來源: http://news.iheima.com/html/2014/0918/145840.html
i黑馬：多多友、遊子圖、校內網、飯否網、海內網、美團……這些網站的背後都有一個名字：王興。十年創業，目前美團網成為O2O之王。本篇講述美團網如何贏得狼煙四起的千團大戰。
\2008年11月，安德魯·梅森在芝加哥推出Groupon，這個網站的名字由“group（團體）”和“coupon（優惠券）”組合而來，以每日優惠（One deal a day）的方式為用戶提供超低折扣的消費。
2009年10月，這家公司融資3000萬美元，在科技企業成群的矽谷一躍成為明日新星，安德魯·梅森開始考慮國際化的問題，而他要面對的是，數量激增的山寨公司，在歐洲、在加拿大，以及在中國。
在太平洋的另一端，飯否網久久看不到希望的晨曦，這讓王興開始考慮這個團隊下一步該做什麽。這個時候，王興已經在互聯網浸淫多年，量變引起質變，他的理論水平突飛猛進。在華清嘉園的小白板上，他向他的夥伴們畫了一張四縱三橫的圖：
當時的移動互聯網還是萌芽狀態，還不能看得特別清楚。王興把Groupon放進了社交與商務的交叉點。從後來美團網的發展來看，美團網更適合放在移動互聯網和商務的交叉點上，這是後話了。
在這個基礎上，他繼續闡述團購的盈利模式：互聯網營銷的發展模式，第一階段是門戶網站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準度也高了很多。第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地的小型企業。這構成了金字塔，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索引擎服務的商家。
團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者占到一部分利，團購網站也可以分享到一部分利潤。
王興對團購盈利模式的看法是美團網運營理論的根基，在千團混戰中這保證了美團網始終走在一條正確的路上，沒有犯方向性的大錯。
留下來堅守的飯否網團隊覺得王興把整個模式想得很清楚，覺得這事靠譜，就開始做起來。網站做得很快，2010年2月已經做好準備了，考慮到春節期間可能因為用戶回家導致熱度下降，一直推遲到3月4日才正式上線。
美團網前市場總監左瀟是Groupon中國區的第一名員工，2011年年初去了美團網。他當時跟國內一圈人聊過，覺得還是王興對團購的本質理解最深刻。
美團網的老師、團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%。美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。高毛利的Groupon可以雇用麥肯錫、投行的人，開出很高的工資，以粗放式管理快速增長；但是低毛利的美團網必須精細化管理。談到Groupon和美團網的差異，王興說：“Groupon花錢太大手大腳了。在高速成長的時候，你在質量、成本、速度中三選二，要舍棄一個。
Groupon舍棄了成本，但由儉入奢易，由奢入儉難，之後要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什麽妙方，就是認清團購是長期追求低成本高效率。”
繼“四縱三橫”“金字塔”理論之後，2012年王興提出團購的“三高三低”理論，他對團購的理解更深入了一層：
回到價值排序：客戶第一，客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務好，如果兩者有沖突的話，選擇把消費者排在第一位，如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。
首先，消費者要什麽東西？永遠要低價格、高品質的。其次，如何做到低價格、高品質？這對運營有什麽要求？要高效率、低成本，只有做到這個，你才能夠讓利。
我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本，能低成本運營的話，就不用加價很多，低成本有利於達到前面說的低價格。如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，還得需要IT系統技術提升管理效率，需要高科技。但是高科技不一定是高毛利，蘋果是典型的高科技、高毛利，不過還有其他典型，亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規模了，如果低毛利的事規模小，就沒有商業價值，如果它有巨大規模，哪怕低毛利，也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。
這套說法是在美團網運營中逐漸成形的，這段對團購的理解，正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。這段話可以說是一個標尺，用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式，用於糾偏。每一次糾偏的細微差別，最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。
i黑馬：多多友、遊子圖、校內網、飯否網、海內網、美團……這些網站的背後都有一個名字：王興。十年創業，目前美團網成為O2O之王。本篇講述美團網如何贏得狼煙四起的千團大戰。
\2008年11月，安德魯·梅森在芝加哥推出Groupon，這個網站的名字由“group（團體）”和“coupon（優惠券）”組合而來，以每日優惠（One deal a day）的方式為用戶提供超低折扣的消費。
2009年10月，這家公司融資3000萬美元，在科技企業成群的矽谷一躍成為明日新星，安德魯·梅森開始考慮國際化的問題，而他要面對的是，數量激增的山寨公司，在歐洲、在加拿大，以及在中國。
在太平洋的另一端，飯否網久久看不到希望的晨曦，這讓王興開始考慮這個團隊下一步該做什麽。這個時候，王興已經在互聯網浸淫多年，量變引起質變，他的理論水平突飛猛進。在華清嘉園的小白板上，他向他的夥伴們畫了一張四縱三橫的圖：
當時的移動互聯網還是萌芽狀態，還不能看得特別清楚。王興把Groupon放進了社交與商務的交叉點。從後來美團網的發展來看，美團網更適合放在移動互聯網和商務的交叉點上，這是後話了。
在這個基礎上，他繼續闡述團購的盈利模式：互聯網營銷的發展模式，第一階段是門戶網站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準度也高了很多。第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地的小型企業。這構成了金字塔，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索引擎服務的商家。
團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者占到一部分利，團購網站也可以分享到一部分利潤。
王興對團購盈利模式的看法是美團網運營理論的根基，在千團混戰中這保證了美團網始終走在一條正確的路上，沒有犯方向性的大錯。
留下來堅守的飯否網團隊覺得王興把整個模式想得很清楚，覺得這事靠譜，就開始做起來。網站做得很快，2010年2月已經做好準備了，考慮到春節期間可能因為用戶回家導致熱度下降，一直推遲到3月4日才正式上線。
美團網前市場總監左瀟是Groupon中國區的第一名員工，2011年年初去了美團網。他當時跟國內一圈人聊過，覺得還是王興對團購的本質理解最深刻。
美團網的老師、團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%。美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。高毛利的Groupon可以雇用麥肯錫、投行的人，開出很高的工資，以粗放式管理快速增長；但是低毛利的美團網必須精細化管理。談到Groupon和美團網的差異，王興說：“Groupon花錢太大手大腳了。在高速成長的時候，你在質量、成本、速度中三選二，要舍棄一個。
Groupon舍棄了成本，但由儉入奢易，由奢入儉難，之後要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什麽妙方，就是認清團購是長期追求低成本高效率。”
繼“四縱三橫”“金字塔”理論之後，2012年王興提出團購的“三高三低”理論，他對團購的理解更深入了一層：
回到價值排序：客戶第一，客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務好，如果兩者有沖突的話，選擇把消費者排在第一位，如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。
首先，消費者要什麽東西？永遠要低價格、高品質的。其次，如何做到低價格、高品質？這對運營有什麽要求？要高效率、低成本，只有做到這個，你才能夠讓利。
我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本，能低成本運營的話，就不用加價很多，低成本有利於達到前面說的低價格。如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，還得需要IT系統技術提升管理效率，需要高科技。但是高科技不一定是高毛利，蘋果是典型的高科技、高毛利，不過還有其他典型，亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規模了，如果低毛利的事規模小，就沒有商業價值，如果它有巨大規模，哪怕低毛利，也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。
這套說法是在美團網運營中逐漸成形的，這段對團購的理解，正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。這段話可以說是一個標尺，用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式，用於糾偏。每一次糾偏的細微差別，最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。