參加集團內的一個頒獎活動，頒獎過程亂七八糟，一下子頒獎人沒到、一下子領獎人弄錯，禮儀小姐也不專業，不知如何引導頒獎人到舞台中央，照相時也隨便湊數。
一個受獎人和我開了一個玩笑：「何先生，你們的頒獎活動很『文創』。」我知道文創代表隨興、紊亂、不規範，只好美其名為創意。
我找來主管詢問何以致此？他告訴我，他已交代事前要演練、要做好，沒想到他們做成這樣。我再問，「你有親自參與事前演練嗎？」他回答：他以為他的主管能負責，他並沒有實地參與！
這就是問題所在，我們常常高估了團隊的能力，也高估了部屬的能力，以為他們能負責，可是他們就算盡了全力，也無法把事情做到、做好。這種現象最高決策主管就要負全責，不只我的主管要負責，連我這個上層最高主管，也要為此事負責。
長久以來，每當組織要做一件新事物時，我總是親力親為，不放過任何一個小細節，一定要自己親自確認每一個環節都完美無誤，我才能放心，這就是我負責任的態度。
面對新事物，我的組織從未做過，我不能假設我的團隊一定會做，我也不敢假設我的主管能負起這樣的責任，因此唯一的方法是我親力親為，帶領團隊一起摸索完成。
這種「親自確認每一個環節」的習慣，一直到我為每一個團隊找到能負全責的主管，才將這個習慣轉到這些主管身上，由他們來代替我負全責。
這一次的頒獎悲劇，關鍵原因就在必須負全責的主管高估了他的團隊的能力、也高估了他的次級主管的能力，以為他們能做好所有的事，他只動口交代，要求他們要負責、要把活動辦好，但並沒有「親自確認每一個環節」，所以現場錯誤百出，掛一漏萬。
我不願苛責現場實際的執行工作者，我相信他們應該已經全力以赴，想把事情做好，但因欠缺經驗、思慮不周、準備不全，這是非戰之罪。因為組織派給了他們能力以外的事，讓他們負了他們可能負不了的責任。
這件事真正該檢討的是我及我的一級主管，我的責任是沒有把一級主管教好，沒有讓他學到對沒有把握的新生事物一定要「親自確認每一個環節」的工作習慣。
而我的一級主管他犯的錯是高估了團隊的能力，也高估了他下屬主管的能力。他不應該一相情願的只動動口，就以為團隊能把事情做好。
其實不論再大的公司、再大的老闆、擁有再嚴謹的團隊，每一個最高決策者都要保持「親自確認每一個環節」的心態與能力，因為組織永遠會遭遇新生事物的挑戰。
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