7年來，台灣牙醫曾育弘每個月都會飛赴上海，在藍華口腔診所看診。他是這間診所的創始人，也是台灣國維牙醫(Dr.Wells)的創始人。
國維牙醫最初創辦於1992年，2005年開始連鎖化經營。目前在台灣地區，國維牙醫擁有86家連鎖門店，是最大的牙醫連鎖機構;而在內地，國維牙醫僅擁有3家門店。對於一度有志拓展內地市場的曾育弘來說，這個速度有些保守。
近幾年，隨著內地醫療市場的不斷開放，吸引了好些台灣醫藥人的進入，較受關注的有長庚醫院、明基醫院的興建，但和國維牙醫一樣，成長較為波折。在台灣地區受歡迎的醫療模式能否成功複製到內地，曾育弘和他的台灣同行們還在觀察及摸索之中。
二線城市有潛質
「有點奔波，但開了就該撐下來。」中午12點半，曾育弘結束看診，回到不足十平方米的辦公室。每個月這幾天，他都是這間診所最忙碌的醫生。7年的堅持，他為這間診所積累了穩定的台商客戶群。
在台灣地區，曾育弘是植牙業的一位權威醫生，曾經培訓過多位牙醫。7年前，他跟隨其台灣病人來到內地，當時藍華診所正在籌備，於是參股建立藍華醫院。藍華醫院的另一大股東來自傳統產業，旗下另有3家診所。診所後來分家，曾育弘及其帶起來的醫生接手了藍華，另三家診所被其他人接手，但之後經營情況並不好，後來再找到曾育弘，曾接手了其中靠近地鐵的兩家。
藍華診所也在地鐵旁，有4張牙椅，中等規模。因為醫師資源的穩定及曾育弘的定期看診，診所的台商客戶群很穩定，經營情況很好，另兩家後來收入旗下的診所經營情況則時好時壞。
在上海之外，國維牙醫曾嘗試過拓展北京市場。通過朋友的介紹，國維在辟才胡同及公主墳等地嘗試開設了2家門店，之後很快退出。對於這兩次的失敗，曾歸因於對內地市場的不瞭解。之後，北京著名的購物中心新光天地開幕時，同為台灣人的新光董事長為曾育弘在附近物色了一個門面，但曾最終放棄了。
「從上海到北京，戰線太長。我還蠻保守的，不想擴張太快。」每個月的兩地飛行讓曾感到很疲憊。最近一次從福州去上海，因為飛機故障，曾育弘花費了6個小時才到達上海，這種時間上的浪費讓他無法承受。
在上海，國維還曾嘗試過與一家醫院合作，這次是幾個台灣醫生希望與曾育弘合作，以國維的名義進行經營管理。但這次合作也很快結束。曾退出的理由是對方財務不公開，這與國維牙醫作為一家上市公司的財務規範不相符。他希望尋求到更規範、正式的合作管道。
「內地開診所沒有預期的好。」曾育弘說，算起來「台灣的診所更賺錢」。曾覺得是市場問題。台灣有比較成熟的健保體系，洗牙、補牙、根管治療等普通牙周疾病治療都由健保系統付費，個人看牙花費通常不過百元。只有美容牙科、正畸等服務需要自費。而在內地，診所都是贏利性質，這固然適合開連鎖，但內地的成本很高。
「上海物價、房價及各種費用，加起來的成本和台灣差不多，甚至有過之。」曾育弘說。以藍華門店為例，其坐落在華山路某公寓的二樓，房租佔到經營成本的1/5，甚至近1/4。而在台灣地區，房租通常不到經營成本的1/10。「羊毛出在羊身上，收費高，不然沒辦法維持基本開銷。」
在對一線城市進行多年摸索後，曾育弘逐漸將目光轉向二線城市。「到有需要的地方去。」在曾育弘看來，醫療資源需求有一定容量，北京、上海等地有很多好的診所及醫療資源，沒必要錦上添花。「我希望診所開的地方對當地有一些幫忙，將台灣好的醫療管理帶入這些二三線城市。」
儘管之前的速度相對保守，但曾育弘依然看好內地醫療市場。「內地太大了，機會很多。」他還在謹慎地選擇可能的合作方。最近一段時間，曾育弘在大連、福州等地做了一些交流，考慮到兩岸的飛行，他首選可以直航的城市開設診所。在他看來，如果不能直飛，會影響台灣醫生來內地看診的積極性。而好的醫師資源是牙科診所的核心競爭力。
醫生培養是關鍵
國維牙醫的成長正是依靠於對醫師資源的培養。
1992，曾育弘紐約大學畢業，回到台灣開設牙科診所，並很快取得健保資質。在台灣地區，類似的牙科診所有大約6000家，大部分是牙醫主導的獨立診所，很少有連鎖品牌。起初幾年，曾育弘並沒有想過連鎖，但其診所內培訓的醫生日益成熟，之後離開並獨立開設新診所。曾育弘開始參股這些新診所，並與這些診所逐漸聯合在一起，希望通過聯合採購等削減成本，增加利潤。
也是在這一過程中，國維牙醫也逐漸發現了其在植牙、美容牙科等服務上的優勢，不同於洗牙、補牙等普通牙科診療服務，美容牙科、正畸等服務不納入醫保，而需要自費。而當時台灣很多30-50歲的主力牙醫在受教育的階段沒有學習過植牙，無法提供這一服務。
2000年後，隨著植牙技術的成熟，植牙市場快速成長。作為台灣地區植牙業的先行者，曾育弘將其母校紐約大學的課程引入到了台灣，成立了維瀚牙醫再教育中心。這是一個很實在的需求。在此之前，一位牙醫如果去紐約大學完成這一課程，需要兩年的脫產學習，這意味著將損失兩年的看診收入。而在維瀚接受培訓，每年只需在紐約完成一星期的課程，不影響診所日常的經營。
維瀚牙醫再教育中心很快吸引了中國台灣及菲律賓等地醫生的加入，為國維牙醫連鎖化奠定了人才基礎。2005年，國維牙醫正式成立牙科連鎖公司，開始連鎖化經營，並將診所拓展到了菲律賓。
「診所都是受訓醫生開設的，大家理念認同就在一起了。牙醫擁有診所，我們用設備租賃等方式，經營管理公司。」曾育弘說。後來這種完全加盟發展成特許加盟，牙醫及國維對診所共同入股，通常國維佔診所大股;此外，國維總部也會放一些股份給診所的牙醫，兩條線並行，大家互相交叉持有股份。
成立十年，維瀚已培育出近500位具有國際認證的植牙專科醫師。而在國維，來自健保體系及自費的營收各佔一半。
不同於台灣地區先有醫師後有診所，在內地，國維先有診所後培訓醫師，曾育弘每月的定期飛行，除了看診，還肩負著培訓醫生的責任。「我們有在培訓，但內地醫生層次不齊。」曾育弘說，如何選擇醫師，是件很困擾的事情，不同醫生間的資質、能力相差很大，一些醫生甚至要從頭來帶。
如今曾育弘試圖將台灣維瀚牙醫再教育中心的模式帶入內地，在上海設立了國維牙醫再教育中心，希望培養更多的牙醫人才。在具體培訓上，引入台灣醫師資源同時，將內地醫師送到台灣地區受訓。
如何培養及留住好的醫師，這不僅是國維牙醫所面對的問題，也是國內連鎖齒科診所共同面對的問題。「培養人才是我們的重點，他們是我們的核心資產。」瑞爾齒科創始人鄒其芳說。開設新分店時，鄒其芳通常會選用瑞爾培養的牙醫擔任分店負責人。2006年起，瑞爾齒科開始進行校園招聘，自己做醫師培訓，並對外開展牙科教育，如與新加坡最大的一站式牙科中心「T32」合作建立牙科培訓中心，讓受訓的醫生在新加坡牙科專科醫生的監督下做牙科手術。此外，瑞爾齒科還與鄒其芳的母校賓夕法尼亞大學建立合作，邀請賓夕法尼亞大學的醫學教授來講課同時，定期將學員送到賓夕法尼亞法學深造。完成融資後的瑞爾，計劃拿出一部分股權作為對人才的激勵。
「開診所不是幾何級成長，而是一步一個腳印的擴張。」曾育弘說。
醫師們聚集在一起，不僅為國維找到了合作夥伴，也拓展了國維的業務。在連鎖平台之外，國維還代理研發骨粉、人工植體等產品。購買一定量的產品，可成為國維牙醫的策略聯盟夥伴，享受國維牙醫提供的相關行銷、技師等服務。在國維的連鎖體系裡，有直營、加盟及策略聯盟三種模式。
「課程在先，產品在後，通過培訓，建立了體系裡的信任感。」曾在維瀚再教育中心工作過6年的賴慧璐女士說。她半年前開始常駐上海，現在的身份是總經理特別助理。
坐在上海的診所，曾育弘打開電腦，透過ERP系統，可以清楚地看到台灣地區國維各門店實時經營情況，這其中既有材料的出貨、進貨，也包括病人就診及牙醫看診的各項記錄，這套成熟的IT系統，為國維連鎖化經營起到了很好的作用。
但無論是醫師的培養，還是ERP體系，內地都還不能與台灣地區很好接軌。「內地一套、台灣一套，希望未來兩地能採用同樣的系統。」賴慧璐說。
據賴慧璐介紹，在台灣地區，國維如今正在嘗試通過對專門行政人員的培訓，將診所院長真正從行政及經營中解放出來，而專注於帶領醫療團隊，對醫療品質負責。