺口。京東在國內1214個區縣設置配送站，每個站必須配備一名站長。在人員與業績高速增長的時候，公司需要足夠的基層幹部支撐起這個組織。隆雨加入京東之後，開始大規模地梳理人才戰略，從CXO到VP到總監到經理，一層一層地看人才儲備是否能夠支撐京東長期發展，每一層管理者有無足夠的合格繼任者。京東現在的情況是VP和總監一級比較成熟，總監以下有缺口，如何快速佈局好這一級人才，在總監輪崗或者升職的時候頂上來，是巨大的挑戰。
劉強東嘗到了當年節省人才培養成本的苦果。2007年第一次融資成功，京東招聘第一屆管培生，由於管培生成本高，他花錢謹慎，只招了兩個。第二年才招了八個。這導致了京東高速擴張的時候沒有足夠的中堅力量，中層70%是招聘的，30%是內部提拔的。劉強東要求未來70%內部提拔。他也不能容忍100%是全部內部培養，同質化的團隊很可怕。
今年7月回國，劉強東對自己離開期間的公司運營相當滿意部門協調存在問題，決策效率低下；另外滋生幫派。他認為京東開始有「大公司病」的苗頭，感到企業文化稀釋的危險。京東過去結果導向、快速反應的作風減弱，過多的部門互相扯皮，審批層次越來越繁瑣，導致戰略決策不能迅速傳達到基層。他這次回來，就是要強化企業文化，向全員普及戰略思想，進行組織結構調整，打通管理流程，讓跨體系協作更有效率。
2012年隆雨加入京東任職CHO之後，第一件事就是梳理企業文化。京東請來制訂《華為基本法》的華夏基石諮詢公司對京東進行基本的文化梳理和員工調研。2012年冬天，京東全體高管在北京郊區連開幾天會，討論企業文化稀釋問題。最後，京東將企業文化定為「一個中心、四個基本點」：客戶為先；誠信、團隊、創新、激情。
2013年3月底，劉強東在內部開始進行企業文化宣講，面向總監級別以上。之後，總監級別以及以上的人均要站在台上講一遍，只有講出來的才會融入自己的血液裡。8月底，企業文化宣講覆蓋全部員工。每個部門都有企業文化價值觀準則的細化，呼叫中心「讓客戶聽得見你的微笑」，在每個人面前放上小鏡子，觀察自己說話時有無微笑。石濤所在部門總監、高級經理一級可以馬上回答出企業文化內容，普通員工熟知50%-60%。「這個改變已經相當大了。」石濤說。
劉強東對企業文化的憂慮，恰好在總監、高級經理的中間層。高管都是他面試的，靠文化驅動；基層的配送、物流、倉儲員工有老員工傳幫帶，劉強東也經常去基層探訪，去年冬天最冷的時候他開車去了黑龍江配送站。但中層不是他面試的，過去關注也很少。京東總監將近200人，很多他不熟悉，他們也不熟悉他。
今年京東對人才盤點，花了三四個月，從CXO到VP到總監到高級經理，做能力、潛力、價值觀等360度考核，「重點在於選拔，選出高潛質的人才，針對性地制訂培養計劃，繼續跟蹤、盤點，最終選出公司的精英。」隆雨說。
2014年，京東定調是「揚帆」，國際化已是明確的戰略。現在京東國際部門有30多人，負責京東海外銷售，他們至少是英語八級以上，有國際視野。這是京東未來海外擴張的骨幹力量。劉強東在美國讀書頻頻接觸留學生，2014年京東將第一次招聘國際管培生。
劉強東終有一天會不做京東CEO，即使在他退位之後，五年內業務出現問題也是他的責任。是他沒有選好接班人，沒有配備好一個強大團隊。
他繼續尋找高管，他在美國實在抽不開身的時候，邀請人到美國面試。每每找到一位O級高管，他會面試至少10個人，甚至40多人。劉強東問問題很細，例如你在上一家公司工作八年，你希望帶得力下屬過來嗎？假若面試的高管回答希望帶來老下屬，這樣的高管劉強東就不會考慮。
劉強東需要的高管是有領導力的，能有自己的魅力和方法整合新團隊。他對高管們的要求是，要麼融入京東文化，要麼走人。他認為，京東有可能失敗於兩點：一是戰略失誤，必敗無疑；二是文化融合，不能真正執行到位，只要這兩點不出大問題，以現在的市場容量和京東建立的核心優勢，不會有大問題。
2013年幾大電商平台戰爭依舊火熱，但劉強東遠離戰壕。他的角色需要從親臨戰場的前方主帥向全局性首腦轉換。京東去哪兒是劉強東想得最多的問題。過去10年，京東就做成了一件事：電子商務。現在，京東有龐大消費群體、海量數據、物流、IT研發，劉強東覺得必須進行商業模式的創新。他推崇雷軍的小米是一種創新，而國際化、商業模式的創新，是未來10年擺在他面前最重要的兩件事。劉強東告訴高管們：「如果做好這兩件事，京東在10年、20年都能有好的發展。如果不做好，再過10年京東會存在很大危機。」
京東的管理難度比別的互聯網公司要高，它是中國城鄉二元對立的縮影：集團總部及區域總部1萬人坐在寫字樓裡，吹空調，用電腦，學歷大專以上；2萬多名倉儲配送環節員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結構、接觸的世界都不一樣。在2011年之前，劉強東對二元對立感覺比較明顯，員工之間有隔閡：兩種工種、兩個陣營，彼此不願意交流，社會地位不一樣。之後起了變化，核心因素是人口紅利消失，配送員有的一個月能拿到六七千元。
隆雨認為劉強東直率、簡單、純粹，現在她越來越覺得「他是個有溫度的人」。劉強東告訴高管們，京東有責任讓兄弟們活得有尊嚴，過好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖。但基層員工要找到按時發工資、宿舍裝空調的公司不容易。
企業文化在任何公司都是一把手工程，有鮮明的個人色彩。劉強東說他憎恨腐敗，這源於他少年時代的經歷：村長窗戶一年到頭掛滿了肉，普通村民只能聞肉味；朝鮮戰爭老兵每月5元撫卹費都被剋扣。若有腐敗問題，京東一定會失敗。這家3萬多人的公司，一個都不腐敗不可能，但只要腐敗了，遲早會被發現。任何腐敗的人在京東待不上兩年，腐敗的人整天琢磨回扣，業績肯定有問題，在數據上會有反映。京東也有內控合規部，負責監督，直接向劉強東匯報。同時，京東建立輪崗制度，核心崗位任期不超過兩年。
完善流程、體制建設、監督機制這都是皮肉，真正的骨架是文化建設。劉強東認為，京東一是要樹立合法致富的共同價值觀；二是要建立和員工分享財富的機制。在京東五年，員工回老家在縣城能買到房子，五年以上的，可以貸款買房；三，人為的權力或多或少會產生腐敗，讓系統、技術來解決問題：例如排名、榜單等。不要讓員工變成裁判員，員工是撿球的服務員。最重要的是，上樑不正下樑歪，管理層要以身作則，潔身自好。王笑松外出和供應商吃飯都要簽字。
京東本質是家零售公司，講究組織鏈條嚴絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執行力強，保證了十年快速增長；弊端是創新力、開放程度相對不高。劉強東主動在企業文化創新子目錄下增加了一條「包容失敗」。他說以前京東小，創新失敗對公司是毀滅性打擊，現在公司大了，京東創新能力的確不夠，需要包容失敗。
去了美國之後，高管們感覺到劉強東的變化很明顯。他的心態越來越平和，他想不起這半年來讓他特別激動、高興或者生氣的事，哪怕公司的重大事件也激不起他內心太大波瀾。他和高管們交流時說：「倒不是說我對事業不重視，不想幹活了，這些細節和個案在企業發展過程中更多是必然的。從文化、系統、流程中解決，關注個案沒有意義。」
8月初，在九寨溝召開的京東半年經營會上，隆雨發現劉強東一直等到大家說完，他才表達。以前，他總是會很快地說出自己的觀點。徐雷覺得劉強東說話更溫和了，以前他是軍人作風，不好聽的話直接放在桌子上，回頭喝個酒就過去了。現在他用含蓄的語言表達鮮明的觀點。李大學也有同感：「他原來比較偏激，現在更寬容了。」
中國式教育讓劉強東從小養成二元思維方式：黑與白、對與錯。美國教育給劉強東最大的觸動是，教授講了很多案例，提了很多問題，90%沒有標準答案、沒有唯一答案，而是啟發學生的不同思維和視角。他意識到，「人和人之間要更多寬容，沒有對和錯，要有包容心。遊歷很有好處」。
劉強東變了很多，但他說少年時代帶著船隊出海的夢想還沒有磨滅。他有個樸實的想法，歐美日韓公司開遍全球，將財富源源不斷帶回自己國家。中國缺乏很多全球性的企業，不斷拿家裡錢買別人東西，這也許是中國人很拚命、卻越來越苦的原因。他敬佩聯想、華為，為它們驕傲自豪，靠自己努力將業務發展到全球各地。如果有更多中國企業走出去，中國經濟會好很多。
在一次私下場合，劉強東感慨說，「我從小有個偉大的夢想，將來創業要做一家偉大的公司。」這包括幾方面：一是最值得消費者信賴的公司，這是京東的核心要點；二是成功服務非常多的消費者，服務大眾群體；三，公司很成功，讓員工越來越有尊嚴，從高管到基層員工有安全感，家庭穩定，保證孩子有好的教育；四，有能力整合不同的文化、民族，在全球做生意，而不只是在中國。「我們在中國很快就能帶來盈利，但在中國最多只能算是一家牛B的公司，很賺錢，100億、200億、500億、800億，但不是偉大的公司。」
在美國，很多留學生問劉強東，你什麼時候到這裡開公司？劉強東相信，未來京東和亞馬遜、沃爾瑪必有一戰。撰文/李志剛 編輯/丁偉