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1987年，施耐德電氣進入中國，與天津105廠成立合資，生產斷路器，也就是傳統保險絲的替代品。合資工廠所起到的作用無非是簡單的裝配，原材料都從國外進口。可是，當時面臨的主要問題是，新型產品如何從無到有地開拓市場？合資工廠找到了低壓電器採購環節中的關鍵角色：設計院。施工單位需要按照圖紙採購，而圖紙則由設計院完成。抓住這一關鍵角色後，剩下的事情就是鋪開銷售渠道了。但在計劃經濟尚未完全轉型的情況下，國營的銷售網點並沒有動力銷售新的產品。合資工廠不得不在各地發展自己的經銷商，而其中的大部分規模很小，以夫妻店為主。在這些小規模的分銷商中，一些伴隨著施耐德電氣逐漸成長，其中一家核心經銷商，眾業達，也在A股成功地實現了上市。在合資工廠日後的發展過程中，銷售環節的大部分工作（如訂單處理、核收賬款等）都由分銷商承擔，合資工廠只負責市場的開拓。由此可見，當時的低壓電器市場還處於市場分割的狀態，各地的經銷商都能在地理上發揮其優勢。
1987年，施耐德電氣進入中國，與天津105廠成立合資，生產斷路器，也就是傳統保險絲的替代品。合資工廠所起到的作用無非是簡單的裝配，原材料都從國外進口。可是，當時面臨的主要問題是，新型產品如何從無到有地開拓市場？合資工廠找到了低壓電器採購環節中的關鍵角色：設計院。施工單位需要按照圖紙採購，而圖紙則由設計院完成。抓住這一關鍵角色後，剩下的事情就是鋪開銷售渠道了。但在計劃經濟尚未完全轉型的情況下，國營的銷售網點並沒有動力銷售新的產品。合資工廠不得不在各地發展自己的經銷商，而其中的大部分規模很小，以夫妻店為主。在這些小規模的分銷商中，一些伴隨著施耐德電氣逐漸成長，其中一家核心經銷商，眾業達，也在A股成功地實現了上市。在合資工廠日後的發展過程中，銷售環節的大部分工作（如訂單處理、核收賬款等）都由分銷商承擔，合資工廠只負責市場的開拓。由此可見，當時的低壓電器市場還處於市場分割的狀態，各地的經銷商都能在地理上發揮其優勢。
各地經銷商的快速發展以及客戶的不斷開拓使得另一個問題變得突出了：供應鏈。截止1998年，施耐德已在中國建立了8家工廠，產品線也延伸到了輸配電、工業自動化等領域。如果客戶需要多種產品，就需要向8個工廠分別下單，而8個工廠則需分別完成報價、確認訂單以及發貨等工作。因此，公司亟需建立起統一的物流體系以及信息化的管理系統。事後來看，施耐德在北京、上海和廣州都成立了物流中心，並且，SAP的信息管理系統也在98年上線。
除此之外，書中卻也提到了德力西的銷售和運營體系，由此窺正泰電器，可見一斑。「德力西產品的推銷員大都是溫州的本地人，不需要任何的抵押或擔保，只要簽上名字，就可以把產品賒走。農曆年初放貨，農曆的年末收款，很多人年末回家過年的時候把錢還清，第二年的初五又開始放貨。這些走南闖北的溫州人正是德力西早期的分銷體系。」
縱觀全書，施耐德電氣進入中國的發展史強調了兩個主要部分：一個是銷售體系的建立，即經銷商網絡；另一個是供應鏈體系，包括物流、倉儲以及信息化的管理系統。可以推測，這兩個部分即是在低壓電器行業內的關鍵競爭要素，技術因素在其中並沒有起到決定性的作用。從這兩個角度出發比較施耐德與正泰電器，則可知二者競爭之優劣。