從股東到董事會，從核心業務戰略到事業部體制，民生銀行內部正在發生
一些微妙但重要的變化
◎ 財新記者 吳紅毓然 文wuhongyuran.blog.caixin.com 在董文標于2014年8月中旬離任民生銀行（600016.SH）董事長一職後，幾個月內，從股東到董事會，從核心業務戰略到事業部體制，民生銀行內部正在發生一些微妙但重要的變化。
2014年12月初，多位民生銀行人士向財新記者表示，民生銀行對小微業務轉為更加審慎，盛行一時的聯保模式正式被叫停。在長三角等小微不良重災區，總行甚至要求小微“基本退出” ，直接從量上壓縮。自2009年開始，民生銀行以小微業務為核心戰略推進至今，第一次有了躊躇的感覺。
12月23日， 民生銀行召開股東大會，現任民生銀行董事長洪崎表示，除了小微和民營企業客戶，民生銀行還將重點攻戰略客戶， “更關注在混合所有制方面以及大型的、能帶動中間收入的客戶，包括同業的戰略客戶等” 。據財新記者瞭解，民生銀行初步劃定了300家戰略貸款客戶，進行資源整合，再由此拉動客戶的上下游中小企業。
“思路變了。 ”一位民生銀行中層表示。
而在股東方面，變化已不能用微妙來形容。近年來投資凶猛的安邦保險集團（下稱安邦）以在二級市場不斷買入股票的方式，強勢獲得民生銀行第一大股東地位，並在董事會成功入得一席。
安邦在民生銀行的持股比例之高，在民生銀行史上從未有過。
目前，民生銀行原第一大股東新希望持股比例不到7%，其他股東持股不及5%。截至12月31日，安邦已持有民生銀行17.16% 股份。這對股權一向較為 分散的民生銀行，在公司治理方面提出了新課題。
令外界意外的是，目前多位民生銀行股東對安邦入局表示了積極態度。 “誰能為民生銀行發展帶來價值，我們就應該歡迎他。 ”民生銀行副董事長、新希望投資有限公司董事長劉永好說。
股東變陣、戰略調整，後董文標時 代的民生銀行將去往何方？
安邦不斷增持
2014年最後一個月，以迅雷不及掩耳之勢，安邦對民生銀行的持股比例由不足3% 增持至17.16%，斥資逾400億元。
民生銀行的股價亦一路走高，由7.3元 / 股漲至10.78元 / 股，歷經幾輪漲停，市淨率亦由“破淨”邊緣回歸到1.8倍。
安邦繼續增持民生銀行至20% 相對控股的可能性正在加大。國泰君安分析師邱冠華指出，民生銀行前五大股東合計持股比例約19%。他認為安邦舉牌民生銀行，看上去劍指控股權， “民生銀行是目前惟一沒有真正控股股東的上市銀行” 。此前安邦曾舉牌招商銀行，但謀求董事席位未果。
2014年12月1日晚間民生銀行公告，安邦對民生銀行進行增持，持有該行普通股 A 股股票逾17億股，首次達到公司總股本5%。按11月28日民生銀行 A 股收盤價7.33元 / 股計，安邦共斥資近58.6億元進行增持。當晚，安邦由民生銀行第六大股東一躍成為第二大股東。
12月3日、4日，安邦保險又再次悄然出手，持股比例由5% 攀升至7.6%、再到8.32%。
12月17日，安邦保險對民生銀行再次增持股份至10%。截至12月17日，安邦累計持有民生銀行30.85億股，占總股本的9.06%。按前一交易日收盤價8.65 元 /股計，這次交易斥資近121億元。與此同時，中國中小企業投資有限公司將其持有的民生銀行0.94% 股票的表決權委托給安邦，委托期限為一年。此時，安邦占民生銀行有表決權股份總數的10%，成為民生銀行第一大股東。
但安邦並未就此住手。12月25日，安邦繼續增持民生銀行普通股股票至47.87億股，占公司總股本的14.06%。
再加之前述0.94% 的委托股份，安邦以15% 的持股比例，夯實了第一大股東基礎。這筆交易斥資逾174億元。12月31 日，安邦繼續增持民生銀行股份，持股比例高達17.16%。同時，安邦還持有民生銀行A股可轉債近624萬張。
安邦對民生銀行的增持，從披露公告來看，主要是通過幾個保險產品賬戶，包括“安邦人壽保險股份有限公司——傳統產品” “安邦財產保險股份有限公司——傳統產品” “安邦保險集團股份有限公司——傳統保險產品” “和諧健康保險股份有限公司——萬能產品” 。
除此之外，安邦動用了資本金買入民生銀行0.1% 的股份，以及通過 QDII 持有0.1%的 H股股份。
根據保監會的規定，保險公司投資于證券基金和股票的賬面餘額，合計不高于公司上季末總資產的25%。一位保監會人士對財新記者表示，保監會按照安邦最新的總資產進行過核算，有關增持未觸碰此紅線。 “目前看來，安邦的投資符合每項監管指標，不過每次是買完後才報備。 ”2014年12月4日，安邦註冊資本金增至619億元，這是繼4月其註冊資本金從120億增至300億元之後的再次增資。
據安邦官網消息，安邦目前總資產規模已逾7000億元。
董事會新局面
多年來，民生銀行股權結構保持相對分散的局面，第一大股東新希望從未成為控股股東，其他幾大股東持股比例亦不足5%。董文標任董事長時，在訴求各異的股東中精心耕耘，幾經風浪後，基本穩定住了民生銀行較為分散的民營企業股東，達到微妙的平衡。
安邦的強勢進入無疑打破了這一平衡。不過，這次民生銀行的股東們卻做出了擁抱的姿態。
劉永好在股東大會上主動發言，他稱對安邦大比例增持民生銀行是好是壞思考良久，但最終認為應“順勢而為” 。
劉永好說，安邦目前有很多大力度的並購舉措，未來與民生銀行可以在業務上互補。
12月23日，安邦代表姚大鋒入席民生銀行董事會。按2014年最新修訂的民生銀行公司章程，董事會一共有18席位。
除6位獨立董事外，此前民生銀行董事會成員包括：董事長洪崎、副董事長張宏偉、盧志強、劉永好、梁玉堂，董事毛曉峰、王玉貴、王航、王軍輝、吳迪、郭廣昌，一共11席。
52歲的姚大鋒，從安邦籌備之初即加入，他1981年在中國銀行浙江分行工作，由信貸員做到處長，2002年擔任萬向財務公司副總經理，2002年11月擔任安邦財險籌備組副組長，後任安邦財險總經理，現任安邦保險集團股份有限公司董事、副總裁，安邦人壽保險股份有限公司董事、董事長。2014年4月，安邦耗資50億元舉牌金地集團（600383.
SH）後，與生命人壽一起入駐董事會，也是姚大鋒出任董事。
另外，民生銀行公司治理方面值得關注的新動向是員工持股計劃落地。
2014年11月7日，民生銀行稱將以非公開發行人民幣普通股（A 股）股票方式實施員工持股計劃，對核心員工非公開發行股票的數量為不超過14億股，擬募集資金總額不超過80億元， 持股約3.5%。
對安邦的進入，洪崎的表態寥寥數語：隨著今後銀行業走向混業、綜合化經營的趨勢，安邦保險作為大股東，今後與民生銀行“免不了”合作。
一片血海
2014年以來，民生銀行在小微業務的調整上較為明顯。自2009年來，小微業務成為民生銀行的核心戰略，以事業部制、傾斜激勵獲得快速發展，短短幾年即突破4000億元規模，在中型股份制銀行中確立了鮮明的特色，並曾一度獲得資本市場的青睞。但轉眼間，優勢可能變成了“疑點” 。
2014年半年報數據顯示，民生銀行的小微貸款數235.89萬戶，較上年末增加45.5萬戶。但小微企業貸款餘額為 4047.82億元，較上年末僅增0.6億元。
中金研報指出，宏觀經濟下滑導致資產 質量壓力大增，代表性小微貸款業務連續兩個季度停擺。招商證券研報指出，民生銀行已經明顯放緩了小微貸款的投放速度，並積極通過小微貸款投向調整和戶均貸款下移，來應對經濟下行周期的信用風險。
民生銀行開始發現，部分信貸員不惜鋌而走險，違法放貸。財新記者獲悉，2014年5月，民生銀行大連分行有信貸員與資金中介人員、客戶相勾結，構造了一個“假商圈”的貸款，涉資2.85萬億元，牽涉100多戶小微客戶，而且幾乎全部為保證類貸款，涉及25個聯保體。
知情人士透露，在大連分行自行進行的風險排查中發現，有貸款資金集中使用，並有利息不還的情況出現。經過調查，發現客戶早就串通好了，有的客戶根本沒有經營 ；貸款資金則流向了部分主導騙貸事件的客戶與資金掮客。
在經濟上升期被認為行之有效的聯保模式破產了。民生銀行于2013年年中開始設立互助合作基金。基金包括：授信金額10% 的互助保證金，在正式獲得貸款前繳納，只轉讓不退出；每次貸款額度1% 的風險準備金，在存續期內不退還，直到清算。基金池由合作社托管，人數在50戶到200戶左右。每一個基金池保證金最低1000萬元，企業還要繳納 2?的管理費。
民生銀行人士將這種基金為“大聯保”模式，認為能彌補聯保模式的缺陷：一人不還引發連鎖反應，因此“大聯保”採取“大數定律” ，規模越大，抗風險能力越強。為了防範多人貸款一人使用，銀行要求單戶最高貸款額400萬元。但業內人士認為， “大聯保”也不能真正解決違約風險。 “其實質相當于一個周轉的資金池，作為聯保模式的過渡，延緩了風險的暴露。 ”前述信貸人士指出。
“在浙江，中小企業業務以前是一片‘藍海’ ，後來是一片‘紅海’ ，現在是一片‘血海’ 。 ”一位調研浙江經濟的研究員說。擔保圈壞賬的大面積爆發，江浙地區的不良率逾2%。 “資產質量壓力非常大。 ”一位當地監管人士說。
不僅在長三角地區，據財新記者瞭解，在汕頭、福州、太原、武漢、成都等地，小微業務的不良率正顯著抬高，民生銀行正遭遇風險的挑戰。
暗中調整
“目前，民生的小微業務做得比以前謹慎多了。 ”一位西部民生銀行信貸人士說。民生銀行此前推出“商貸通” ，提倡“一圈一鏈” 。但在實際操作中，銀行根本難以審核整個商圈客戶的徵信情況， “就是亂放” ，但現在絕對會一家一戶去核實，審批權限也有所上收。據財新記者瞭解，目前民生銀行正在研究探討供應鏈模式下的小微業務。
洪崎在股東大會上並未確認民生小微業務轉向，反而稱民生銀行做的小微平均貸款額為170萬元，低於500萬元的標準，未來貸款餘額還會繼續下沉。洪崎認為，利率市場化後，其他銀行也會真正深入市場，探索對風險定價。 “當別人下來的時候，民生銀行已經做了七八年了，建立了核心客戶、體制機制、團隊和系統，會擁有真正的先發優勢。 ”但洪崎在股東大會上同時提出，要進一步聚焦大客戶，包括“真正好的民營企業”和“混合所有製做得好的國有企業” ，要能形成長遠的戰略合作伙伴。
“如果沒有戰略合作伙伴，今後的競爭中，只有價值競爭沒有服務競爭的話，風險會太大，成本太高。 ”下一步，民生銀行將在服務民營企業、小微和零售方面繼續推進，在商業模式、成本控制以及風險管理方面進一步提升和強化。
2014年12月初，民生銀行各分行也在討論如何做大企業客戶，初步框定300家，被要求“換個思路” 。目前，公司銀行部開始設立戰略客戶部作為二級部門，定位全行戰略客戶，爭取打造強大的公司部組織架構。
民營企業本是民生銀行的重點客戶，但受反腐、能源價格下跌、經濟下行等因素影響，民營企業也影響了民生銀行的資產質量。 “所有大的煤老闆都是民生銀行的客戶。 ”一位民生銀行中層告訴對財新記者。民生銀行2014年半年報顯示，煤炭、冶金事業部的不良都接近7%。
同時，洪崎提出，要繼續深化事業部改革，行業事業部要能在產品和客戶方面，從分離狀態整合起來，形成專業的集團性和綜合性部門。民生銀行是率先且較為徹底推進事業部改製的銀行。
此前民生是將對公業務全部上收到總行事業部，分行主要重心在零售與小微。
據財新記者瞭解， 2014年10月中旬，民生銀行行長毛曉峰建議成立小微金融事業部，希望以後能利用政策面的一些資源支持小微，比如央行再貸款。這意味著分行的職責定位將再次面臨變化。
“這兩年民生銀行在客戶、行業、流程優化方面進行調整，最終是要圍繞 資本收益率最大化和企業價值最大化，不是盲目追求規模的擴張。 ”洪崎說。