「三年後，自動化可取代七成人力！」鴻海董事長郭台銘在新春開工團拜，再度強調製造業不可逆的自動化大趨勢。
一間從十人規模開始發跡的小工廠，竟能從全球氣動龍頭日本SMC手中搶下大筆富士康訂單。富士康生產線上超過三成氣動零件和機械夾手，都靠它供應，它是手機、電子業此類產品最大台商，比亞迪也是氣立的客戶。
財報亮眼EPS僅輸機電股王、股后
根據二○一三年財報，它以逾五九％的毛利率，居台灣近百家電機機械及零組件相關上市櫃公司同業最高；六．○三元的每股盈餘（EPS），僅次於互爭機電股王的上銀和亞德客，名列第三。
所謂氣動，指透過空氣壓縮機產生壓縮空氣，轉換為動能的自動化技術。雲林科技大學機械工程系教授任志強指出：「自動化市場夠大，光中國，全球龍頭廠、日商SMC就不可能全吃下，」讓亞德克和氣立等台廠在中高階市場占一席之地。
氣立最早能勝出，和搶占先機有關。近三十年前，機械背景的氣立董事長游平政在光寶當自動化設備工程師，當時氣動產品多從日本進口，供不應求，他看到機會點，拿出一百萬元創業，「進口品很貴，我們（價格）不到一半就可以賣，」由於競爭不多、利潤又高，他賺到第一桶金。
其後，日本客戶的挑剔，是讓它從小工廠變身的關鍵。
一九九○年，一個參展場合，日本知名氣動廠「小金井」因日圓升值，找上產品類似的氣立代工，模具、生產技術全部授權，除日本原廠來台輔導，連未合作的產品也開放參觀生產線，「初期靠它技術引進，加倍功力、打開知名度，」游平政不諱言，當時氣立只是小咖，藉此吞下天上掉下來的技術大補丸。
但直到六年前，被日本氣動廠「太陽鐵工」嫌棄，才真正讓它拉開與同業的差距。
性價比高品質達對手八成，價差30％
「產品質量還不夠！」太陽鐵工一次次抱怨，讓游平政大感震撼，「我們認為已經很好的產品，賣給台灣跟中國客戶都很好，……日本客戶卻要求退換。」原來，客戶是拿競爭對手SMC的產品規格要求氣立，從產品設備、結構設計和加工方法，都得重新調整。
前一次日本客戶技術的轉移，有幸運的成分，這次的合作則讓他知道努力還不夠，儘管日本市場貢獻營收還不到五％，仍得犧牲毛利率持續改善；除了派技術部門主管赴日學習，還斥資近千萬元更新設備，就為了滿足日本客戶要求。
「日本給我們概念，不要說去年的標準可以用在今年，今天的標準就可以適用明天，……要不斷適應客戶需求、不斷改善，」游平政說。
改善初期，不只產線生產時間增加一五％，日本客戶還一一檢驗產品，一發現瑕疵就全打下來退回，每次數十萬元快遞費用都得自己吞下。
經過一年，隨技術管理和流程精進，生產時間反而縮短約三成，整體品質提升，而每週固定召開改善會議的制度，也延續至今。
「今天的先進，可能是明天的落後，」游平政解釋，成長是必要的，要求更高的更是好客戶，「做生意就像馬拉松賽跑，不是跑第一名就永遠是第一名。」
在國際競爭舞台上，日本SMC、德國Festo是稱霸該領域全球約四成市占的前兩大廠商。台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中透露，氣立優勢在於品質達對方八成，至少有三、四成價差，加上中國、印度等追兵技術還追不上，這是它創造高毛利的秘密。
客製快速24小時出貨，比同業快30％
攤開公司財報，相較台商老大哥亞德客早五年進中國市場，氣立營收還不到前者的六分之一，它選擇不和量大、以傳產客戶為主的亞德客短兵相接，專攻少量多樣、電子電機業為主的市場，走出一條自己的路。加總規格、尺寸變化，氣立產品品項約是亞德客的三倍。
大量少樣模式較能管控成本、擴充營收；少量多樣模式則由於產品種類多，模具開發和生產技術管理成本也高，但每件單價較貴，可提高毛利率。
氣立現在能做到產品多元化、客製化，客戶只要一個零件也能隨時彈性調整產線，最快二十四小時內可出貨，反應時間至少比同業快三○％，「就像麥當勞可以一次賣一百個漢堡，一個也可以賣。」但游平政透露，代價是隨時備齊至少四個月以上、等於上億元庫存的各式零件。
只不過，營收來源重壓電子業，例如富士康對它營收貢獻最高曾達近四成，導致它兩年前曾因蘋果新機銷量不如預期，年營收較前一年度大跌約二五％，儘管去年再隨蘋果熱銷營收回升近兩成，仍有單一客戶過度集中的風險。
氣立跟日本客戶學到：過去成功，不代表未來成功。游平政為分散客戶，現正朝食品、醫療和汽車產業客戶布局，「汽車廠占SMC營收三成，這三成，我們只要攻下一角就很多，」他透露，產品已開發一段時間，就等市場突破口。