今天做了春蘭空調，當年1997、1998的時候，也算是大牛股了。現在只剩下了苟延殘喘了。
這家公司從一開始就不是那麼專注，開始是邊做空調邊做摩托車，現在又是邊做空調邊搞房地產了。
不專注的公司，做家具、食品倒還好說，這個畢竟還是有差異性的，口味地道，總不至於死，總是有一群死忠跟著你的，大小還能活。空調這種東西是大宗工業品，技術差不多，就只能拼成本控制了。但是春蘭的成本控制，真是比較爛了。最後被格力他們打的一敗塗地。
剛開始的時候，貨也還是能賣的，2002年的時候，應收賬款佔總資產的42%，存貨佔了3%。到了2012年，存貨佔總資產的43%，應收款佔了6%。連賒銷人家都不要了。這個混的有夠慘的。
目前產量和存貨相當。
這種高競爭的行業，真是兵敗如山倒，要競爭，就必須得要花銷售費用。一旦銷售收入沒上去，那麼銷售費用率就猛增上去了，毛利一下子就吃沒了。但是就這樣，銷售費用還是不敢縮減，一旦縮減，死的更慘，2006和2007兩年，銷售收入從32億降到19億，但是銷售費用卻增加到了5.3億。這樣的血拼之下，難免失敗的命運了。之後公司估計心灰意冷，銷售費用猛降到了1.9億，但是收入更是猛降到了9.4億。兵敗如山倒，翻身的機會都沒有了。
還沒看格力的數據，等看了格力，再回過頭看看春蘭，或許能看得更深入一些。春蘭2006的銷售系統調整，也是元氣大傷了。
以下摘錄自2006年的年報：「公司為提升產品的市場佔有率和盈利能力，在報告期內對銷售策略、政策及
產品價格也進行了調整，加大了對終端售點的投入，自辦售點5000 個，使銷售費用大幅上升。且由於
對部分商家延長回款期，報告期內按帳齡，增加提取壞帳準備 4727 萬元。」
不知道格力是不是一開始就是直接控制終端銷售點？感覺上，直接控制終端銷售點可能會拖累擴張速度吧，且銷售費用短期內不算低了。但是如果量上去了，可能還更划算了。小時候還聽過春蘭空調的，現在混成這樣，真是沒想到。等看了格力之後，再進行一下對比吧。
卡片如下：
春蘭股份20022003200420052006200720082009201020112012ROE4%2%0%-1%-5%-15%1%1%-18%1%1%扣非ROE4%2%0%-1%-8%-14%-11%-9%-18%1%0%毛利率21%19%17%16%20%19%7%18%10%19%25%淨利率7%2%0%-1%-5%-16%1%2%-32%2%2%員工人數0.240.230.190.220.210.210.180.160.150.150.18銷售收入17.432.232.332.224.119.89.48.310.49.67.5淨利潤1.20.60.1-0.3-1.2-3.20.10.1-3.30.20.1總資產36.145.446.148.842.239.228.626.624.127.527.8淨資產29.730.330.129.824.521.421.521.618.518.718.8公司概要1994年4月IPO，主營業務為空調製造。融資淨額2.4億。1998年7月配股，融資淨額4.4億。2001年通過增發新股，募集資金淨額11.2億，以收購春蘭空調器廠。上市以來累積融資18.2億，上市以來分紅總額9.9億，上市以來累積盈利14.4億。從2002年到2012年，人均工資從1.6萬上漲到5.78萬，人均淨利潤從5萬下降到0.65萬。銷售費用+管理費用從12%上升到了29%。銷售收入連年下滑，成本控制不力。公司扣非淨利潤近年常為負。總資產周轉率從2003年的0.78下降到現在的0.27。目前空調的庫存量已超當年的生產量。貨幣資金佔總資產的比重為2%，存貨佔總資產的比重為43%，應收款佔總資產的比重為6%，重資產佔比17%,有息負債1.48億。