i黑馬導讀：毫無疑問，這些年美邦確實在一定程度上學習了ZARA，提高了供應鏈的反應速度。僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的，如何學習ZARA平攤行業風險和收益的理念，也許才是美邦們需要認真考慮的。
年初，網上風傳某集團招募ZARA中國地區折扣店加盟商的消息，要求距ZARA正價店的70公里以外，不能懸掛ZARA門頭，但店內佈置可以和ZARA專賣店完全一樣，也可以使用ZARA的logo。
記者瞭解到，在國外，ZARA通過折扣店Lefties來出售一些庫存和賣得不太好的產品。但在國內市場，ZARA的店舖全部直營，還是頭一次爆出招募折扣店加盟商的消息。這在業界引起不小喧嘩。
ZARA也有一定規模的庫存，至少從側面證明了，只要是服裝企業，就會產生庫存。這源於服裝市場的本質特徵：你不知道哪塊云彩下雨。
換句話說，服裝企業很難預測市場上究竟什麼衣服好賣，什麼不好賣。尤其是考慮到流行趨勢的變化，天氣的變化，服裝企業很難把握究竟生產什麼款式的衣服，生產多少才適合。企業所針對的市場規模越大，預測也越困難。
風險是與收益並存的。既然風險是無法徹底避免的，也是很難捕捉的，那麼服裝企業運營的基本功，就在於如何平衡好利益與風險。
【ZARA是如何規避庫存風險的?】
「ZARA全年要生產大約12000款衣服，一年52周，平均每週大概230款。當然所有的款式不會在每個專賣店都上架，就拿我們店來說，每週上兩次新款，大概每次也有50多款，這是很難得的，一般服裝企業別說一週，就是一個月也上不了這麼多新款。」一位ZARA副店長說。
這麼多款式，如何保證適銷對路呢?
上文已經提到，ZARA並沒有真正意義上的設計師，是靠「買手」抄襲最新時款式。眾所周知，時尚的最大的特點就是多變，一部電影，一個MV，或許就會顛覆目前的時尚元素，當這些時尚元素出現時，ZARA的買手們只需幾天的時間，就可以完成對世界頂級時裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。
在設計環節大大降低風險後，ZARA也沒有盲目上量。ZARA對門店的配貨很準確，或者說，很保守。
「以目前ZARA具備的信息反饋系統，總部可以隨時查看到每個單店、每款衣服的銷售情況和現時庫存，結合店長對銷售報表的分析進行配貨。每週配兩次新貨。無論是新上架的款式，還是二次補充的款式，總部發過來的數量都不會太多。」該副店長告訴記者。
從副店長的描述來看，ZARA有別於多數傳統服裝企業採用的訂貨制，而是總部根據每個店的銷售情況主動配貨。位於總部的設計團隊能夠比較清晰地看到每個單店、每個城市、每個地區需要什麼樣的款式，什麼樣的顏色，多大的尺碼，每次補貨大概需要補多少數量。
如果用訂貨制的眼光來看，ZARA這樣的企業就像是每隔三四天就要開一次訂貨會。這保證了ZARA在生產數量上有所根據，不會盲目地向店內壓貨。
「已確定下架的衣服，即使店內還有存貨，消費者想買到，也不會提出來賣。這就給消費者造成稀缺感，讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個村就沒這個店。」由此可見，在款多量少的原則下，ZARA還用「稀缺營銷」的銷售策略吊足消費者的胃口。
從ZARA一個店的運營，可以看到，ZARA分佈於全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售「勤進快銷」原則。一家零售店防止庫存的最好辦法，就是勤進快銷，尤其是快時尚類型的服裝，短時間內銷售不掉，不僅佔用資金，佔用貨架，而且極容易過時貶值。
因此，ZARA通過四個環節，牢牢控制住服裝業的固有風險：
1. 買手大規模抄版;
2. 設計到上架12天的快速上貨週期，儘量不補貨;
3. 款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量;
4. 終端銷售信息的及時反饋。
而以上四點，則完整地展現了ZARA商業模式的頂層設計：勤進快銷，不追求爆款上量，拉平銷量和利潤的波動線。
即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分攤了服裝業的風險，不至於在少數款上積壓大量庫存。
【為什麼美邦學不會?】
毫無疑問，這些年美邦確實在一定程度上學習了ZARA，提高了供應鏈的反應速度。美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示，美邦的設計、試裝、定稿、樣衣製作、貨量統計、大貨生產、物流配送等環節，共需要70天的周轉時間。
我們可以簡單拆分下流程：設計、試裝、定稿、樣衣製作，這是訂貨會前的流程;之後是訂貨會;貨量統計、大貨生產、物流配送則是訂貨會後的流程。
美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區，每個區花費 3 天時間，總共6天時間完成訂貨。拋開款式設計環節(因為款式是在訂貨會前提前設計好的)、訂貨會環節，粗略估算，美邦的服裝從生產到配送上市，大概在50天到60天之間。
「以前美邦每年召開兩次訂貨會，現在改進為四次，時間通常在新款上市前半年，也就是6個月。參加的人有加盟商和公司高管。在訂貨會上，美邦會展示100多名設計師設計出來的服裝款式，然後由加盟商來決定，生產哪些款式，以及每個款式和每個型號生產多少。加盟商會報出每款衣服自己要購進的量，所有加盟商都喜歡的款式就是所謂的『爆款』，這些款式就成為下一季主推的服裝。」一位要求隱去姓名的美特斯邦威前高管，向記者簡單描述了美邦訂貨會的模式。
因此，某款衣服賣得再好，等到下次補貨，按美邦目前的生產鋪貨速度，已經是將近兩個月後，誰也不能斷定這款衣服還能再次賣好。服裝都是季節性銷售，能趕在當季鋪貨的時間要求很短，即便美邦在供應鏈速度上反應比國內同行業較快，面對爆款來襲，也無計可施。
所以，按照目前的生產鋪貨速度，美邦最多只能提前50天生產，而且必須多生產一部分才能預防斷貨。萬一賣不掉，就要打折促銷。
但50天的快時尚意味著什麼?即便美邦確實設計出了迎合時尚的款式，也不能保證50天後市場上還有需求。
美邦學ZARA，供應鏈反應上確實比國內多數企業快。但目前看來，50天的生產供貨週期，對有效降低庫存效果不大。
那麼，美邦可以繼續採取縮短生產鋪貨週期嗎?
答案是否定的。因為美邦無法像ZARA一樣砍掉訂貨會環節。
ZARA開發完產品，下面的直營店必須無條件銷售，而美邦卻做不到這點。
「因為訂貨的權利在加盟商手中，庫存風險的承擔者也是加盟商，加盟商必須認可產品才行。而這個認可就複雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然後再生產，如此繁瑣的程序，耗去了大量時間，美邦如何生產所謂的快時尚服裝?這樣的快時尚生產出來，市場風向標是不是早已改變?美邦又如何將這些快時尚服裝推給他們的經銷商?這些都是大問題。」零售專家戴春華質疑道。
在戴春華看來，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。各個代理加盟商由於對貨品和款式的理解不一致，企業在產品開發上的主導權被潛移默化地削弱，極易被大家都看好的所謂「爆款」牽引，以此來獲得大幅收益，對沖經營風險。
在訂貨制下，加盟商恨不得多進一些爆款，企業也恨不得多生產一些壓貨給加盟商。新款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會採取撇脂銷售的策略，將價格定得虛高，賺得差不多了再正價銷售，待分攤成本後再逐漸打折銷售。如果存貨太多，就需要深度打折，損失的利潤，則要由前期溢價銷售和正價銷售的利潤來補。
所以服裝圈內有句話：「先賺的錢是紙，後賺的錢才是錢。」而這正是做不到「勤進快銷」零售原則的必然結果，也是一種無奈的退而求其次。
一般的服裝，退而求其次是可行的，因為它們的銷售週期比較長。但是快時尚的服裝如果不能做到「勤進快銷」，過時貶值的速度非常快，極容易導致打折也很難銷售掉的死庫存。
可見，美邦學習ZARA，各種速度可以逐漸提高，但它目前的經營體系，卻天然地排斥著ZARA式的快時尚。
【美邦們需要反思什麼?】
前文分析道，ZARA也並非是「零庫存」，它同樣有賣不出去的款式，同樣不能百分百確定某款衣服一定有銷量，而是採取款多量少的策略，有效分解了庫存風險——即便是一件賣不掉的款式，也不會造成太多庫存積壓;反之，即便是前景再好的款式，寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產大量補貨，以防一朝踏錯產生積壓。
可見，ZARA控制風險方法是：不追求在某些款式上獲得大的收益，而是在所有款式上儘量做到「勤進快銷」。
而美邦等國內快時尚服裝企業與此截然相反，訂貨制下的服裝零售店無法做到「勤進快銷」，指望提前下單中的某幾款能夠在銷售季獲得大收益，對沖市場風險。當爆款不再「爆」的時候，庫存風險就不可避免地來了。
看來，學ZARA，僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的，如何學習ZARA平攤行業風險和收益的理念，也許才是美邦們需要認真考慮的。