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在格隆匯楊仁文前一期虎撲網調研分析中，為大家分享了關於體育產業標的虎撲網的梳理以及與虎撲網高管的實地調研內容，在今天第二期有關體育產業的梳理中，楊仁文又將分享關於智美集團（1661.HK）深度交流紀要的分析和觀點，以下是內容和觀點、智美集團（1661.HK）執行董事沈偉的演講內容及互動問答環節紀要，供大家參考。
一、對體育產業核心觀點
1、行業發展空間巨大，從體育事業到體育產業：體育產業剛剛開始，在人均GDP在5千美元以下時，還是在觀賞性階段；隨著經濟的發展，人均GDP的規模已經超過5千美元，甚至在沿海發達城市已經接近中型發達國家水平，因此體育從原來的觀賞型開始進入參與型和體驗型。體育產業是唯一一個不能被互聯網所取代，同時互聯網只能成為它的輔助手段的東西。因為只有這項東西需要人跟人之間的直接接觸，需要人體溫度的交流，所以它是要親身體驗的；而互聯網只是交流平台、互動平台。世界體育產業市場分析。在歐美發達國家已經是一個成長性非常好的產業狀態，佔GDP的水平已經非常高了。
中國的發展空間是巨大的，因為有巨大的人口空間，對比發達國家體育產業發展和GDP比例，可以想到作為這麼大人口大國，中國的體育文化產業的人口紅利剛剛開始。因為我們實際上剛剛從體育事業轉向體育產業，過去我是集國家之力，集政府資金做體育賽事，以後會轉向體育產業的方向。從我們從事的賽事裡看，馬拉松就是一個代表，僅僅一個跑步的賽事缺口都是巨大的。中國的體育文化產業是中國文化市場的最後一片藍海。因為在文化裡面我們已經有了很大成長，體育作為文化產業之一，這樣的大市場環境裡才剛剛起步。另外是國策，國策是體育產業發展相當重要的一個方面，是非常關鍵的支撐。國務院在3月份連續下發了N多文件，在支持體育專項文化的整體融合，並且首次提出體育作為表演、娛樂的發展方向。同時鼓勵體育服務組織，技術培訓、場館經營等等。未來十年體育文化產業發展的前景，除了本身的市場空間、人口紅利、人均GDP帶來的價值需求取向之外，同時擁有政府層面和政策層面的巨大的支撐。
2、大眾體育基數巨大，羽毛球籃球路跑最受歡迎：中國戶外體育，比較大眾化的體育運動，包括登山、攀岩、徒步等等，還有大部分人參加徒步旅行、戶外休閒都可以納入到體育，運動人口數字非常大。對消費者關注體育健康指數進行分析，因為進入這個產業朝哪個方向發展，往哪個人群靠需要比較謹慎來對待，包括關注度日平均值，關注人群年齡分佈，關注人群性別、比例分佈，都作了詳細的統計和分析。對於體育運動受眾偏好的分析也很重要，因為要考慮線下賽事平台如何形成系列化的賽事，要投其所好，首先滿足最廣泛消費者的需求。羽毛球超過乒乓球成為第一大受眾偏好的項目；第二是籃球，第三是路跑。跑步運動，非常簡單，成本很低，需要一雙跑鞋，一套簡單的衣服就可以，就這樣的運動都能夠吸引如此眾多的關注度和參與度，可見這個產業本身的成長空間。年齡的分析、學歷來看，都是中產階級，都在積極關注和參與體育運動，每個參與運動的人都是未來O2O直接精準的客戶之一。
3、體育文化產業政策方向明確，全產業鏈價值挖掘可期：中國體育文化產業重點發展領域，國家潛在政策上已經有了很大鼓勵和指導方向，因為我們將來會在整個產業鏈，除了賽事組織本身，會有一系列的產業鏈延伸出來，形成一個閉環。過去就是政府來辦，現在變成有B2B內容，將來是B2C，一直到O2O整個過程，因此產業鏈的每個環節都將會帶來巨大的商業價值空間。
4、品牌產業鏈經營能力，體育文化產業三大問題：第一個是缺少有核心競爭力的品牌產品，大部分產品都是外來的或者品牌在外，或者固有的，很少見到民眾關注度比較高的，同時又有核心競爭力的自己的品牌。中國市場上體育產業類的公司，手上拿的都是兩端東西：一端是從政府端轉移過來的項目，這些項目甚至還需要國家體育總局審核；另外一部分是外來的，設計、策劃實際上在境外，在境內都是執行機構。第二個是沒有形成產業鏈，因為賽事組織剛剛才開放，不可能要求發展得那麼快。但是將來的引領模式一定是相對全面的，而目前是單一的，是以賽事組織辦好作為目標。第三個是現在產業中的企業整體水平還比較低。體育產業公司還真的是弱小，還沒有一個有綜合平台的規模。差距非常大，甚至沒有運營的經驗，沒有一個像樣靠譜的引領模式。
5、產業最大受益者須具備產業協同能力和創新引領模式：社會閒置資源太多了，不要去追求擁有權，而是追求它的支配權。把支配權掌握在自己手裡，才能通過別人的東西四兩撥千斤。因此產業協同能力和資源整合能力，這是至關重要的，首要的能力。第二是創新引領模式。不可能一直像過去一樣是贊助商，一定要從贊助商變成運營商，向這個方向去過渡，形成一種產業運營，而不僅僅是所有的比賽都是智美投資、智美贊助的，那是不可持續的，所以需要有自己的模式。
6、賽事運營、廣告傳媒、互聯網，智美三大業務板塊：第一個是賽事運營公司，要成為中國頂級賽事運營商。賽事運營公司要做好線下賽事運營。無論後面在線上要做什麼，沒有線下基礎，都是空的，一定要有賽事平台。運動員、教練員，相當於導演和演員，馬戲團的小動物，要把他們的表演變成賣出錢的東西，把他們在比賽中表現的東西包裝成賣錢的東西，這就是運營商該做的事情。首先要做好賽事本身的組織、創新、策劃，現場執行，都要做到盡善盡美。第二個是廣告傳媒公司。智美起家是廣告傳媒，後來才進入體育，擁有比較龐大的傳媒廣告業的客戶資源。過去是央視黃金時段的代理商，因此有巨大的客戶資源。而這些廣告客戶資源現在逐步轉向體育：因為作為對線上廣告推廣價值的評估，越來越覺得負擔重、價格貴；同時針對性，對區域市場的把握性和目標的精準性，不能做得寬泛和到位。汽車客戶轉向投入賽事營銷，賽事推廣，體育項目的推廣中去，使得品牌或者一個品種的東西，能夠更精準的針對和面對消費群體，這個是未來的趨勢。體育營銷對於城市、對於商家，都是未來巨大的潛在客戶群體，或者現在也是客戶群體。同時我們還有線上資源，央視廣告、硬廣的配合，同時有自己的節目製作團隊，還有將近300家地面產業能夠深入縣級電視台的聯播網。通過這樣的方式置換廣告時段，把這些廣告時段返給客戶變成收入，在這一塊有獨立的運營模式。賽事運營為傳媒廣告支撐了很多內容來源，把比賽做成節目，除了直播外，還做成報導、花絮，包括運動員背後的故事，所謂真人秀，都可以提煉成節目，同時又進入到另外一個線上平台，這是智美跟其他產業公司區別的地方。第三在互聯網，約賽網有一個專業的體育互動平台，跟垂直網站有很大差別，是未來體育領域的攜程，跟場館運營緊密聯繫。到一個城市出差，可以通過網絡平台約到這個城市裡跟你有相同體育愛好的人一起運動，把各個省市、各個賽事、場館的內容集合在平台上，商業價值也是相當高的。
7、佈局體育全產業鏈開發，四方面著手產業鏈建設：智美整體戰略佈局是在三大板塊業務基礎上，將產業鏈進行完整的延伸，在體育經濟、體育培訓、體育保險、體育旅遊、場館運營、衍生品研發銷售方面形成一個完整的產業鏈。從以下四個方面做好整個產業鏈的建設，使得戰略佈局是豐滿的，能夠在每個盈利來源上都能考慮得比較精確、周到：（1）以各種商業模式盡快拓展參與智美體育運動項目的運動人口；（2）與各類媒體合作提高賽事項目的傳播價值；（3）不斷開發優秀的體育文化產品，擴大客戶體育營銷投放比例；（4）線上線下結合協同互補，為大眾和企業客戶創造新的服務價值。
8、體育賽事形成系列化運營，品牌節目系統數據庫四大收益：單項賽事傳播價值是有限，人力投入比例、效率不高，因此要發展成具備自己系列化賽事的公司。
2014年推出兩大系列比賽：一是馬拉松，今年能做12到15場，15場都是直播，其中10場是央視直播，比賽由線下各個主辦體育局操作。第二是龍舟賽，希望有一個是屬於自己的、有民族烙印的比賽，比較小眾但推廣價值很高，因為全球80多個國家都有龍舟隊。路跑市場做了很多整理，僅僅靠標準的競技型賽事，全程還是半程畢竟是比較專業的賽事，現在需要的是能夠更多的輻射到路跑愛好者當中去的比賽。台灣正式比賽就有300場，總體比賽超過500場，富邦一個馬拉松，盈利水平，報酬率高達7.8倍。我們這麼大的國家才40多場比賽，加在一起89場比賽。
我們跟全國一些像樣的省份的社體中心簽訂長期戰略合作聯盟，會帶來四方面的好處：一個是極大程度宣傳了智美在體育品牌的地位。第二是製作團隊能把比較有觀賞性的比賽做成節目，很多地面頻道獲得了節目資源，我們擁有播出版權。第三，線上報名系統會有各個省市提供報名系統，使得全國的報名系統能夠聯網。同時擁有線上報名的大數據資源，報名系統未來帶來上億參與人群的數據庫。會擁有四大好處：（1）電視播出資源；（2）互聯網視頻播出資源；（3）互聯網數據基礎來源；（4）為客戶提供體育營銷廣告資源。
9、央視廣告代理是收入基礎，目標是運動健康全媒體運營商：智美傳媒廣告目標是運動健康全媒體運營商。現在大部分賽事或者專業性賽事基本都是中央5套，中央5套是我們緊密的合作夥伴。但是光靠一個平台的支撐不夠，因此會跟衛視合作，使衛視能成為一個體育賽事直播帶，把資源做成好的節目作為內容輸入衛視體系，打造一個新的賽事直播和節目平台。廣告代理這塊一直是央視五大欄目（東方時空、國際時訊、新聞週刊、世界週刊、尋寶）黃金時間的廣告代理商，有巨大收益，這個也是我們在體育文化產業領域起初的一個盈利來源，是基礎，也是上市之前所從事的主導產業。
10、約賽網目標體育健康互動平台，導入用戶三階段發展：約賽網要成為體育健康的互動平台，大概在10月份全面上線，覆蓋十幾、二十個省市，運營通過數據平台作為支撐。第一階段，以報名為基礎，挖掘用戶需求及價值。同步拓展社會化互動模式；第二階段，圍繞專業、健康形成社交、電商雙平台；第三階段：全面構建體育健康社會化數據營銷體系。運營核心是通過報名系統，將用戶導入數據庫。運營重點：（1）提升社區應用功能；（2）體現專業性；（3）豐富約賽內容；（4）會員價值管理；（5）會員需求滿足；
（6）會員以個體轉向家庭為單位。
11、協同效應、行業優勢、產值領先為智美核心優勢：智美的核心競爭優勢是三大業務板塊和未來的發展形成協同效應（O2O線上線下一體運營能力平台覆蓋全國，400餘家優質客戶奠定商業化價值開發基礎）、經營整合能力（最大的體育賽事運營商，品牌影響力強，上市公司資本優勢）、行業優勢（首家海外上市體育文化產業公司，具備產業化格局，政府支持，資源整合能力強）。作為首家在海外上市體育文化公司，稍早一點具備了資本實力，現在手頭上有很大的資源，可以拿去圈地、圈資源，圈場館都可以做。當然還是要有很多在經營方面的考慮和未來方向上的定位，能夠在各方面更加領先和到位。賽事運營在整體運營中份量逐步，今年年底會成為40%到50%的比例。未來整體向體育文化產業發展，使得節目平台和傳媒平台也逐步轉向體育文化產業領域。
總結：中國體育文化產業市場巨大，數萬億規模在等待著我們，現在只是一個千億的規模。賽事金字塔，未來可能是上百個賽事在金字塔基礎部分，參與人數是巨大的，一場賽事能夠運營的商業空間是上百萬；第二個級別是一年十來場，商業價值級別是千萬；最上面會有上億的賽事，一年可能就一兩場，但是所帶來的商業價值是單場論億來衡量的。一個從基礎端到中端到高端的標竿性成長，使得智美在體育在文化產業裡面能夠形成一個穩固的競爭力水平和比較完善的引領模式。
智美集團（1661.HK）執行董事沈偉演講全文：
各位早上好，今天很有幸，很榮幸能夠代表智美集團來跟各位講一下我們的運營模式或者是未來發展方向上的一些思考。嚴格意義上講不能算是演講，因為我們進入這個圈子時間也不是很長，我們希望能夠通過這樣一個平台，能夠互相學習和交流，吸取一些需要我們在未來發展產業上能夠著力的東西，這個更重要。因為不管在資本圈還是產業圈，將會需要更多的理念和思維模式，來支撐中國未來體育文化產業的發展，這是一個前景比較廣闊的市場。
在我的主題內容之前我想講幾句題外話，現在的文化產業就我目前的瞭解情況來看，它相當於中國十年前的電影這個產業。那個時候我們可能在一塊屏幕底下花很少的錢在看電影的階段。現在的電影業已經是一個突飛猛進的十年了，我們想不到會有若干個億的票房，我們的電影院也已經從1毛錢、2毛錢已經變成了上百塊錢的門票，而且從一塊屏幕變成了N塊屏幕的發展。體育產業也剛剛開始，因為這個產業人均GDP在5千美元以下的時候，它還是在觀賞性的階段，我們自己參與的意識還不能弱，那時候我們還在解決我們基本的生活保障的問題。隨著我們經濟的發展，隨著人均GDP的規模已經超過5千美元，甚至在沿海發達城市已經有了很大的增長，已經接近中型發達國家的水平。因此我們在體育從原來的觀賞型已經開始進入到參與型和體驗型。而體育產業是唯一一個不能被互聯網所取代，同時互聯網只能成為它的手段，只能成為它的輔助手段的東西。因為只有這項東西需要人跟人之間的直接接觸，需要人體溫度的交流，所以它是要親身體驗的；而互聯網只是交流平台、互動平台。待會兒我會跟大家講智美控股集團未來會在互聯網如何導入到整個體育產業裡面來，也會有很大的發展空間，也會講我們如何發展這個產業，如何使這個產業成為一個規模效應。
今天既然是講體育產業，本來是一個比較大的話題，但是需要一個著力點，因為需要基於一個對象說。因為國內很難找到一個既有網絡，又有賽事，同時有傳媒平台自己支撐的公司。因此以我們智美控股集團作為一個代表，來跟各位作一個交流。
我們的立足是想成為中國體育文化產業領跑者。因為自己一個上市公司，打出這面旗幟上市的公司目前只有我們一個。我們希望把文化的東西加進去，因此我們是全心全力著力於中國體育文化產業，希望能夠為老百姓，為我們的群眾提供一個又健康又快樂的氛圍和平台。
簡單看一下世界體育產業市場分析。在歐美發達國家大家可以看到它已經是一個成長性非常好的產業狀態，佔GDP的水平已經非常高了。而我們相對來說是比較低的，這是幾個代表性的國家，歐盟、美國和日本的狀況，大家看看數字就可以了，有一些參考價值。從這裡可以看出來發展空間是巨大的，因為我們有巨大的人口空間。因此對比發達國家體育產業發展和它的GDP比例，可以想到我們作為這麼大人口的大國，中國的體育文化產業的人口紅利剛剛開始，因為我們實際上剛剛從體育事業轉向體育產業，過去我是集國家之力，集政府資金做體育賽事，以後會轉向體育產業的方向。中國正好跟前面那些發達國家相比，我們還具有另外一個優勢，就是人口紅利的優勢。從我們從事的賽事裡看，馬拉松就是一個代表，我們僅僅一個跑步的賽事缺口都是巨大的。中國的體育文化產業是中國文化市場的最後一片藍海，因為在文化裡面我們已經有了很大成長，體育作為文化產業之一，這樣的大市場環境裡才剛剛起步。
另外就是國策，因為國策是體育產業發展相當重要的一個方面，是非常關鍵的支撐。我們看到國務院在3月份的時候連續下發了N多文件，這些體育的在支持體育專項文化的整體融合，並且首次提出體育作為表演、娛樂的發展方向。同時鼓勵體育服務組織，技術培訓、場館經營等等。習主席多次出席重大的體育賽事的開幕式，甚至在線下跟運動員交流。所以我們可以看到未來十年體育文化產業發展的前景，除了有它本身的市場空間的背景和人口紅利和人均GDP帶來的價值需求取向之外，同時擁有政府層面和政策層面的巨大的支撐。
另外體育產業最先進入者，大部分的起步者，成為消費群體的都是中產階級，這個是毫無疑問的。因此我們體育產業這一塊也是中產階級已經成為了體育文化消費的一個基礎，這裡面我們可以看到在北上廣地區和沿海發達地區和中部次經濟發達地區有一個很好的發展水平。也就是說有一個訴求，消費需求也是一個比較大的人口數字支撐的。
接下來看一下中國戶外體育，籠統的說就是比較大眾化的體育運動。這裡面包括登山、攀岩、徒步等等，還有大部分人參加徒步旅行、戶外休閒都可以納入到體育，有些精細化，有的娛樂、健身，從這方面來講它就體現在運動，體現出了運動人口數字是非常大的。
另外我們對消費者關注體育健康指數進行了分析。這裡面是一張表，我們前面作了很多鋪墊工作，所以我們進入這個產業還是很慎重的。同時進入這個產業我們對朝哪個方向發展，往哪個人群靠還是比較謹慎來對待的。一個是關注度日平均值，關注人群的年齡分佈，關注人群的性別、比例分佈，都作了詳細的統計和分析。對於體育運動受眾偏好的分析也很重要，因為我們要考慮線下賽事平台如何來形成系列化的賽事。這些系列化的賽事它要投其所好，我們首先要滿足最廣泛消費者的需求。從現在的偏好度來看，我們也作了年齡的比例，學歷的比例和男女比例這樣的分析，從現在可以看到，羽毛球當然是一個中國比較傳統的項目，因為它相對來說成本比較低，參與人數比較多，已經超過乒乓球成為第一大受眾偏好的項目；第二個是籃球，第三個是路跑。我們最近在馬拉松的基礎上開發出了很多路跑的活動，9月14號在上海會有一個季跑，僅僅一天時間公佈出來的消息受眾就非常多，瀏覽量非常大。因此可見，一個小小的跑步運動，非常簡單，它成本是很低的，需要一雙跑鞋，一套簡單的衣服就可以了，就這樣的運動都能夠吸引如此眾多的關注度和參與度，可見這個產業它本身的成長空間。同時我們也看到，在分佈裡頭我們年齡的分析、學歷來看，都是中產階級，都在積極關注和參與體育運動當中去，每個參與運動的人都是未來O2O直接精準的客戶之一。
中國體育文化產業重點發展領域剛才已經講了，國家潛在政策上已經有了很大鼓勵和指導方向，因為我們將來會在整個產業鏈，除了賽事組織本身，過去可能就是賽事組織，現在它會有一系列的產業鏈延伸出來，形成一個閉環。我們過去就是政府來辦，現在變成有B2B的內容，將來是B2C，一直到O2O的整個過程，因此所有產業鏈的每個環節都將會帶來巨大的商業價值空間。
另外我們簡單分析一下我們現在面臨的三大挑戰。文化產業目前發展當中，我們遇到哪些問題，以我們親身的感受來跟各位作一個分享。第一個是缺少有核心競爭力的品牌產品，因為大部分產品都是外來的或者品牌在外，要麼就是固有的，我們很少見到一些能夠有眾多的民眾關注度比較高的，同時又有核心競爭力的我們自己的品牌。中國市場上目前出現的體育產業類的公司來說，目前手上拿的都是兩端東西：一端是從原來政府端轉移過來的項目，這些項目甚至還需要國家體育總局審核；另外一部分是外來的，它的設計、策劃實際上是在境外，在境內都是執行機構。包括彩色跑等等，都是外來的，所以我們需要更多的有屬於自己的核心競爭力的品牌產品支撐，目前是短缺的。我們也在不斷的研發一些體育賽事產品，能夠滿足各個等級的各種需求的消費者的需要。第二個就是沒有形成產業鏈。因為賽事組織本身剛剛才開始開放，我們也不可能要求這個東西發展得那麼快。但是將來的引領模式一定是相對全面的。而目前是單一的，是以賽事的組織辦好作為目標。真正要做的空間太大了，因為它一直延伸到哪怕一件襯衫都是很值錢的。第三個就是現在的產業中的企業整體水平還比較低。包括我們在內，我們也是摸索著往前走。儘管我們投入了巨大的精力，做了很多市場，跟國外國際的各個國家的體育文化市場發展的客觀規律的研究，也給了我們很多指導。但是畢竟我們是中國國情，還是要考慮在這個國情下如何更快更迅速更健康的得以成長，所以這個也是會在未來發展過程當中要解決的問題。我們的體育產業公司還真的是弱小，我們還沒有一個有綜合平台的規模。差距非常大，甚至沒有運營的經驗，沒有一個像樣的靠譜的引領模式。
誰將是中國體育文化產業最大的受益者？我相信這個是我們所關心的，也是在座各位所關心的。因為這些受益者也是需要各位去考慮的。這些考慮體育產業鏈裡面的所有內容，未來都會成為體育文化產業市場的受益者。在這種情況下，我們需要有一個產業的協同能力，這個協同能力包括資源整合能力。在我們過去國家辦體育的背景底下，我們擁有了很多國有的投入，大量的政府投入投到硬件的設施上去，甚至一些縣級市都有奧體中心這樣的場館，投資巨大，但是他們的利用率是非常低的。而我們現在不要去考慮作為一個體育產業公司，你要是說我作為一個公司，所有東西都要我自己投的話，我覺得是沒有意義的。因為這個社會閒置資源太多了，不要去追求擁有權，而是追求它的支配權，因為把支配權掌握在自己手裡，才能通過別人的東西四兩撥千斤。因此產業協同能力和資源整合能力，這是至關重要的，首要的能力。第二是創新引領模式。在這樣的前提下，我們有資源，在資源整合能做好的前提下，體育文化產業怎麼引領？我們不可能一直像過去一樣是贊助商，我們一定要從贊助商變成運營商，向這個方向去過渡，形成一種產業運營，而不僅僅是所有的比賽都是智美投資、智美贊助的，那就很荒唐了，是不可持續的，所以我們需要有自己的模式。因為在以下幾個方面就不多講了，大家都很忙，有時間再更多的交流我們的感受，因為我在這個行業裡做了很久，有很多話想說。
現在開始講一下智美集團，介紹我所供職的這個企業。它有三大塊組成，第一個是賽事運營公司，我們要打造成為這樣的，這是我們的口號，我們要成為中國頂級賽事運營商。這一塊賽事運營公司，我們要做好的就是線下賽事運營。因為不管做什麼名堂，後面在線上要做什麼東西，沒有線下的基礎，其他都是空的，一定要有賽事平台。它就是運動員、教練員，相當於我們的導演和演員，或者馬戲團的小動物。我們要做的就是把他們的表演變成賣出錢的東西來，把他們在比賽當中表現出來的東西，能夠把它包裝成賣錢的東西，這就是運營商該做的事情。因為我們賽事運營公司首先要做好賽事本身的賽事組織、賽事創新、賽事策劃，包括賽事現場的執行，都要做到盡善盡美。這個一定不能砸牌子，不能湊合，做做就完了，這不是我們的發展方向，更不是我們企業的訴求。
第二個就是廣告傳媒公司。因為智美是比較特殊的一個企業，它起家是廣告傳媒，後來才進入到體育。因為它擁有比較龐大的傳媒廣告業帶來的客戶資源，過去我們是央視黃金時段的代理商，因此我們有巨大的客戶資源，而這些廣告客戶資源現在逐步轉向體育：因為它作為對線上的廣告的推廣的價值的評估，越來越覺得好像負擔很重，價格越來越貴；同時它的針對性，對區域市場的把握性和目標的精準性不是那麼能夠做得寬泛和到位。因此很多的我們過去的，尤其是汽車客戶，它轉向投入到賽事的營銷，賽事的推廣，一個體育項目的推廣當中去，使得它的品牌的東西或者它的一個品種的東西，能夠更精準的針對和面對消費群體，這個是未來的趨勢。因此，體育營銷這一塊，對於城市也好，對於商家也好，都是未來巨大的潛在客戶群體，或者現在也是客戶群體。同時我們還有線上資源。除了剛才講的央視廣告配合，硬廣的配合，同時我們有自己的節目製作團隊，同時也有將近300家地面產業，我們能夠深入到縣級電視台的聯播網，我們的產品、我們的內容或者我們的節目，可以同時輸入到300家的聯播網裡去，在各個地方播放，這個雖然不如衛星來的直接，但是它很到位，一直能夠到農村。我們通過這樣的方式置換來了廣告的時段，把這些廣告時段又返給客戶，變成收入。在這一塊我們有獨立的運營模式。我們賽事運營公司為傳媒廣告公司支撐了很多的內容的來源，我們把它做成節目，把我們很多比賽做成節目。除了直播之外，還有做成報導，做成花絮，包括挖這些運動員背後的故事，所謂真人秀，這些東西都可以提煉成為節目，同時又進入到另外一個線上的平台，這個是智美跟其他的產業公司區別的地方。因為我們過去在體育賽事之前原來就是一個廣告傳媒公司，有自己的平台，也有自己的節目製作團隊，相當強的節目製作團隊。
第三個，在互聯網這一塊我們也有比較好的方向。就是我們約賽網有一個專業的體育互動平台，將來是體育關注人口和體育人群會有大量的集合在約賽網的旗下。它跟垂直網站還是有很大差別的，因為我們講的是未來體育領域的攜程，它跟場館運營緊密的聯繫在一起。後面我會講如何約賽，你到一個城市出差，你可以通過我們的網絡平台約到這個城市裡跟你有相同體育愛好的人一起去運動。我們可以把各個省市、各個賽事、場館的內容集合在我們的平台上，它的商業價值也是相當高的。
智美的一個整體戰略佈局簡單講一下。前面講了我們的三大塊，已經具備的業務基礎，這些業務基礎上，需要我們產業鏈進行一個完整的延伸，在體育經濟、體育培訓、體育保險、體育旅遊、場館運營和衍生品研發銷售方面，能夠形成一個完整的產業鏈。這是在我們整個賽事，大家看到了一個世界盃它能帶來的不說別的，旅遊產業的支撐。光賭博這個產業就能流出6千億人民幣的產值，雖然是一個比較極端的環節，但是那也是一個產業鏈。因此我們從以下四個方面做好我們整個產業鏈的建設，使得我們的戰略佈局是一個豐滿的，能夠在每個盈利來源上都能考慮得比較精確、比較周到：（1）以各種商業模式盡快拓展參與智美體育運動項目的運動入口；（2）與各類媒體合作提高賽事項目的傳播價值；（3）不斷開發優秀的體育文化產品，擴大客戶體育營銷投放比例；（4）線上線下結合協同互補，為大眾和企業客戶創造新的服務價值。儘管不可能做到面面俱到，但是我們在這個領域裡一定要形成一個完整的產業模式。
下面簡單講一下賽事運營公司。這裡可以看到很簡單的幾個數字，說明我剛剛講的幾句話。我們剛剛介入這個行當，我們2012年只有三場比賽，到2014年我們已經有23場比賽。我們自己在做的賽事，成長非常快，因為基數太小。中國這個大環境來說也是一樣的比例，我們現在還特別少，一個馬拉松才40幾場，而美國有700多場，因此這個空間是巨大的，參賽人數、觀賽人群也在快速的增長過程當中。
我們現在也簡單介紹一下我們擁有的項目。基礎系列化的項目，圖形上可以看到，熱氣球等等這些都是單項賽事，摩托車還有汽車拉力賽等等一系列的，我們甚至一直做到狗狗GO寵物的跑步已經涉及。這些都不重要，重要的是我們要發展成為一個具備自己系列賽事的一個公司、企業。因為一個單項賽事能所發揮的傳播價值是有限的，它所耗費的人力資源的投入比例、投入效率是不夠高的，我們希望能夠貫穿全面的系列比賽。因此我們在2014年推出兩大系列比賽。一個是馬拉松，我們今年能做12到15場，其中有一部分是我們直接負責它是央視直播，這15場都是直播，其中10場是央視直播，比賽是由線下各個主辦體育局操作。我們主動的承擔了4站，今年可能會做到5站的承辦，連賽事的執行部分，這主要是鍛鍊我們的團隊，使他們能夠在賽事全程承辦當中能夠鍛鍊出一支強有力的線下隊伍，這個將來對我們推廣其他類的系列賽事奠定了很好的基礎。所以像廣州馬拉松幾乎就是我們全包了，我們相當於組委會在辦整個賽事。這個對於一個單獨的體育公司，一般就是做一些諮詢或者幫他請一些裁判和運動員，而我們是整個全包了。
今年會在杭州、廣州，你們可以看到我們的精彩的賽事的呈現，希望大家能夠有機會去參加，報名我們的11月份的5場馬拉松，同一個月每個禮拜天都有比賽，所以有相當密集的賽事。第二個是龍舟賽。這個是凝聚中華傳統文化的東西，我們希望有一個是屬於自己的，帶有自己民族烙印的，帶有中華民族三千多年民族烙印的一個比賽。而這個相對來說比較小眾，但是推廣價值很高，因為全球80多個國家都有龍舟隊。過去我都沒有想到龍舟這樣的運動竟然在全世界有如此好的基礎。它比孔子學院發展速度要快的多，自發的深入到每個國家去。現在國際龍聯的主席是英國人，副主席是美國人，跟我們沒有太大關係，但是這個運動真正是屬於中國的。
同時我們把路跑市場做了很多整理。僅僅靠標準的競技型賽事，不管是全程還是半程，它畢竟相對來說是比較專業的賽事，我們現在需要的是能夠更多的輻射到路跑愛好者當中去的一些比賽，因此我們在這個方向上今年也會推出來系列化的路跑賽事。現在看一下路跑，一共亂七八糟加起來47場，有一些花頭跑步89場，66萬人，它帶來的是2萬億的市場份額。這個是四季跑。我們推出來四季跑的當天，就有巨大的人群聚集過來，1萬多的粉絲，當天就成為新浪微博體育活動話題的首位，可見路跑的關注度多高。我們簡單創建一個比賽，內容非常充分，有很多哲學道理，很多人生話題在裡頭，因此給了我們路跑一個很願意去參與的熱情。再看看台灣的路跑熱潮，因為今天我們主要是找出一兩個比賽作為一個例子跟各位分享一下，我們前面的研究和收集整理的一些成果。台灣正式比賽就有300場，總體比賽超過500場。這麼小的地方，我們這麼大的國家才40多場比賽，加在一起89場比賽。可以看到富邦的一個馬拉松，它的盈利水平，報酬率高達7.8倍。
另外我們作為賽事運營公司，我們做了一件事情是現在很多文化企業還沒有來得及做或者還沒有資本去做的。這是我們跟全國一些像樣的省份，現在正在陸續的圈地，我們正在跟各地的社體中心簽訂長期的戰略合作聯盟。因為比如上海、天津也好，他們每年就會有幾十甚至上百場社會體育運動，小到小孩的健身操，大到老人的門球，中間還有各種各樣的比賽。它不能不辦，它在辦的過程當中不是缺錢，但是它缺的是使這個賽事能夠提升層次，使市民參與度更加提高、更加熱烈。因此我們每個地方都投入了很多錢，把普通的賽事進行篩選，把比較平民化的比賽打包成為一個運動會。這是我們在天津成功舉辦了智美杯2014年第13屆市民運動會，壓縮了他們兩個多月的比賽，同時把精品賽事，各個地方都擁有的比較高端的，比較有廣泛性的一些賽事進行深度的包裝，深度的發掘和整體的策劃，使得它們成為一個能夠在全國連起來的系列賽事，能夠省與省之間能夠進行對抗賽，這樣就使得體育賽事本身的交流形成了一個寬泛的交流。
在這樣一個事情上面，我們獲得了四個方面的好處：一個是我們極大程度宣傳了智美在體育品牌的地位。幾乎在每個省都有智美杯的比賽，12月份在上海還有一個國際級的世界青少年乒乓球比賽，各地運動會都貫穿了智美的身影。這是我們以最快的辦法深入到群眾體育運動當中去；第二是我們製作團隊能夠使我們在每個比較有觀賞性的比賽做成節目，使得很多地面頻道獲得了節目的資源，我們擁有播出版權。第三，線上報名系統會有各個省市提供報名系統，使得全國的報名系統能夠聯網。你可以參加這邊的比賽，可以在河北參加河南的報名。你可以很快查到它的內容，互相交互名額。同時擁有線上報名的大數據資源，天津一場市民運動會有將近600萬人次參加，因此這個報名系統未來帶來是上億參與人群的數據庫，會存在在我們的報名系統裡。因此我們擁有底下四個好處，就不談了，具體模式的一些歸納性的東西。我們未來的發展策略除了剛才講的那些東西以外，我們還會跟國際組織進行合作，也會在申辦冬奧等等方面做出我們應該貢獻的，同時會從中選出我們的合作方，成為未來高端頂級賽事的資源。這是賽事公司的發展策略。可以看到在過去，我們自創品牌的賽事，還有智美杯上海青少年體育舞蹈比賽，還有智美杯天津市運動會，未來我們會開發四到五個系列的賽事。
另外簡單介紹一下智美傳媒廣告公司的狀況。我們的目標是運動健康全媒體運營商。剛才前面已經講過因為我們原來的基礎上傳媒廣告起家，擁有這樣一個群體，所以在傳媒業我們擁有自己的平台，後面我們會跟衛視合作。因為現在大部分的體育賽事或者專業性的體育賽事，基本都是中央5套，中央5套是我們緊密的合作夥伴。但是光靠那樣一個平台的支撐是不夠的，因此我們會在衛視，跟衛視合作，使得衛視白天能夠成為一個體育賽事的直播帶，把這些資源做成一個好的節目，作為內容輸入到衛視體系來，打造一個新的賽事直播和賽事的節目的平台。另外就是我們的廣告代理這一塊剛才也說了，一直是上面五大欄目的黃金時間的廣告代理商，有巨大收益，這個也是我們作為今天能夠站在體育文化產業這個領域裡面，它的起初的一個盈利的來源，也是一個基礎，也是我們上市之前所從事的主導產業。
另外要講一個約賽網。前面已經講了它的內容，它要成為一個體育健康的互動平台，簡單看一下，因為約賽網大概會在10月份全面上線，覆蓋面能夠達到十幾、二十個省市。它的運營就是通過數據平台，能夠作為支撐。這裡不多講了，因為有很多東西涉及到我們商業的機密內容，所以不一一跟各位講得太詳細，需要的話我們再單獨的溝通。
智美的核心競爭優勢，通過上面講的一堆東西，三大業務板塊和未來的發展，實際上形成了這樣一個協同效應，經營整合能力、行業優勢。我們作為首家在海外上市體育文化公司，我們稍微早一點具備了資本實力，我們現在手頭上有很大的資源，我們可以拿這個錢去圈地、圈資源，圈場館都可以做，當然還是要有很多在經營方面的考慮和未來方向上的定位，使我們能夠在各方面做到更加領先和到位。
這個就不說了，因為這個都比較詳細，以後再關心這個事情。因為作為一個上市公司，我們必須要向社會公佈我們的業績，我們業績水平也是不錯的。可以看到我們上市以後，2014年的半年時間，已經有1億多利潤空間。這是整個收入狀況，不談了，因為這個也是我們盈利的一個驅動力。這是可以看到賽事運營在我們整體運營當中，它逐步增加它的份量，到今年年底它應該會成為40%到50%的比例。未來我們整體的向體育產業、文化產業發展，使得我們節目平台和傳媒平台也逐步轉向體育文化產業領域。這是收入和毛利率，毛利率在40%左右。這是節目的部分，簡單分享一下。
中國體育文化產業市場是巨大的，剛才已經講過了。因為今天時間關係，已經佔用各位很多時間了，我們比較囉嗦的講了半天中國體育文化產業，就是要告訴大家一個信息：中國體育文化產業市場是巨大的，是數萬億規模在等待著我們，我們現在只是一個千億的規模。我們未來為自己設立了賽事的金字塔，未來可能是上百個賽事在金字塔基礎部分，它的參與人數會是巨大的，它的商業價值是百萬的，一場賽事能夠運營的商業空間是上百萬，但是它有上百場；第二個級別就是一年十來場，但是商業價值級別是千萬；在最上面會有上億的賽事，一年可能就一兩場，但是它所帶來的商業價值是單場論億來衡量的。因此我們在這樣一個賽事整個安排的金字塔的規模底下，我相信我們會有一個從基礎端到中端到高端的標竿性成長，使得我們智美在體育在文化產業裡面能夠形成一個穩固的競爭力水平和比較完善的引領模式。我們沒有最好的，因為只有更好的。我們也是在這個市場環境當中逐步的摸索，在中國我們還真找不到一個能夠參考的綜合類體育文化產業公司來對比，我們也找不到一個完全在國際上找到一個公司對比，因為我們沒法跟NBA比，但是我們需要綜合這些國際國內體育賽事公司、體育文化產業、內容文化公司的優勢的東西，能夠使得我們在這個產業領域裡得到突飛猛進的增長，也希望各位能夠關注我們的智美控股集團，港股上市的編號是1661，謝謝。
Q&A互動環節
Q：比如說您那個比賽，中央電視台轉播的話，是不是收費會很高？
A：這是我們的特色，我們的電視台不是像國外是來買版權的。
Q：像中超，像英超成熟的賽事，基本定的是在30到40，我之前見過北京到拉薩的賽事，那個基本上是免費的，免費在央視播。
A：我們全部都是收費，沒有免費的。
Q：像央視、CCTV5、北京6，給您的收費，您的預期是怎樣的？
A：這個就不好說了，一場賽事轉播大概幾百萬，它來給你做直播的話。因為我們現在還沒有市場化到央視來找你，買你普通賽事的版權，它可能會買NBA，但是它不會買各個城市的馬拉松，因為它的收視率貢獻不會很高，但是它對各個城市的宣傳價值很大，但是它對本身央視的廣告的提升能力不大，因此它是需要我們付給他轉播成本的。
Q：基礎性賽事參加人數有五六百萬人，這個您怎麼看？
A：天津的運動會是很奇特的，它辦三個月，從7月中旬一直到10月份。它有很多分賽場，一直涉及到縣鄉等等。因此它整體的打包叫智美杯。說句老實話，儘管它號稱有600萬人次參加，實際上人數一兩百萬，因為每個人不是參加一個項目，很多人參加亂七八糟的，包括廣場舞和健身操都在內。這種比賽，所以人次的統計相對來說比較龐大，參與人數可能一兩百萬，有的人參加兩三個、三四個項目。同時我們在商業運營當中，因為實際上它的商業價值是挺高的，但是我們沒有精力去開發。因為突然一下面對這樣一種市民運動會交給一個企業來做商業運營還是頭一回，因為一般運動會都是全運會之類的，都是政府辦的，完全變成一個商業開發的沒有前例。因為我們統一幫他處理這個事情，但是我們沒有辦法做深度的商業開發。這個比賽甚至連它的吉祥物都沒有弄，假如說有一個線下小型的體育產業公司能夠幫我們把吉祥物的開發、線下的一些小的招商，包括印襯衫，賣這種東西都是巨大的空間。不說別的東西了，現場賣水賣飲料等等，把飲料商帶進來廣告，這些東西我們都來不及做。因為這樣的賽事在未來在各個省市都會有，而我們缺少一個有商業化能力的一個公司為他們做，所以一直以來他們純粹是辦比賽，完成一個任務就完成一個任務，沒有把它的商業價值開發出來。
因為我們講的是賽事的商業開發，基礎是講這個東西，因為有商業才有產業，才是各位關心的東西。因為講到商業，政府是沒有興趣，也沒有能力做商業開發的，它需要有民間資本，需要有民間的一些企業，能夠導入到它的賽事資源的運營當中，能夠使它商業化。因為商業化的東西才是可持續的，因為未來越來越不可能政府一直出錢支撐所有的賽事承辦。
Q：我希望您講一下智美，智美的目標應該跟NBA、CBA差不多，是吧？
A：不是，它還是一個賽事運營公司，我們三大部分結合起來。我們光在傳媒、媒體板塊我們也有巨大的空間，我們將來會把類似這樣的，我們從迷你的角度講，我們可能是迷你的ESPN，迷你的NBA東西的疊加，變成一個捆綁型的公司。中國人喜歡短平快，中國的企業承受不了太長時間的培育，但是善於學習，我們可以學習各方面的優勢的東西的運營模式，把它捆綁成一個三位一體甚至多位一體的東西。所以這個東西沒有可比性，單獨比較的話沒法比，因為它是單一，而我們是綜合性的，我們既有線下，同時也有線上的支撐。
Q：就是說您得拿權限？
A：現在的比賽都是總局的比賽，我們把所有的賽事直播權買斷，你再把這些買斷的資源做很多的商業開發。直播之前的連續15天的每天有三次到四次15秒的宣傳片的推廣，你可以企業冠名進行植入，比賽當中插進去的這些宣傳片，還有整個呈現上面的角標、積分牌等等。做這個產業，你一眼掃過去，電視上能看到的東西怎麼變成錢，這是非常簡單的概念。
Q：能不能細分一下收入是哪幾塊構成？或者您舉國內的例子。
A：我們舉一個國內的，台灣的已經很長時間了，而我們剛剛起步。我們馬拉松現在大部分還是政府出錢辦的，只是我們現在的介入使得一小部分城市能夠開始商業化，它出了更少的錢。我們的目標是想將來政府不再出錢，完全像香港的渣打馬拉松一樣，成為一個真正的商業化運作的比賽，而不是靠政府財力支撐的比賽。這是需要一個過程的，因為一個馬拉松的成本，比如說一場北上廣這樣的城市的馬拉松，它的成本大概在兩千多萬到三千萬，當然還有一些東西不算，因為安保、醫療保障這些是政府資源的支撐，你只是負少量的購買服務的錢，不能算作你真正擁有的資源。這樣一個成本，你就想到你要接這個活，你就要想到政府出多少錢，比如他說500萬，你還少2500萬，這些錢哪裡來？就是冠名商、指定供應商、甚至水都可以贊助。這些可不可以覆蓋成本，如果覆蓋成本了就可以，如果招商能力很強，冠名可以賣出很好的價錢，人家冠名500萬，你賣出1500萬，你就盈利了。大城市的冠名費已經賣了1500萬，它已經覆蓋了成本。有些政府他不出錢，就做不了，因為有些資源還是需要政府出的。所以我們做大型的體育賽事的時候，要考慮的方面是很多的，一些不可預計的成本也很多。但是綜合下來講，我們能夠拍胸脯講，大城市的馬拉松比賽中，我們可以使政府出的錢越來越少，我們通過商業運作是可以盈利的。2012年做的第一場廣州馬拉松是廣州第一次辦馬拉松，它需要有一個城市品位的呈現，像直轄市它是唯一一個沒有馬拉松的，因此它委託我們辦的時候，我們那個時候還不盈利，但是我們所有的東西它都有一個價值的提升的過程。第二年我們就開始盈利了。到第三年，今年我們會辦第三場，今年整個招商情況非常好，因為它的價值已經逐步體現。中國好聲音第一季可能就兩個億，第二季20億，因為它呈現的效果、它的傳播價值的提升，它的商業價值也就提升了，商業價值提升了，收益來源就寬泛了。今年這個馬拉松，比如合肥可能只賣500萬，因為它的規模很小，比賽人數可能就一萬人，它有逐步成長的過程，考慮到安保力等等，這種比賽可能只要1500萬，它的線下成本就解決了，政府會出500萬，你再找500萬，這裡面會有央視直播的成本。線下比賽這一塊你只要能覆蓋，央視的轉播成本能覆蓋，整個比賽就覆蓋了。它的成本就是這些了，你多招來的商增加的附加值，這些收益來源都是你利潤的來源。但是目前我們還處在賽事過程當中僅僅賽事運作的階段，但是還有很多延伸的部分我們沒有做，比如運動員的商業價值，保險產業。現在我們收益來源是B2B，將來可能還要往B2C方向走，現在還是靠商家的贊助，商家的體育營銷來平衡成本，來掙錢，就這麼簡單。
Q：第一個問題，剛才我看到智美集團的收入，大頭還是在廣告收入上，我想請教一下我們現在做節目它的收入現在的狀況，能不能細分一下。再有商業化運作空間是很大的，有沒有短期規劃？比如短期節目製作還有商業化開發這一塊的收入增速，能不能短期規劃給我們講講，這個是第一個問題。第二個問題，我們在商業開發的時候，您在和城市的體育局接觸的時候，有沒有其他的競爭對手？因為我對這個行業不太瞭解。第三個問題就是賽事的商業化開發的進度，聽您說是一片藍海，像十年前的影視剛剛起步，這一塊短期的行業增速和長期行業增速，能不能幫我們展望一下？
A：我只能比較籠統和簡單的回答你的問題，因為有很多細節的財務數據不便透露，但是可以講的大概。第一個問題是說我們的傳媒這一塊目前還是我們的支撐，節目播出等等這裡可以跟大家說，我們本身是有節目製作的資質。同時我們前面跟重慶衛視、跟央視都有節目的合作，也有像架上這樣的，我們原來是汽車行當的，我們的客戶群體很多是汽車的，原來是做汽車比賽起家的一個公司，因此我們的客戶群體基本上是穩定的。而且現在雖然說汽車客戶在裡面的比例越來越小，因為我們在其他行業的客戶群體越來越大，但是我們在400家穩定客戶群體裡頭，汽車類仍然佔50%到60%，這個體量是別人無法比的。都是年產值上千億的規模，因此它的廣告支出相當大，因此我們在央視的廣告代理方面有強大的支撐。這也是我們一路來主要的收益來源，但是央視每年都會有增長，它的價格會遞增，理由我不知道，但是每年都會有15%到20%的增長，因此利潤是不夠高的，因為它的毛利率不高，但是它的基數大，因此它的收益就比較大。這個收益來源目前在支撐著我們整個企業的淨利潤的來源，但是體育產業在裡面已經開始有增長。我們2012年之前還沒有太大盈利，從今年的情況來看，我們可以在今年下半年，我們賽事比較集中在下半年，上半年一共做了十幾場比賽下半年會有二十幾場比賽，這樣就使得下半年體育賽事這一塊的收入增長和盈利增長都會有比較大的增長，因此到年底，我大概告訴你一下，到今年年底我們預期可以達到40%到50%的比例，現在大概是32%。
Q：您說賽事這一塊收入佔比是40%的。
A：對，我說到今年年底到40%。
Q：賽事的內容節目製作還有一些贊助，這一塊應該全都算作賽事這一塊？
A：不是，我說的賽事部分就是純粹的賽事承辦，我們是三個公司在運營，因此每個公司都是獨立的運營體系，我們賽事運營公司實際上就是線下的運營，就是靠剛才講的那一套盈利模式，就是靠B2B，靠馬拉松、龍舟的招商來的。
Q：賽事提供內容給節目，比如央視傳播，這塊是算在賽事裡面還是廣告裡面？
A：我們要把群眾體育賽事變成節目，目前還沒有做，目前還在策劃和運行過程中。因為我們需要有一個一線的衛視平台來支撐它的時間段，不可能拿這個東西拿到央視播，它不會給你播的。你需要找到一個比較合適的，它以群眾性體育作為它的週末白天檔的時間段，提供給我們作為一個播出平台。所以這一塊東西我們還在操作過程中，還沒有真正開始播，預計在今年年底之前差不多會有一兩個月的時間，開始上線，我們的節目開始播出。
Q：短期增速能做一下預期嗎？
A：基本需求時間段都會有一個公告出來，今年應該在9個億左右的營業額，將近10個億，利潤目標是3億，我只能說大數字，沒辦法跟你說詳細的數字。
Q：您剛才說的三塊，分開算一下。
A：體育比來這一塊的毛利率比較高，賽事的毛利率比較高。但是它的總額，由於它比例小，因此它的淨額是小的。央視廣告那一塊它的毛利率水平是低的，但是由於它的基數大，因此它的盈利淨額是大的，哪怕到今年年底它也佔了60%左右的份額。
Q：是說利潤還是收入？
A：收入。
Q：我們廣告這一塊的收入應該是按佣金算收入吧？
A：廣告跟傳媒放在一起的，所以我們現在實際上就是三大版塊。有一個互聯網板塊是在10月份開始上線，其他兩個板塊是現有的，那兩個板塊就是32對68這樣的收入的比例。
大城市馬拉松的參與人群是不分年齡階層的，因為我們大部分的冠名商是汽車廠商，我們要針對我們的客戶去做比賽，因為這樣的比賽才會盈利。區域性的問題呢？比如打開西南市場，我給它在東北做一個比賽，誰會做？不會，因為你收不到錢。一定是說他要打開西南城市，那我就在西南找一個重鎮去辦一個比賽，而且精準的針對它的需求推廣的人群。看賣什麼東西，比如重慶馬拉松是三星贊助，最後有一個時光隧道呈現的是把三星產品以最貼近的速度去傳導，讓所有跑步的人都關注到三星的產品，它有它的需求，我們作為一個商業化比賽公司，不是國家性的，不是政府性質的，所以我們現在的比賽一定是考慮有人有錢買單，不是體育局做的事情，我們要做的就是商業化，商業化的前提是它有商業，沒有商業就沒辦法做。
Q：賽事商業化開發這一塊，剛才您說的應該是客戶導向，但是我想對行業有一個整體的把握，有一個整體的瞭解。在賽事的商業化開發這一塊有沒有競爭對手，大約是一種什麼態勢？再就是這一塊發展進度是不是很快？
A：從我的感覺來看，像現在像我們比較綜合類的文化產業公司是沒有對手的。我們也很想找一個對手來比較一下我們的數據，能不能給我們帶來一些參考的價值，但是一直找不到綜合性的，因為這個行當裡要麼就是做比賽的，要麼就是做運營的，很少有把媒體平台也在裡頭，網絡平台也在裡頭，同時又有線下的賽事平台，三位合一的公司目前還真沒有。還沒有這樣的對手，這是第一，不叫沒有對手，沒有可比性，因為我們太綜合了，因此我們只能把我們的單項業務去跟人家的業務做比較。第二個在各地的體育局的聯盟，我們形成的一個戰略合作夥伴，這個是我們的獨創。因為我們需要什麼我們就去做什麼，我們需要的是一個大的數據平台，我們需要有更多的人知道智美在這個行當裡，我們沒有機會去做一場世界盃，沒有辦法通過世界盃來使得智美成為一個知名的體育文化產業企業，但是我們可以以最後的速度深入到基層廣大群眾參與的項目中去。因此我們在全國十幾個城市簽了有大量人群參加的、大家都看不起眼的比賽。我們把一年幾十場、上百場比賽都買斷，使得每場比賽首先變成智美的，然後我們再做的事情是把它的比賽進行商業化規範，進行標準。比如我們龍舟拿下來，我們把它變成了底下有多少塊A板，角標怎麼設計，積分牌怎麼弄，虛擬的廣告位怎麼安排，我們把它變成一套標準，前面還是智美，因為我們賣出去，我要做的事情就是把所有現在是智美的地方賣出去，變成別的名字，那就是錢，這就是我們的業務模式，我們就是干這個的。所以我們現在有個好處就是跟各個地方簽的時候，目前還沒有碰到一家說他有一樣的想法去搞這個事，因為他一個是沒想到，第二個可能是他不具備這個實力。因為智美是上市公司，具有比較大的資本支撐，因為我們有這樣的財力支撐把這些賽事買斷。只要把其中一項兩項賣出去，這些所換來的價值就已經覆蓋你打包買來的價格。所以我們只要在其中找到四到五個這樣的東西，使得全國變成一個系列性的產業，它既是我們的節目來源，又是聯賽，所以它就成為贊助商關注的事物。因為贊助商是希望做持續傳播的，比如年頭到年尾都有這個比賽，從年頭到年尾一直有我的宣傳的體現，這樣才能使商家獲得可持續的傳播，而不是單場比賽，單場比賽就那麼幾天，個把月。但是我們是全國全年的比賽，我們帶進去的廣告客戶，它可以在每個城市都體現。但是冠名商不一樣，它有更大的需求，它需要有它的區域市場重點開發的考慮，它也是經過它的事業規劃理念，去考慮我今年重點開發這個市場，那麼它就會花很多錢去投入這個市場的開發，是這樣。所以我們目前沒有碰到對手。
最後一個問題，發展的速度。以我看它的發展速度很快，從我們的情況來看和我預期的情況來看發展速度很快，有你們在，我相信有很多過去從事文化類的企業會逐步轉向到體育文化產業，這是好事。因為這個產業確實需要大量資本進來，需要大量人才進來。我們現在能夠招到比較像樣的，既有賽事經驗，同時又有商業運營經驗和思維方式的這樣的複合型人才是非常困難的。我也在各個體育大學、體育學院在做很多文章。我們甚至也考慮在各個體育學院設立獎學金來做一些宣傳，使得我們能夠真正培養出中國缺少的人才，缺少能夠把體育商業化運營的人才。我們運動員出身的作為前提背景的賽事執行人很多，但是他們缺乏培訓，缺乏商業化運營的培訓；而商業化運營的培訓的人很多，MBA的人很多，但是他又沒有搞明白體育產業的規律。所以我們需要複合型人才，而現在市面上是很少的。我們都找不到這樣的人，所以這個市場是很初級的。但是它的發展很快，前提是它的內涵不高，仍然處於靠資源拉動階段。我們並沒有把資源真正用好，如何把一個資源開發成一個完整的產業鏈，沒有一個企業能夠把一個賽事做成NBA的規模，這是我們要學習的，這是將來從事體育文化公司的空間。正是因為它的簡陋，它的不起眼，它的人才缺乏，才導致了這個行當有巨大空間。人家都我們擠得滿滿的，我覺得也沒有什麼地方可進去的空間了。
Q：比如說我們去拿下馬拉松或者龍舟這種比賽，這種運營權，進入的時候，我們的資質是不是有壁壘？什麼樣的背景的公司還是要有國家背景的公司，才可以拿下運營權？另外對體育整個市場來說，可商業化的壁壘在哪裡？第二個，對於體育的經營和產業來講，其實還是一個廣告招商加上一個賽事運營的模式，想問一下，剛剛我們一直在講的是馬拉松還有龍舟這種比較大眾的比賽，您能不能大致給我們分一下什麼樣的賽事它的可商業化的規模大概能有多少，不同等級的賽事？
A：剛才我在講的時候已經把這些內容貫穿了，現在可以再簡單重複一下。您剛才講的壁壘的問題，我們講的正規比賽，除非你搞群眾娛樂活動另當別論，正規比賽都是由各總局或者各類體育局備案和註冊的。賽事資源控制在官方手裡，儘管在推動民間資本化，但是它還是有一個過程的，但是它沒有國企的門檻。我覺得資本門檻可能是首要的。比如說我們拿馬拉鬆下來，我們實際上不是拿了馬拉松，我們首先拿的是馬拉松的直播資源，我們跟央視買斷，只要在央視5套直播的馬拉松都我來運營，我一把把錢給你，沒有錢什麼事都不好談。首先你需要有一個基礎的資本的門檻，然後再來把線下跟田協合作，跟體育局合作。但是大部分我們是不介入賽事組織的，因為賽事組織本身就有很強的團隊來辦，他們自己就執行得挺好。尤其像杭州等等，已經辦了幾十年，已經有了一套很成熟的體系。我們真正的目的是把賽事商業化，因為過去馬拉松轉播過來就是馬拉松，就幾個黑人在跑，我估計大家不會記得那些黑人是誰，但是獎金都被他們拿了，獎金逐年在增長，他們成為一個職業，全中國馬拉松都被他們包攬了獎金。政府要做事情是推動這個城市的品牌和全民的參與，而不是那幾個黑人。但是最後做出來的結果是這樣的，它的可看性很差，而我們的介入使得它的觀賞性提高，我們會跟央視導演講，你要把這個東西當節目做，而不是當賽事來直播。因為太過專業化了，它不像大沖關等等東西，它沒有辦法吸引馬上多群眾，而且每天早上8點就開始直播，怎麼可能有很大得收視率。但是我們會做成前後有很多東西，這只是現在做到位的一部分，我們把裡面的呈現部分有進行很多的規範，哪些角標怎麼滾動都規範化。我們把這些商業內容開發出來標準化、固定化成為一個模式，然後才能有了價值評估，再去找你的贊助商去談每塊板子多少錢，變成賣錢的東西。但是我們實際上還沒有做深，我們還差得很遠，我們實際上還可以對跑手有深度的開發，他的背景，他的家庭的支撐，他背後故事的發掘。體育產業是個情感產業，而不是一個簡單的運動產業，它是一個情感交流。很多專家跟我這樣說，它不是賣賽事，是賣情感，一種感情上的寄託，利用這個感情寄託變成一個節目，利用這個節目使得贊助商很關注。因為這個節目很多人看，很多人看就有傳播價值。
Q：不同的賽事，比如我們做的是一些大眾化的賽事，可不可以把不同的像籃球、足球，不一樣的等級的賽事，它整個的可商業化的規模作一下介紹。
A：這個講起來就太複雜了，從賽事的選擇上來看，我剛才已經講過了，我們的賽事選擇是要根據我們的客戶去定製，或者說拿現有的資源也是根據它的要求。比如它很喜歡在公路上體現的東西，馬拉松、自行車，因為那個車會在跑道上呈現兩個半小時，它在央視做廣告要多少錢？在我的賽事中所有的車隊都可以全程跟著，加上亂七八糟的配合的活動、博覽會、小型車展等等，給它帶來的回報是巨大的。所以我們才去做馬拉松，是因為我們有很大的背後的需求。我將來肯定會做自行車，自行車也有這樣寬泛的資源。比如我們做龍舟就針對另外的廠商，比如銀行、保險公司做結合。我們並沒有去關注或者也不打算做非常專業的比賽，比如籃球，雖然它的愛好者很多，但是要做好，籃球的運營商太多了，你要真正做好一場籃球，你首先要考慮你的客戶對籃球運動有多大需求，沒有客戶的需求，你去搞籃球，你去搞了也沒有什麼意義。但是我可以告訴你，我有賽事金字塔，百萬級的賽事有上百個，幾十個千萬級賽事，同時有一到兩個億級賽事的策劃，這個不便給你講我們的完整的內容，但是我現在已經在做充分的準備，有望在今年四季度可以公佈。在明年年中會推出能夠使得智美成為一個爆發點的賽事，大型的億級賽事。
Q：可以稍微講一下千萬級別的賽事，大概是什麼樣的參與人群或者是它大概是什麼類型的運動？
A：我所說的千萬級是說它的商業價值的級別，目前所存在的級別。比如一個馬拉松大概是兩三千萬的成本，你的收益首先要覆蓋它，這樣的級別還包括自行車的比賽，公路自行車的比賽，這一類的吧，有大型的人力參與的，關注度比較高的比賽。百萬級的比賽比如體育舞蹈，它做節目很好，可以挖掘選手背後的故事，賺幾滴眼淚，它本身的級別不高，百萬級，每場賽事運營成本也就百十來萬，因此收入不會太離譜。我們基本上不會去做那些沒有電視呈現的，沒有線上呈現的比賽，因為這種比賽它就是線下的觀賞，沒有辦法達到線上的傳播，沒有線上的傳播，你的傳播價值就受限制，因此你的商業價值就拿不出來。因此我們首先考慮的是這個賽事我們想做，一定是買斷它的央視的直播時段，十幾場系列比賽全部買斷，每站我來做商業運營。
Q：如果廣告招商超出預期，央視會跟我們要求嗎？
A：現在我們運營還是不錯的，不能說它很滿足我的要求，但是它現在基本可以達到30%、40%的毛利空間，還是不錯的水平。
Q：中間硬廣還是央視的收入嗎？
A：央視只有成本，沒有什麼收入，我說的是賽事直播。我們把成本付給了央視，傳播給我們，但是我們只是開發了一些什麼呢？在央視的成本本來就是要付的，但是我們要把它的演播室進行一些深度開發，上面放兩罐加多寶，放一些車模型，軟廣植入進去。這些商業價值是有限的，真正不是靠這些。還有前15天滾動播放的宣傳片，這些都可以植入你的冠名商。在央視直播的基礎上，我只是把這個成本利用得更好一點，本來那個錢也交給它了，我就把播音員的服裝、口播這些東西都發掘出來，這是我們的專長。因為我們一直是給人家做全案的公司，對這個比較瞭解，我們也有節目製作團隊，他對這個節目呈現很瞭解、很熟悉，因此很快可以把傳播當中呈現的東西進行改造，又不影響央視節目直播，這就是線上線下結合產生的。比如廣州馬拉松就是廣汽豐田贊助，一經推出所有的內容都是它冠名。
Q：在央視的硬廣是怎樣的情況？
A：硬廣是13套，新聞頻道的8點到10點，東方時空和國際時訊，這個時間段的獨家代理商。我們會把一部分央視的硬廣資源去支撐我們的賽事。因為央視也不可能佔滿，可能也就70%、80%賣出去的比例，100%賣出去的可能性不大。因此我們手上會有富餘的央視資源，中間可以插兩三條硬廣進去，也可以在央視13套黃金時間為你增加兩三條廣告，這對於它是附加價值，這是我們的資源，我們才有這種可能性。找衛視我們肯定找一線的，但是我不能告訴你是哪個。
Q：您說的是前五還是前十？
A：所謂的一線肯定是在前十名。
Q：北京衛視有可能是嗎？
A：也有可能是，在這一塊我們將來一定是很轟動的。
Q：超級賽事億級的，應該是您傳統做的比較強的吧？
A：也不是，我可以做籃球和足球。
Q：體育運動受眾偏好度羽毛球第一，籃球第二，路跑第三，我想從行業角度去看營業模式的問題。你現在主要像馬拉松、龍舟，您講得並細，受眾是面大而且是開擴場地，適合汽車廠商。您剛才講現在找贊助商您會告訴他兩件事，一個是戶外有媒體廣告位，另外一個是電視媒體上有呈現，但是這兩塊很難分出誰輕誰重，廣告商更看重哪一塊？要不然價值沒辦法劃分。
A：價值確實沒辦法劃分。但是是這樣，現在的贊助商沒有一個是傻子，非常精明。有像日本汽車全部是電通在操作，電通是一個非常專業的公司，它會幫業主分析得非常細，哪一塊廣告牌價值多少，在線上每一秒甚至細到每一楨，它都會做一個價值評估。我們一般會給贊助商有多餘的回報，我們會把硬廣的內容給他一些，幫他做一些宣傳，這是我們的優勢。13套的廣告，還不是體育台，13套跟體育台不是一個價格，13套新聞頻道收視率非常高，它的價值遠遠超過體育頻道。當然體育頻道也有特別的時候，像世界盃等等是特別的，平常的時候當然新聞頻道。現在每天都有地震，每天都有災害，新聞很多，因此信息量密集，收視率很高，這些我贈送給他，這是很大的好處。
Q：上海的青少年乒乓球比賽，央視不播，有可能它會出現一條新聞或者怎麼著，這樣的話在央視的級別上，它的廣告效應沒有那麼大，而它又跟像龍舟、馬拉松那樣路程很長，可展示的戶外很多，你的場館亂糟糟的，戶外廣告位也少，怎麼提升它的吸引力？您剛才提到和省級衛視合作，但是我覺得可能上海衛視也不能全程直播它的賽事，這樣廣告就少了。
A：我解釋一下這種比賽，除非是群眾性的只是掛個牌子，只要是我們關注的深度挖掘出來的一定是線上有呈現的。除了我們會挖掘四到五個經典賽事會衛視直播。世乒賽不用我們去談，上海已經跟央視直接談了這個比賽的直播，錢都不用我們出，我們只做它商業開發就可以了。它是上海市乒乓球協會接過來的活，它沒有商業開發能力，它需要一個企業幫他支撐費用。我先把費用支撐住，把這個賽事圈下來就可以了，我現在叫智美杯。到11月份我可能找到一個贊助商，這個比賽是我們提煉出來的，是額外的附加出來的。它的前提就是因為我看中有央視直播。
Q：這個已經有了？
A：對，它的直播資源已經談好了，我們不用另外增加成本給央視。否則為了播一個乒乓球比賽，成本也不低的，我何必做這個買賣？線下招商招不到一百萬，但是可能付出兩百萬，所以我們拿下來這個是已經現成的東西。比賽是他做，央視會傳播，我們只做怎麼把它包裝一下變成商業價值。
Q：大家最喜愛的運動像羽毛球，大城市的辦公室的人運動很少，羽毛球是關注度比較高的。一個是喜歡的人多，男女比例比較平衡，可能都是一些中青年，支付能力比較強，對廣告客戶來講是比較好的受眾。但是這些是不是因為它賽事特點的問題，不太容易有廣告價值？這種賽事也不太好去承辦。
A：羽毛球的受眾很多，確實是這樣，但是你要弄出來一個相當有影響力的羽毛球是很難的。也有類似活動誰是球王，央視5套也做了羽毛球的海選，但是關注度也沒有提高。所以它做成一個商業活動很難，你能抓到一兩個人也不會是林丹。所以我們要做的除了有它的參與人群，還要有它的商業價值，它要能夠吸引眼球。因為我們是做節目起家的，因為我們看待所有的東西就是當節目去看，這個是跟別的體育公司有區別的地方，因為我們人的眼光看比賽首先是看它能不能做成節目。因為做成節目它就可以當成節目播，換廣告時間，經營模式就變成我們熟悉的模式。如果單獨當一個比賽來看我們肯定不專業，我們是用做節目的眼光來看待比賽，因為做節目賣錢我們是很成熟的。
Q：您那個約賽網，這個類似一個社區的性質。因為社區如果做得好價值也很大，這一塊能不能詳細講一下您公司未來的規劃，怎麼去約賽？
A：它的微帶的模式，它首先是一個社交平台，是一個社區，它搭造的是運動健康的平台，因此它裡面的人群肯定是喜好運動或者關注運動的人口。第二我們線下因為有十幾個省的寬泛的數據庫存在，因此我們會為這個平台提供相當精準的人的數據，這個是別的沒有的。
Q：馬拉松人的數據怎麼取得到？
A：馬拉松和龍舟無非就是報名系統，那個參與人數不多，再多也就是兩三萬。我們這個是簽下來整個省的所有報名人員的數據。在這個底下才有未來配合的電商，運營這一塊就上去了，三位合一，它既是一個社交平台，又是一個線下數據庫的支撐，還有將來電商和垂直內容放在一起，直線O2O的轉化。相對來說我們是做了更專業的體育社交平台。
Q：約賽具體有什麼樣類型的項目比較好約？
A：因為這個平台上公佈了各個省的比賽，各個省幾百場上千場比賽。過去比賽都是各個省自己搞的，我們將來的體系可以使得全國各地的人都可以跨地域的報名參加，因為它沒有門檻，你自己去參加比賽，你是北京人參加湖北的體育舞蹈都可以，你去湖南參加你所喜歡的比賽，它就會比較寬泛。同時它帶動了另外一個產業的成長，約賽是要有地方的，因此需要場館，可以使得各個地方場館的運營開始活躍起來，所以各地體育局，它有一塊巨大的資源是場館，這個場館是閒置的，你把這種數據平台建立起來之後，譬如打羽毛球的人，我到一個地方去打羽毛球，我可以通過這個平台去預定這個場地。
在格隆匯楊仁文前一期虎撲網調研分析中，為大家分享了關於體育產業標的虎撲網的梳理以及與虎撲網高管的實地調研內容，在今天第二期有關體育產業的梳理中，楊仁文又將分享關於智美集團（1661.HK）深度交流紀要的分析和觀點，以下是內容和觀點、智美集團（1661.HK）執行董事沈偉的演講內容及互動問答環節紀要，供大家參考。
一、對體育產業核心觀點
1、行業發展空間巨大，從體育事業到體育產業：體育產業剛剛開始，在人均GDP在5千美元以下時，還是在觀賞性階段；隨著經濟的發展，人均GDP的規模已經超過5千美元，甚至在沿海發達城市已經接近中型發達國家水平，因此體育從原來的觀賞型開始進入參與型和體驗型。體育產業是唯一一個不能被互聯網所取代，同時互聯網只能成為它的輔助手段的東西。因為只有這項東西需要人跟人之間的直接接觸，需要人體溫度的交流，所以它是要親身體驗的；而互聯網只是交流平台、互動平台。世界體育產業市場分析。在歐美發達國家已經是一個成長性非常好的產業狀態，佔GDP的水平已經非常高了。
中國的發展空間是巨大的，因為有巨大的人口空間，對比發達國家體育產業發展和GDP比例，可以想到作為這麼大人口大國，中國的體育文化產業的人口紅利剛剛開始。因為我們實際上剛剛從體育事業轉向體育產業，過去我是集國家之力，集政府資金做體育賽事，以後會轉向體育產業的方向。從我們從事的賽事裡看，馬拉松就是一個代表，僅僅一個跑步的賽事缺口都是巨大的。中國的體育文化產業是中國文化市場的最後一片藍海。因為在文化裡面我們已經有了很大成長，體育作為文化產業之一，這樣的大市場環境裡才剛剛起步。另外是國策，國策是體育產業發展相當重要的一個方面，是非常關鍵的支撐。國務院在3月份連續下發了N多文件，在支持體育專項文化的整體融合，並且首次提出體育作為表演、娛樂的發展方向。同時鼓勵體育服務組織，技術培訓、場館經營等等。未來十年體育文化產業發展的前景，除了本身的市場空間、人口紅利、人均GDP帶來的價值需求取向之外，同時擁有政府層面和政策層面的巨大的支撐。
2、大眾體育基數巨大，羽毛球籃球路跑最受歡迎：中國戶外體育，比較大眾化的體育運動，包括登山、攀岩、徒步等等，還有大部分人參加徒步旅行、戶外休閒都可以納入到體育，運動人口數字非常大。對消費者關注體育健康指數進行分析，因為進入這個產業朝哪個方向發展，往哪個人群靠需要比較謹慎來對待，包括關注度日平均值，關注人群年齡分佈，關注人群性別、比例分佈，都作了詳細的統計和分析。對於體育運動受眾偏好的分析也很重要，因為要考慮線下賽事平台如何形成系列化的賽事，要投其所好，首先滿足最廣泛消費者的需求。羽毛球超過乒乓球成為第一大受眾偏好的項目；第二是籃球，第三是路跑。跑步運動，非常簡單，成本很低，需要一雙跑鞋，一套簡單的衣服就可以，就這樣的運動都能夠吸引如此眾多的關注度和參與度，可見這個產業本身的成長空間。年齡的分析、學歷來看，都是中產階級，都在積極關注和參與體育運動，每個參與運動的人都是未來O2O直接精準的客戶之一。
3、體育文化產業政策方向明確，全產業鏈價值挖掘可期：中國體育文化產業重點發展領域，國家潛在政策上已經有了很大鼓勵和指導方向，因為我們將來會在整個產業鏈，除了賽事組織本身，會有一系列的產業鏈延伸出來，形成一個閉環。過去就是政府來辦，現在變成有B2B內容，將來是B2C，一直到O2O整個過程，因此產業鏈的每個環節都將會帶來巨大的商業價值空間。
4、品牌產業鏈經營能力，體育文化產業三大問題：第一個是缺少有核心競爭力的品牌產品，大部分產品都是外來的或者品牌在外，或者固有的，很少見到民眾關注度比較高的，同時又有核心競爭力的自己的品牌。中國市場上體育產業類的公司，手上拿的都是兩端東西：一端是從政府端轉移過來的項目，這些項目甚至還需要國家體育總局審核；另外一部分是外來的，設計、策劃實際上在境外，在境內都是執行機構。第二個是沒有形成產業鏈，因為賽事組織剛剛才開放，不可能要求發展得那麼快。但是將來的引領模式一定是相對全面的，而目前是單一的，是以賽事組織辦好作為目標。第三個是現在產業中的企業整體水平還比較低。體育產業公司還真的是弱小，還沒有一個有綜合平台的規模。差距非常大，甚至沒有運營的經驗，沒有一個像樣靠譜的引領模式。
5、產業最大受益者須具備產業協同能力和創新引領模式：社會閒置資源太多了，不要去追求擁有權，而是追求它的支配權。把支配權掌握在自己手裡，才能通過別人的東西四兩撥千斤。因此產業協同能力和資源整合能力，這是至關重要的，首要的能力。第二是創新引領模式。不可能一直像過去一樣是贊助商，一定要從贊助商變成運營商，向這個方向去過渡，形成一種產業運營，而不僅僅是所有的比賽都是智美投資、智美贊助的，那是不可持續的，所以需要有自己的模式。
6、賽事運營、廣告傳媒、互聯網，智美三大業務板塊：第一個是賽事運營公司，要成為中國頂級賽事運營商。賽事運營公司要做好線下賽事運營。無論後面在線上要做什麼，沒有線下基礎，都是空的，一定要有賽事平台。運動員、教練員，相當於導演和演員，馬戲團的小動物，要把他們的表演變成賣出錢的東西，把他們在比賽中表現的東西包裝成賣錢的東西，這就是運營商該做的事情。首先要做好賽事本身的組織、創新、策劃，現場執行，都要做到盡善盡美。第二個是廣告傳媒公司。智美起家是廣告傳媒，後來才進入體育，擁有比較龐大的傳媒廣告業的客戶資源。過去是央視黃金時段的代理商，因此有巨大的客戶資源。而這些廣告客戶資源現在逐步轉向體育：因為作為對線上廣告推廣價值的評估，越來越覺得負擔重、價格貴；同時針對性，對區域市場的把握性和目標的精準性，不能做得寬泛和到位。汽車客戶轉向投入賽事營銷，賽事推廣，體育項目的推廣中去，使得品牌或者一個品種的東西，能夠更精準的針對和面對消費群體，這個是未來的趨勢。體育營銷對於城市、對於商家，都是未來巨大的潛在客戶群體，或者現在也是客戶群體。同時我們還有線上資源，央視廣告、硬廣的配合，同時有自己的節目製作團隊，還有將近300家地面產業能夠深入縣級電視台的聯播網。通過這樣的方式置換廣告時段，把這些廣告時段返給客戶變成收入，在這一塊有獨立的運營模式。賽事運營為傳媒廣告支撐了很多內容來源，把比賽做成節目，除了直播外，還做成報導、花絮，包括運動員背後的故事，所謂真人秀，都可以提煉成節目，同時又進入到另外一個線上平台，這是智美跟其他產業公司區別的地方。第三在互聯網，約賽網有一個專業的體育互動平台，跟垂直網站有很大差別，是未來體育領域的攜程，跟場館運營緊密聯繫。到一個城市出差，可以通過網絡平台約到這個城市裡跟你有相同體育愛好的人一起運動，把各個省市、各個賽事、場館的內容集合在平台上，商業價值也是相當高的。
7、佈局體育全產業鏈開發，四方面著手產業鏈建設：智美整體戰略佈局是在三大板塊業務基礎上，將產業鏈進行完整的延伸，在體育經濟、體育培訓、體育保險、體育旅遊、場館運營、衍生品研發銷售方面形成一個完整的產業鏈。從以下四個方面做好整個產業鏈的建設，使得戰略佈局是豐滿的，能夠在每個盈利來源上都能考慮得比較精確、周到：（1）以各種商業模式盡快拓展參與智美體育運動項目的運動人口；（2）與各類媒體合作提高賽事項目的傳播價值；（3）不斷開發優秀的體育文化產品，擴大客戶體育營銷投放比例；（4）線上線下結合協同互補，為大眾和企業客戶創造新的服務價值。
8、體育賽事形成系列化運營，品牌節目系統數據庫四大收益：單項賽事傳播價值是有限，人力投入比例、效率不高，因此要發展成具備自己系列化賽事的公司。
2014年推出兩大系列比賽：一是馬拉松，今年能做12到15場，15場都是直播，其中10場是央視直播，比賽由線下各個主辦體育局操作。第二是龍舟賽，希望有一個是屬於自己的、有民族烙印的比賽，比較小眾但推廣價值很高，因為全球80多個國家都有龍舟隊。路跑市場做了很多整理，僅僅靠標準的競技型賽事，全程還是半程畢竟是比較專業的賽事，現在需要的是能夠更多的輻射到路跑愛好者當中去的比賽。台灣正式比賽就有300場，總體比賽超過500場，富邦一個馬拉松，盈利水平，報酬率高達7.8倍。我們這麼大的國家才40多場比賽，加在一起89場比賽。
我們跟全國一些像樣的省份的社體中心簽訂長期戰略合作聯盟，會帶來四方面的好處：一個是極大程度宣傳了智美在體育品牌的地位。第二是製作團隊能把比較有觀賞性的比賽做成節目，很多地面頻道獲得了節目資源，我們擁有播出版權。第三，線上報名系統會有各個省市提供報名系統，使得全國的報名系統能夠聯網。同時擁有線上報名的大數據資源，報名系統未來帶來上億參與人群的數據庫。會擁有四大好處：（1）電視播出資源；（2）互聯網視頻播出資源；（3）互聯網數據基礎來源；（4）為客戶提供體育營銷廣告資源。
9、央視廣告代理是收入基礎，目標是運動健康全媒體運營商：智美傳媒廣告目標是運動健康全媒體運營商。現在大部分賽事或者專業性賽事基本都是中央5套，中央5套是我們緊密的合作夥伴。但是光靠一個平台的支撐不夠，因此會跟衛視合作，使衛視能成為一個體育賽事直播帶，把資源做成好的節目作為內容輸入衛視體系，打造一個新的賽事直播和節目平台。廣告代理這塊一直是央視五大欄目（東方時空、國際時訊、新聞週刊、世界週刊、尋寶）黃金時間的廣告代理商，有巨大收益，這個也是我們在體育文化產業領域起初的一個盈利來源，是基礎，也是上市之前所從事的主導產業。
10、約賽網目標體育健康互動平台，導入用戶三階段發展：約賽網要成為體育健康的互動平台，大概在10月份全面上線，覆蓋十幾、二十個省市，運營通過數據平台作為支撐。第一階段，以報名為基礎，挖掘用戶需求及價值。同步拓展社會化互動模式；第二階段，圍繞專業、健康形成社交、電商雙平台；第三階段：全面構建體育健康社會化數據營銷體系。運營核心是通過報名系統，將用戶導入數據庫。運營重點：（1）提升社區應用功能；（2）體現專業性；（3）豐富約賽內容；（4）會員價值管理；（5）會員需求滿足；
（6）會員以個體轉向家庭為單位。
11、協同效應、行業優勢、產值領先為智美核心優勢：智美的核心競爭優勢是三大業務板塊和未來的發展形成協同效應（O2O線上線下一體運營能力平台覆蓋全國，400餘家優質客戶奠定商業化價值開發基礎）、經營整合能力（最大的體育賽事運營商，品牌影響力強，上市公司資本優勢）、行業優勢（首家海外上市體育文化產業公司，具備產業化格局，政府支持，資源整合能力強）。作為首家在海外上市體育文化公司，稍早一點具備了資本實力，現在手頭上有很大的資源，可以拿去圈地、圈資源，圈場館都可以做。當然還是要有很多在經營方面的考慮和未來方向上的定位，能夠在各方面更加領先和到位。賽事運營在整體運營中份量逐步，今年年底會成為40%到50%的比例。未來整體向體育文化產業發展，使得節目平台和傳媒平台也逐步轉向體育文化產業領域。
總結：中國體育文化產業市場巨大，數萬億規模在等待著我們，現在只是一個千億的規模。賽事金字塔，未來可能是上百個賽事在金字塔基礎部分，參與人數是巨大的，一場賽事能夠運營的商業空間是上百萬；第二個級別是一年十來場，商業價值級別是千萬；最上面會有上億的賽事，一年可能就一兩場，但是所帶來的商業價值是單場論億來衡量的。一個從基礎端到中端到高端的標竿性成長，使得智美在體育在文化產業裡面能夠形成一個穩固的競爭力水平和比較完善的引領模式。
智美集團（1661.HK）執行董事沈偉演講全文：
各位早上好，今天很有幸，很榮幸能夠代表智美集團來跟各位講一下我們的運營模式或者是未來發展方向上的一些思考。嚴格意義上講不能算是演講，因為我們進入這個圈子時間也不是很長，我們希望能夠通過這樣一個平台，能夠互相學習和交流，吸取一些需要我們在未來發展產業上能夠著力的東西，這個更重要。因為不管在資本圈還是產業圈，將會需要更多的理念和思維模式，來支撐中國未來體育文化產業的發展，這是一個前景比較廣闊的市場。
在我的主題內容之前我想講幾句題外話，現在的文化產業就我目前的瞭解情況來看，它相當於中國十年前的電影這個產業。那個時候我們可能在一塊屏幕底下花很少的錢在看電影的階段。現在的電影業已經是一個突飛猛進的十年了，我們想不到會有若干個億的票房，我們的電影院也已經從1毛錢、2毛錢已經變成了上百塊錢的門票，而且從一塊屏幕變成了N塊屏幕的發展。體育產業也剛剛開始，因為這個產業人均GDP在5千美元以下的時候，它還是在觀賞性的階段，我們自己參與的意識還不能弱，那時候我們還在解決我們基本的生活保障的問題。隨著我們經濟的發展，隨著人均GDP的規模已經超過5千美元，甚至在沿海發達城市已經有了很大的增長，已經接近中型發達國家的水平。因此我們在體育從原來的觀賞型已經開始進入到參與型和體驗型。而體育產業是唯一一個不能被互聯網所取代，同時互聯網只能成為它的手段，只能成為它的輔助手段的東西。因為只有這項東西需要人跟人之間的直接接觸，需要人體溫度的交流，所以它是要親身體驗的；而互聯網只是交流平台、互動平台。待會兒我會跟大家講智美控股集團未來會在互聯網如何導入到整個體育產業裡面來，也會有很大的發展空間，也會講我們如何發展這個產業，如何使這個產業成為一個規模效應。
今天既然是講體育產業，本來是一個比較大的話題，但是需要一個著力點，因為需要基於一個對象說。因為國內很難找到一個既有網絡，又有賽事，同時有傳媒平台自己支撐的公司。因此以我們智美控股集團作為一個代表，來跟各位作一個交流。
我們的立足是想成為中國體育文化產業領跑者。因為自己一個上市公司，打出這面旗幟上市的公司目前只有我們一個。我們希望把文化的東西加進去，因此我們是全心全力著力於中國體育文化產業，希望能夠為老百姓，為我們的群眾提供一個又健康又快樂的氛圍和平台。
簡單看一下世界體育產業市場分析。在歐美發達國家大家可以看到它已經是一個成長性非常好的產業狀態，佔GDP的水平已經非常高了。而我們相對來說是比較低的，這是幾個代表性的國家，歐盟、美國和日本的狀況，大家看看數字就可以了，有一些參考價值。從這裡可以看出來發展空間是巨大的，因為我們有巨大的人口空間。因此對比發達國家體育產業發展和它的GDP比例，可以想到我們作為這麼大人口的大國，中國的體育文化產業的人口紅利剛剛開始，因為我們實際上剛剛從體育事業轉向體育產業，過去我是集國家之力，集政府資金做體育賽事，以後會轉向體育產業的方向。中國正好跟前面那些發達國家相比，我們還具有另外一個優勢，就是人口紅利的優勢。從我們從事的賽事裡看，馬拉松就是一個代表，我們僅僅一個跑步的賽事缺口都是巨大的。中國的體育文化產業是中國文化市場的最後一片藍海，因為在文化裡面我們已經有了很大成長，體育作為文化產業之一，這樣的大市場環境裡才剛剛起步。
另外就是國策，因為國策是體育產業發展相當重要的一個方面，是非常關鍵的支撐。我們看到國務院在3月份的時候連續下發了N多文件，這些體育的在支持體育專項文化的整體融合，並且首次提出體育作為表演、娛樂的發展方向。同時鼓勵體育服務組織，技術培訓、場館經營等等。習主席多次出席重大的體育賽事的開幕式，甚至在線下跟運動員交流。所以我們可以看到未來十年體育文化產業發展的前景，除了有它本身的市場空間的背景和人口紅利和人均GDP帶來的價值需求取向之外，同時擁有政府層面和政策層面的巨大的支撐。
另外體育產業最先進入者，大部分的起步者，成為消費群體的都是中產階級，這個是毫無疑問的。因此我們體育產業這一塊也是中產階級已經成為了體育文化消費的一個基礎，這裡面我們可以看到在北上廣地區和沿海發達地區和中部次經濟發達地區有一個很好的發展水平。也就是說有一個訴求，消費需求也是一個比較大的人口數字支撐的。
接下來看一下中國戶外體育，籠統的說就是比較大眾化的體育運動。這裡面包括登山、攀岩、徒步等等，還有大部分人參加徒步旅行、戶外休閒都可以納入到體育，有些精細化，有的娛樂、健身，從這方面來講它就體現在運動，體現出了運動人口數字是非常大的。
另外我們對消費者關注體育健康指數進行了分析。這裡面是一張表，我們前面作了很多鋪墊工作，所以我們進入這個產業還是很慎重的。同時進入這個產業我們對朝哪個方向發展，往哪個人群靠還是比較謹慎來對待的。一個是關注度日平均值，關注人群的年齡分佈，關注人群的性別、比例分佈，都作了詳細的統計和分析。對於體育運動受眾偏好的分析也很重要，因為我們要考慮線下賽事平台如何來形成系列化的賽事。這些系列化的賽事它要投其所好，我們首先要滿足最廣泛消費者的需求。從現在的偏好度來看，我們也作了年齡的比例，學歷的比例和男女比例這樣的分析，從現在可以看到，羽毛球當然是一個中國比較傳統的項目，因為它相對來說成本比較低，參與人數比較多，已經超過乒乓球成為第一大受眾偏好的項目；第二個是籃球，第三個是路跑。我們最近在馬拉松的基礎上開發出了很多路跑的活動，9月14號在上海會有一個季跑，僅僅一天時間公佈出來的消息受眾就非常多，瀏覽量非常大。因此可見，一個小小的跑步運動，非常簡單，它成本是很低的，需要一雙跑鞋，一套簡單的衣服就可以了，就這樣的運動都能夠吸引如此眾多的關注度和參與度，可見這個產業它本身的成長空間。同時我們也看到，在分佈裡頭我們年齡的分析、學歷來看，都是中產階級，都在積極關注和參與體育運動當中去，每個參與運動的人都是未來O2O直接精準的客戶之一。
中國體育文化產業重點發展領域剛才已經講了，國家潛在政策上已經有了很大鼓勵和指導方向，因為我們將來會在整個產業鏈，除了賽事組織本身，過去可能就是賽事組織，現在它會有一系列的產業鏈延伸出來，形成一個閉環。我們過去就是政府來辦，現在變成有B2B的內容，將來是B2C，一直到O2O的整個過程，因此所有產業鏈的每個環節都將會帶來巨大的商業價值空間。
另外我們簡單分析一下我們現在面臨的三大挑戰。文化產業目前發展當中，我們遇到哪些問題，以我們親身的感受來跟各位作一個分享。第一個是缺少有核心競爭力的品牌產品，因為大部分產品都是外來的或者品牌在外，要麼就是固有的，我們很少見到一些能夠有眾多的民眾關注度比較高的，同時又有核心競爭力的我們自己的品牌。中國市場上目前出現的體育產業類的公司來說，目前手上拿的都是兩端東西：一端是從原來政府端轉移過來的項目，這些項目甚至還需要國家體育總局審核；另外一部分是外來的，它的設計、策劃實際上是在境外，在境內都是執行機構。包括彩色跑等等，都是外來的，所以我們需要更多的有屬於自己的核心競爭力的品牌產品支撐，目前是短缺的。我們也在不斷的研發一些體育賽事產品，能夠滿足各個等級的各種需求的消費者的需要。第二個就是沒有形成產業鏈。因為賽事組織本身剛剛才開始開放，我們也不可能要求這個東西發展得那麼快。但是將來的引領模式一定是相對全面的。而目前是單一的，是以賽事的組織辦好作為目標。真正要做的空間太大了，因為它一直延伸到哪怕一件襯衫都是很值錢的。第三個就是現在的產業中的企業整體水平還比較低。包括我們在內，我們也是摸索著往前走。儘管我們投入了巨大的精力，做了很多市場，跟國外國際的各個國家的體育文化市場發展的客觀規律的研究，也給了我們很多指導。但是畢竟我們是中國國情，還是要考慮在這個國情下如何更快更迅速更健康的得以成長，所以這個也是會在未來發展過程當中要解決的問題。我們的體育產業公司還真的是弱小，我們還沒有一個有綜合平台的規模。差距非常大，甚至沒有運營的經驗，沒有一個像樣的靠譜的引領模式。
誰將是中國體育文化產業最大的受益者？我相信這個是我們所關心的，也是在座各位所關心的。因為這些受益者也是需要各位去考慮的。這些考慮體育產業鏈裡面的所有內容，未來都會成為體育文化產業市場的受益者。在這種情況下，我們需要有一個產業的協同能力，這個協同能力包括資源整合能力。在我們過去國家辦體育的背景底下，我們擁有了很多國有的投入，大量的政府投入投到硬件的設施上去，甚至一些縣級市都有奧體中心這樣的場館，投資巨大，但是他們的利用率是非常低的。而我們現在不要去考慮作為一個體育產業公司，你要是說我作為一個公司，所有東西都要我自己投的話，我覺得是沒有意義的。因為這個社會閒置資源太多了，不要去追求擁有權，而是追求它的支配權，因為把支配權掌握在自己手裡，才能通過別人的東西四兩撥千斤。因此產業協同能力和資源整合能力，這是至關重要的，首要的能力。第二是創新引領模式。在這樣的前提下，我們有資源，在資源整合能做好的前提下，體育文化產業怎麼引領？我們不可能一直像過去一樣是贊助商，我們一定要從贊助商變成運營商，向這個方向去過渡，形成一種產業運營，而不僅僅是所有的比賽都是智美投資、智美贊助的，那就很荒唐了，是不可持續的，所以我們需要有自己的模式。因為在以下幾個方面就不多講了，大家都很忙，有時間再更多的交流我們的感受，因為我在這個行業裡做了很久，有很多話想說。
現在開始講一下智美集團，介紹我所供職的這個企業。它有三大塊組成，第一個是賽事運營公司，我們要打造成為這樣的，這是我們的口號，我們要成為中國頂級賽事運營商。這一塊賽事運營公司，我們要做好的就是線下賽事運營。因為不管做什麼名堂，後面在線上要做什麼東西，沒有線下的基礎，其他都是空的，一定要有賽事平台。它就是運動員、教練員，相當於我們的導演和演員，或者馬戲團的小動物。我們要做的就是把他們的表演變成賣出錢的東西來，把他們在比賽當中表現出來的東西，能夠把它包裝成賣錢的東西，這就是運營商該做的事情。因為我們賽事運營公司首先要做好賽事本身的賽事組織、賽事創新、賽事策劃，包括賽事現場的執行，都要做到盡善盡美。這個一定不能砸牌子，不能湊合，做做就完了，這不是我們的發展方向，更不是我們企業的訴求。
第二個就是廣告傳媒公司。因為智美是比較特殊的一個企業，它起家是廣告傳媒，後來才進入到體育。因為它擁有比較龐大的傳媒廣告業帶來的客戶資源，過去我們是央視黃金時段的代理商，因此我們有巨大的客戶資源，而這些廣告客戶資源現在逐步轉向體育：因為它作為對線上的廣告的推廣的價值的評估，越來越覺得好像負擔很重，價格越來越貴；同時它的針對性，對區域市場的把握性和目標的精準性不是那麼能夠做得寬泛和到位。因此很多的我們過去的，尤其是汽車客戶，它轉向投入到賽事的營銷，賽事的推廣，一個體育項目的推廣當中去，使得它的品牌的東西或者它的一個品種的東西，能夠更精準的針對和面對消費群體，這個是未來的趨勢。因此，體育營銷這一塊，對於城市也好，對於商家也好，都是未來巨大的潛在客戶群體，或者現在也是客戶群體。同時我們還有線上資源。除了剛才講的央視廣告配合，硬廣的配合，同時我們有自己的節目製作團隊，同時也有將近300家地面產業，我們能夠深入到縣級電視台的聯播網，我們的產品、我們的內容或者我們的節目，可以同時輸入到300家的聯播網裡去，在各個地方播放，這個雖然不如衛星來的直接，但是它很到位，一直能夠到農村。我們通過這樣的方式置換來了廣告的時段，把這些廣告時段又返給客戶，變成收入。在這一塊我們有獨立的運營模式。我們賽事運營公司為傳媒廣告公司支撐了很多的內容的來源，我們把它做成節目，把我們很多比賽做成節目。除了直播之外，還有做成報導，做成花絮，包括挖這些運動員背後的故事，所謂真人秀，這些東西都可以提煉成為節目，同時又進入到另外一個線上的平台，這個是智美跟其他的產業公司區別的地方。因為我們過去在體育賽事之前原來就是一個廣告傳媒公司，有自己的平台，也有自己的節目製作團隊，相當強的節目製作團隊。
第三個，在互聯網這一塊我們也有比較好的方向。就是我們約賽網有一個專業的體育互動平台，將來是體育關注人口和體育人群會有大量的集合在約賽網的旗下。它跟垂直網站還是有很大差別的，因為我們講的是未來體育領域的攜程，它跟場館運營緊密的聯繫在一起。後面我會講如何約賽，你到一個城市出差，你可以通過我們的網絡平台約到這個城市裡跟你有相同體育愛好的人一起去運動。我們可以把各個省市、各個賽事、場館的內容集合在我們的平台上，它的商業價值也是相當高的。
智美的一個整體戰略佈局簡單講一下。前面講了我們的三大塊，已經具備的業務基礎，這些業務基礎上，需要我們產業鏈進行一個完整的延伸，在體育經濟、體育培訓、體育保險、體育旅遊、場館運營和衍生品研發銷售方面，能夠形成一個完整的產業鏈。這是在我們整個賽事，大家看到了一個世界盃它能帶來的不說別的，旅遊產業的支撐。光賭博這個產業就能流出6千億人民幣的產值，雖然是一個比較極端的環節，但是那也是一個產業鏈。因此我們從以下四個方面做好我們整個產業鏈的建設，使得我們的戰略佈局是一個豐滿的，能夠在每個盈利來源上都能考慮得比較精確、比較周到：（1）以各種商業模式盡快拓展參與智美體育運動項目的運動入口；（2）與各類媒體合作提高賽事項目的傳播價值；（3）不斷開發優秀的體育文化產品，擴大客戶體育營銷投放比例；（4）線上線下結合協同互補，為大眾和企業客戶創造新的服務價值。儘管不可能做到面面俱到，但是我們在這個領域裡一定要形成一個完整的產業模式。
下面簡單講一下賽事運營公司。這裡可以看到很簡單的幾個數字，說明我剛剛講的幾句話。我們剛剛介入這個行當，我們2012年只有三場比賽，到2014年我們已經有23場比賽。我們自己在做的賽事，成長非常快，因為基數太小。中國這個大環境來說也是一樣的比例，我們現在還特別少，一個馬拉松才40幾場，而美國有700多場，因此這個空間是巨大的，參賽人數、觀賽人群也在快速的增長過程當中。
我們現在也簡單介紹一下我們擁有的項目。基礎系列化的項目，圖形上可以看到，熱氣球等等這些都是單項賽事，摩托車還有汽車拉力賽等等一系列的，我們甚至一直做到狗狗GO寵物的跑步已經涉及。這些都不重要，重要的是我們要發展成為一個具備自己系列賽事的一個公司、企業。因為一個單項賽事能所發揮的傳播價值是有限的，它所耗費的人力資源的投入比例、投入效率是不夠高的，我們希望能夠貫穿全面的系列比賽。因此我們在2014年推出兩大系列比賽。一個是馬拉松，我們今年能做12到15場，其中有一部分是我們直接負責它是央視直播，這15場都是直播，其中10場是央視直播，比賽是由線下各個主辦體育局操作。我們主動的承擔了4站，今年可能會做到5站的承辦，連賽事的執行部分，這主要是鍛鍊我們的團隊，使他們能夠在賽事全程承辦當中能夠鍛鍊出一支強有力的線下隊伍，這個將來對我們推廣其他類的系列賽事奠定了很好的基礎。所以像廣州馬拉松幾乎就是我們全包了，我們相當於組委會在辦整個賽事。這個對於一個單獨的體育公司，一般就是做一些諮詢或者幫他請一些裁判和運動員，而我們是整個全包了。
今年會在杭州、廣州，你們可以看到我們的精彩的賽事的呈現，希望大家能夠有機會去參加，報名我們的11月份的5場馬拉松，同一個月每個禮拜天都有比賽，所以有相當密集的賽事。第二個是龍舟賽。這個是凝聚中華傳統文化的東西，我們希望有一個是屬於自己的，帶有自己民族烙印的，帶有中華民族三千多年民族烙印的一個比賽。而這個相對來說比較小眾，但是推廣價值很高，因為全球80多個國家都有龍舟隊。過去我都沒有想到龍舟這樣的運動竟然在全世界有如此好的基礎。它比孔子學院發展速度要快的多，自發的深入到每個國家去。現在國際龍聯的主席是英國人，副主席是美國人，跟我們沒有太大關係，但是這個運動真正是屬於中國的。
同時我們把路跑市場做了很多整理。僅僅靠標準的競技型賽事，不管是全程還是半程，它畢竟相對來說是比較專業的賽事，我們現在需要的是能夠更多的輻射到路跑愛好者當中去的一些比賽，因此我們在這個方向上今年也會推出來系列化的路跑賽事。現在看一下路跑，一共亂七八糟加起來47場，有一些花頭跑步89場，66萬人，它帶來的是2萬億的市場份額。這個是四季跑。我們推出來四季跑的當天，就有巨大的人群聚集過來，1萬多的粉絲，當天就成為新浪微博體育活動話題的首位，可見路跑的關注度多高。我們簡單創建一個比賽，內容非常充分，有很多哲學道理，很多人生話題在裡頭，因此給了我們路跑一個很願意去參與的熱情。再看看台灣的路跑熱潮，因為今天我們主要是找出一兩個比賽作為一個例子跟各位分享一下，我們前面的研究和收集整理的一些成果。台灣正式比賽就有300場，總體比賽超過500場。這麼小的地方，我們這麼大的國家才40多場比賽，加在一起89場比賽。可以看到富邦的一個馬拉松，它的盈利水平，報酬率高達7.8倍。
另外我們作為賽事運營公司，我們做了一件事情是現在很多文化企業還沒有來得及做或者還沒有資本去做的。這是我們跟全國一些像樣的省份，現在正在陸續的圈地，我們正在跟各地的社體中心簽訂長期的戰略合作聯盟。因為比如上海、天津也好，他們每年就會有幾十甚至上百場社會體育運動，小到小孩的健身操，大到老人的門球，中間還有各種各樣的比賽。它不能不辦，它在辦的過程當中不是缺錢，但是它缺的是使這個賽事能夠提升層次，使市民參與度更加提高、更加熱烈。因此我們每個地方都投入了很多錢，把普通的賽事進行篩選，把比較平民化的比賽打包成為一個運動會。這是我們在天津成功舉辦了智美杯2014年第13屆市民運動會，壓縮了他們兩個多月的比賽，同時把精品賽事，各個地方都擁有的比較高端的，比較有廣泛性的一些賽事進行深度的包裝，深度的發掘和整體的策劃，使得它們成為一個能夠在全國連起來的系列賽事，能夠省與省之間能夠進行對抗賽，這樣就使得體育賽事本身的交流形成了一個寬泛的交流。
在這樣一個事情上面，我們獲得了四個方面的好處：一個是我們極大程度宣傳了智美在體育品牌的地位。幾乎在每個省都有智美杯的比賽，12月份在上海還有一個國際級的世界青少年乒乓球比賽，各地運動會都貫穿了智美的身影。這是我們以最快的辦法深入到群眾體育運動當中去；第二是我們製作團隊能夠使我們在每個比較有觀賞性的比賽做成節目，使得很多地面頻道獲得了節目的資源，我們擁有播出版權。第三，線上報名系統會有各個省市提供報名系統，使得全國的報名系統能夠聯網。你可以參加這邊的比賽，可以在河北參加河南的報名。你可以很快查到它的內容，互相交互名額。同時擁有線上報名的大數據資源，天津一場市民運動會有將近600萬人次參加，因此這個報名系統未來帶來是上億參與人群的數據庫，會存在在我們的報名系統裡。因此我們擁有底下四個好處，就不談了，具體模式的一些歸納性的東西。我們未來的發展策略除了剛才講的那些東西以外，我們還會跟國際組織進行合作，也會在申辦冬奧等等方面做出我們應該貢獻的，同時會從中選出我們的合作方，成為未來高端頂級賽事的資源。這是賽事公司的發展策略。可以看到在過去，我們自創品牌的賽事，還有智美杯上海青少年體育舞蹈比賽，還有智美杯天津市運動會，未來我們會開發四到五個系列的賽事。
另外簡單介紹一下智美傳媒廣告公司的狀況。我們的目標是運動健康全媒體運營商。剛才前面已經講過因為我們原來的基礎上傳媒廣告起家，擁有這樣一個群體，所以在傳媒業我們擁有自己的平台，後面我們會跟衛視合作。因為現在大部分的體育賽事或者專業性的體育賽事，基本都是中央5套，中央5套是我們緊密的合作夥伴。但是光靠那樣一個平台的支撐是不夠的，因此我們會在衛視，跟衛視合作，使得衛視白天能夠成為一個體育賽事的直播帶，把這些資源做成一個好的節目，作為內容輸入到衛視體系來，打造一個新的賽事直播和賽事的節目的平台。另外就是我們的廣告代理這一塊剛才也說了，一直是上面五大欄目的黃金時間的廣告代理商，有巨大收益，這個也是我們作為今天能夠站在體育文化產業這個領域裡面，它的起初的一個盈利的來源，也是一個基礎，也是我們上市之前所從事的主導產業。
另外要講一個約賽網。前面已經講了它的內容，它要成為一個體育健康的互動平台，簡單看一下，因為約賽網大概會在10月份全面上線，覆蓋面能夠達到十幾、二十個省市。它的運營就是通過數據平台，能夠作為支撐。這裡不多講了，因為有很多東西涉及到我們商業的機密內容，所以不一一跟各位講得太詳細，需要的話我們再單獨的溝通。
智美的核心競爭優勢，通過上面講的一堆東西，三大業務板塊和未來的發展，實際上形成了這樣一個協同效應，經營整合能力、行業優勢。我們作為首家在海外上市體育文化公司，我們稍微早一點具備了資本實力，我們現在手頭上有很大的資源，我們可以拿這個錢去圈地、圈資源，圈場館都可以做，當然還是要有很多在經營方面的考慮和未來方向上的定位，使我們能夠在各方面做到更加領先和到位。
這個就不說了，因為這個都比較詳細，以後再關心這個事情。因為作為一個上市公司，我們必須要向社會公佈我們的業績，我們業績水平也是不錯的。可以看到我們上市以後，2014年的半年時間，已經有1億多利潤空間。這是整個收入狀況，不談了，因為這個也是我們盈利的一個驅動力。這是可以看到賽事運營在我們整體運營當中，它逐步增加它的份量，到今年年底它應該會成為40%到50%的比例。未來我們整體的向體育產業、文化產業發展，使得我們節目平台和傳媒平台也逐步轉向體育文化產業領域。這是收入和毛利率，毛利率在40%左右。這是節目的部分，簡單分享一下。
中國體育文化產業市場是巨大的，剛才已經講過了。因為今天時間關係，已經佔用各位很多時間了，我們比較囉嗦的講了半天中國體育文化產業，就是要告訴大家一個信息：中國體育文化產業市場是巨大的，是數萬億規模在等待著我們，我們現在只是一個千億的規模。我們未來為自己設立了賽事的金字塔，未來可能是上百個賽事在金字塔基礎部分，它的參與人數會是巨大的，它的商業價值是百萬的，一場賽事能夠運營的商業空間是上百萬，但是它有上百場；第二個級別就是一年十來場，但是商業價值級別是千萬；在最上面會有上億的賽事，一年可能就一兩場，但是它所帶來的商業價值是單場論億來衡量的。因此我們在這樣一個賽事整個安排的金字塔的規模底下，我相信我們會有一個從基礎端到中端到高端的標竿性成長，使得我們智美在體育在文化產業裡面能夠形成一個穩固的競爭力水平和比較完善的引領模式。我們沒有最好的，因為只有更好的。我們也是在這個市場環境當中逐步的摸索，在中國我們還真找不到一個能夠參考的綜合類體育文化產業公司來對比，我們也找不到一個完全在國際上找到一個公司對比，因為我們沒法跟NBA比，但是我們需要綜合這些國際國內體育賽事公司、體育文化產業、內容文化公司的優勢的東西，能夠使得我們在這個產業領域裡得到突飛猛進的增長，也希望各位能夠關注我們的智美控股集團，港股上市的編號是1661，謝謝。
Q&A互動環節
Q：比如說您那個比賽，中央電視台轉播的話，是不是收費會很高？
A：這是我們的特色，我們的電視台不是像國外是來買版權的。
Q：像中超，像英超成熟的賽事，基本定的是在30到40，我之前見過北京到拉薩的賽事，那個基本上是免費的，免費在央視播。
A：我們全部都是收費，沒有免費的。
Q：像央視、CCTV5、北京6，給您的收費，您的預期是怎樣的？
A：這個就不好說了，一場賽事轉播大概幾百萬，它來給你做直播的話。因為我們現在還沒有市場化到央視來找你，買你普通賽事的版權，它可能會買NBA，但是它不會買各個城市的馬拉松，因為它的收視率貢獻不會很高，但是它對各個城市的宣傳價值很大，但是它對本身央視的廣告的提升能力不大，因此它是需要我們付給他轉播成本的。
Q：基礎性賽事參加人數有五六百萬人，這個您怎麼看？
A：天津的運動會是很奇特的，它辦三個月，從7月中旬一直到10月份。它有很多分賽場，一直涉及到縣鄉等等。因此它整體的打包叫智美杯。說句老實話，儘管它號稱有600萬人次參加，實際上人數一兩百萬，因為每個人不是參加一個項目，很多人參加亂七八糟的，包括廣場舞和健身操都在內。這種比賽，所以人次的統計相對來說比較龐大，參與人數可能一兩百萬，有的人參加兩三個、三四個項目。同時我們在商業運營當中，因為實際上它的商業價值是挺高的，但是我們沒有精力去開發。因為突然一下面對這樣一種市民運動會交給一個企業來做商業運營還是頭一回，因為一般運動會都是全運會之類的，都是政府辦的，完全變成一個商業開發的沒有前例。因為我們統一幫他處理這個事情，但是我們沒有辦法做深度的商業開發。這個比賽甚至連它的吉祥物都沒有弄，假如說有一個線下小型的體育產業公司能夠幫我們把吉祥物的開發、線下的一些小的招商，包括印襯衫，賣這種東西都是巨大的空間。不說別的東西了，現場賣水賣飲料等等，把飲料商帶進來廣告，這些東西我們都來不及做。因為這樣的賽事在未來在各個省市都會有，而我們缺少一個有商業化能力的一個公司為他們做，所以一直以來他們純粹是辦比賽，完成一個任務就完成一個任務，沒有把它的商業價值開發出來。
因為我們講的是賽事的商業開發，基礎是講這個東西，因為有商業才有產業，才是各位關心的東西。因為講到商業，政府是沒有興趣，也沒有能力做商業開發的，它需要有民間資本，需要有民間的一些企業，能夠導入到它的賽事資源的運營當中，能夠使它商業化。因為商業化的東西才是可持續的，因為未來越來越不可能政府一直出錢支撐所有的賽事承辦。
Q：我希望您講一下智美，智美的目標應該跟NBA、CBA差不多，是吧？
A：不是，它還是一個賽事運營公司，我們三大部分結合起來。我們光在傳媒、媒體板塊我們也有巨大的空間，我們將來會把類似這樣的，我們從迷你的角度講，我們可能是迷你的ESPN，迷你的NBA東西的疊加，變成一個捆綁型的公司。中國人喜歡短平快，中國的企業承受不了太長時間的培育，但是善於學習，我們可以學習各方面的優勢的東西的運營模式，把它捆綁成一個三位一體甚至多位一體的東西。所以這個東西沒有可比性，單獨比較的話沒法比，因為它是單一，而我們是綜合性的，我們既有線下，同時也有線上的支撐。
Q：就是說您得拿權限？
A：現在的比賽都是總局的比賽，我們把所有的賽事直播權買斷，你再把這些買斷的資源做很多的商業開發。直播之前的連續15天的每天有三次到四次15秒的宣傳片的推廣，你可以企業冠名進行植入，比賽當中插進去的這些宣傳片，還有整個呈現上面的角標、積分牌等等。做這個產業，你一眼掃過去，電視上能看到的東西怎麼變成錢，這是非常簡單的概念。
Q：能不能細分一下收入是哪幾塊構成？或者您舉國內的例子。
A：我們舉一個國內的，台灣的已經很長時間了，而我們剛剛起步。我們馬拉松現在大部分還是政府出錢辦的，只是我們現在的介入使得一小部分城市能夠開始商業化，它出了更少的錢。我們的目標是想將來政府不再出錢，完全像香港的渣打馬拉松一樣，成為一個真正的商業化運作的比賽，而不是靠政府財力支撐的比賽。這是需要一個過程的，因為一個馬拉松的成本，比如說一場北上廣這樣的城市的馬拉松，它的成本大概在兩千多萬到三千萬，當然還有一些東西不算，因為安保、醫療保障這些是政府資源的支撐，你只是負少量的購買服務的錢，不能算作你真正擁有的資源。這樣一個成本，你就想到你要接這個活，你就要想到政府出多少錢，比如他說500萬，你還少2500萬，這些錢哪裡來？就是冠名商、指定供應商、甚至水都可以贊助。這些可不可以覆蓋成本，如果覆蓋成本了就可以，如果招商能力很強，冠名可以賣出很好的價錢，人家冠名500萬，你賣出1500萬，你就盈利了。大城市的冠名費已經賣了1500萬，它已經覆蓋了成本。有些政府他不出錢，就做不了，因為有些資源還是需要政府出的。所以我們做大型的體育賽事的時候，要考慮的方面是很多的，一些不可預計的成本也很多。但是綜合下來講，我們能夠拍胸脯講，大城市的馬拉松比賽中，我們可以使政府出的錢越來越少，我們通過商業運作是可以盈利的。2012年做的第一場廣州馬拉松是廣州第一次辦馬拉松，它需要有一個城市品位的呈現，像直轄市它是唯一一個沒有馬拉松的，因此它委託我們辦的時候，我們那個時候還不盈利，但是我們所有的東西它都有一個價值的提升的過程。第二年我們就開始盈利了。到第三年，今年我們會辦第三場，今年整個招商情況非常好，因為它的價值已經逐步體現。中國好聲音第一季可能就兩個億，第二季20億，因為它呈現的效果、它的傳播價值的提升，它的商業價值也就提升了，商業價值提升了，收益來源就寬泛了。今年這個馬拉松，比如合肥可能只賣500萬，因為它的規模很小，比賽人數可能就一萬人，它有逐步成長的過程，考慮到安保力等等，這種比賽可能只要1500萬，它的線下成本就解決了，政府會出500萬，你再找500萬，這裡面會有央視直播的成本。線下比賽這一塊你只要能覆蓋，央視的轉播成本能覆蓋，整個比賽就覆蓋了。它的成本就是這些了，你多招來的商增加的附加值，這些收益來源都是你利潤的來源。但是目前我們還處在賽事過程當中僅僅賽事運作的階段，但是還有很多延伸的部分我們沒有做，比如運動員的商業價值，保險產業。現在我們收益來源是B2B，將來可能還要往B2C方向走，現在還是靠商家的贊助，商家的體育營銷來平衡成本，來掙錢，就這麼簡單。
Q：第一個問題，剛才我看到智美集團的收入，大頭還是在廣告收入上，我想請教一下我們現在做節目它的收入現在的狀況，能不能細分一下。再有商業化運作空間是很大的，有沒有短期規劃？比如短期節目製作還有商業化開發這一塊的收入增速，能不能短期規劃給我們講講，這個是第一個問題。第二個問題，我們在商業開發的時候，您在和城市的體育局接觸的時候，有沒有其他的競爭對手？因為我對這個行業不太瞭解。第三個問題就是賽事的商業化開發的進度，聽您說是一片藍海，像十年前的影視剛剛起步，這一塊短期的行業增速和長期行業增速，能不能幫我們展望一下？
A：我只能比較籠統和簡單的回答你的問題，因為有很多細節的財務數據不便透露，但是可以講的大概。第一個問題是說我們的傳媒這一塊目前還是我們的支撐，節目播出等等這裡可以跟大家說，我們本身是有節目製作的資質。同時我們前面跟重慶衛視、跟央視都有節目的合作，也有像架上這樣的，我們原來是汽車行當的，我們的客戶群體很多是汽車的，原來是做汽車比賽起家的一個公司，因此我們的客戶群體基本上是穩定的。而且現在雖然說汽車客戶在裡面的比例越來越小，因為我們在其他行業的客戶群體越來越大，但是我們在400家穩定客戶群體裡頭，汽車類仍然佔50%到60%，這個體量是別人無法比的。都是年產值上千億的規模，因此它的廣告支出相當大，因此我們在央視的廣告代理方面有強大的支撐。這也是我們一路來主要的收益來源，但是央視每年都會有增長，它的價格會遞增，理由我不知道，但是每年都會有15%到20%的增長，因此利潤是不夠高的，因為它的毛利率不高，但是它的基數大，因此它的收益就比較大。這個收益來源目前在支撐著我們整個企業的淨利潤的來源，但是體育產業在裡面已經開始有增長。我們2012年之前還沒有太大盈利，從今年的情況來看，我們可以在今年下半年，我們賽事比較集中在下半年，上半年一共做了十幾場比賽下半年會有二十幾場比賽，這樣就使得下半年體育賽事這一塊的收入增長和盈利增長都會有比較大的增長，因此到年底，我大概告訴你一下，到今年年底我們預期可以達到40%到50%的比例，現在大概是32%。
Q：您說賽事這一塊收入佔比是40%的。
A：對，我說到今年年底到40%。
Q：賽事的內容節目製作還有一些贊助，這一塊應該全都算作賽事這一塊？
A：不是，我說的賽事部分就是純粹的賽事承辦，我們是三個公司在運營，因此每個公司都是獨立的運營體系，我們賽事運營公司實際上就是線下的運營，就是靠剛才講的那一套盈利模式，就是靠B2B，靠馬拉松、龍舟的招商來的。
Q：賽事提供內容給節目，比如央視傳播，這塊是算在賽事裡面還是廣告裡面？
A：我們要把群眾體育賽事變成節目，目前還沒有做，目前還在策劃和運行過程中。因為我們需要有一個一線的衛視平台來支撐它的時間段，不可能拿這個東西拿到央視播，它不會給你播的。你需要找到一個比較合適的，它以群眾性體育作為它的週末白天檔的時間段，提供給我們作為一個播出平台。所以這一塊東西我們還在操作過程中，還沒有真正開始播，預計在今年年底之前差不多會有一兩個月的時間，開始上線，我們的節目開始播出。
Q：短期增速能做一下預期嗎？
A：基本需求時間段都會有一個公告出來，今年應該在9個億左右的營業額，將近10個億，利潤目標是3億，我只能說大數字，沒辦法跟你說詳細的數字。
Q：您剛才說的三塊，分開算一下。
A：體育比來這一塊的毛利率比較高，賽事的毛利率比較高。但是它的總額，由於它比例小，因此它的淨額是小的。央視廣告那一塊它的毛利率水平是低的，但是由於它的基數大，因此它的盈利淨額是大的，哪怕到今年年底它也佔了60%左右的份額。
Q：是說利潤還是收入？
A：收入。
Q：我們廣告這一塊的收入應該是按佣金算收入吧？
A：廣告跟傳媒放在一起的，所以我們現在實際上就是三大版塊。有一個互聯網板塊是在10月份開始上線，其他兩個板塊是現有的，那兩個板塊就是32對68這樣的收入的比例。
大城市馬拉松的參與人群是不分年齡階層的，因為我們大部分的冠名商是汽車廠商，我們要針對我們的客戶去做比賽，因為這樣的比賽才會盈利。區域性的問題呢？比如打開西南市場，我給它在東北做一個比賽，誰會做？不會，因為你收不到錢。一定是說他要打開西南城市，那我就在西南找一個重鎮去辦一個比賽，而且精準的針對它的需求推廣的人群。看賣什麼東西，比如重慶馬拉松是三星贊助，最後有一個時光隧道呈現的是把三星產品以最貼近的速度去傳導，讓所有跑步的人都關注到三星的產品，它有它的需求，我們作為一個商業化比賽公司，不是國家性的，不是政府性質的，所以我們現在的比賽一定是考慮有人有錢買單，不是體育局做的事情，我們要做的就是商業化，商業化的前提是它有商業，沒有商業就沒辦法做。
Q：賽事商業化開發這一塊，剛才您說的應該是客戶導向，但是我想對行業有一個整體的把握，有一個整體的瞭解。在賽事的商業化開發這一塊有沒有競爭對手，大約是一種什麼態勢？再就是這一塊發展進度是不是很快？
A：從我的感覺來看，像現在像我們比較綜合類的文化產業公司是沒有對手的。我們也很想找一個對手來比較一下我們的數據，能不能給我們帶來一些參考的價值，但是一直找不到綜合性的，因為這個行當裡要麼就是做比賽的，要麼就是做運營的，很少有把媒體平台也在裡頭，網絡平台也在裡頭，同時又有線下的賽事平台，三位合一的公司目前還真沒有。還沒有這樣的對手，這是第一，不叫沒有對手，沒有可比性，因為我們太綜合了，因此我們只能把我們的單項業務去跟人家的業務做比較。第二個在各地的體育局的聯盟，我們形成的一個戰略合作夥伴，這個是我們的獨創。因為我們需要什麼我們就去做什麼，我們需要的是一個大的數據平台，我們需要有更多的人知道智美在這個行當裡，我們沒有機會去做一場世界盃，沒有辦法通過世界盃來使得智美成為一個知名的體育文化產業企業，但是我們可以以最後的速度深入到基層廣大群眾參與的項目中去。因此我們在全國十幾個城市簽了有大量人群參加的、大家都看不起眼的比賽。我們把一年幾十場、上百場比賽都買斷，使得每場比賽首先變成智美的，然後我們再做的事情是把它的比賽進行商業化規範，進行標準。比如我們龍舟拿下來，我們把它變成了底下有多少塊A板，角標怎麼設計，積分牌怎麼弄，虛擬的廣告位怎麼安排，我們把它變成一套標準，前面還是智美，因為我們賣出去，我要做的事情就是把所有現在是智美的地方賣出去，變成別的名字，那就是錢，這就是我們的業務模式，我們就是干這個的。所以我們現在有個好處就是跟各個地方簽的時候，目前還沒有碰到一家說他有一樣的想法去搞這個事，因為他一個是沒想到，第二個可能是他不具備這個實力。因為智美是上市公司，具有比較大的資本支撐，因為我們有這樣的財力支撐把這些賽事買斷。只要把其中一項兩項賣出去，這些所換來的價值就已經覆蓋你打包買來的價格。所以我們只要在其中找到四到五個這樣的東西，使得全國變成一個系列性的產業，它既是我們的節目來源，又是聯賽，所以它就成為贊助商關注的事物。因為贊助商是希望做持續傳播的，比如年頭到年尾都有這個比賽，從年頭到年尾一直有我的宣傳的體現，這樣才能使商家獲得可持續的傳播，而不是單場比賽，單場比賽就那麼幾天，個把月。但是我們是全國全年的比賽，我們帶進去的廣告客戶，它可以在每個城市都體現。但是冠名商不一樣，它有更大的需求，它需要有它的區域市場重點開發的考慮，它也是經過它的事業規劃理念，去考慮我今年重點開發這個市場，那麼它就會花很多錢去投入這個市場的開發，是這樣。所以我們目前沒有碰到對手。
最後一個問題，發展的速度。以我看它的發展速度很快，從我們的情況來看和我預期的情況來看發展速度很快，有你們在，我相信有很多過去從事文化類的企業會逐步轉向到體育文化產業，這是好事。因為這個產業確實需要大量資本進來，需要大量人才進來。我們現在能夠招到比較像樣的，既有賽事經驗，同時又有商業運營經驗和思維方式的這樣的複合型人才是非常困難的。我也在各個體育大學、體育學院在做很多文章。我們甚至也考慮在各個體育學院設立獎學金來做一些宣傳，使得我們能夠真正培養出中國缺少的人才，缺少能夠把體育商業化運營的人才。我們運動員出身的作為前提背景的賽事執行人很多，但是他們缺乏培訓，缺乏商業化運營的培訓；而商業化運營的培訓的人很多，MBA的人很多，但是他又沒有搞明白體育產業的規律。所以我們需要複合型人才，而現在市面上是很少的。我們都找不到這樣的人，所以這個市場是很初級的。但是它的發展很快，前提是它的內涵不高，仍然處於靠資源拉動階段。我們並沒有把資源真正用好，如何把一個資源開發成一個完整的產業鏈，沒有一個企業能夠把一個賽事做成NBA的規模，這是我們要學習的，這是將來從事體育文化公司的空間。正是因為它的簡陋，它的不起眼，它的人才缺乏，才導致了這個行當有巨大空間。人家都我們擠得滿滿的，我覺得也沒有什麼地方可進去的空間了。
Q：比如說我們去拿下馬拉松或者龍舟這種比賽，這種運營權，進入的時候，我們的資質是不是有壁壘？什麼樣的背景的公司還是要有國家背景的公司，才可以拿下運營權？另外對體育整個市場來說，可商業化的壁壘在哪裡？第二個，對於體育的經營和產業來講，其實還是一個廣告招商加上一個賽事運營的模式，想問一下，剛剛我們一直在講的是馬拉松還有龍舟這種比較大眾的比賽，您能不能大致給我們分一下什麼樣的賽事它的可商業化的規模大概能有多少，不同等級的賽事？
A：剛才我在講的時候已經把這些內容貫穿了，現在可以再簡單重複一下。您剛才講的壁壘的問題，我們講的正規比賽，除非你搞群眾娛樂活動另當別論，正規比賽都是由各總局或者各類體育局備案和註冊的。賽事資源控制在官方手裡，儘管在推動民間資本化，但是它還是有一個過程的，但是它沒有國企的門檻。我覺得資本門檻可能是首要的。比如說我們拿馬拉鬆下來，我們實際上不是拿了馬拉松，我們首先拿的是馬拉松的直播資源，我們跟央視買斷，只要在央視5套直播的馬拉松都我來運營，我一把把錢給你，沒有錢什麼事都不好談。首先你需要有一個基礎的資本的門檻，然後再來把線下跟田協合作，跟體育局合作。但是大部分我們是不介入賽事組織的，因為賽事組織本身就有很強的團隊來辦，他們自己就執行得挺好。尤其像杭州等等，已經辦了幾十年，已經有了一套很成熟的體系。我們真正的目的是把賽事商業化，因為過去馬拉松轉播過來就是馬拉松，就幾個黑人在跑，我估計大家不會記得那些黑人是誰，但是獎金都被他們拿了，獎金逐年在增長，他們成為一個職業，全中國馬拉松都被他們包攬了獎金。政府要做事情是推動這個城市的品牌和全民的參與，而不是那幾個黑人。但是最後做出來的結果是這樣的，它的可看性很差，而我們的介入使得它的觀賞性提高，我們會跟央視導演講，你要把這個東西當節目做，而不是當賽事來直播。因為太過專業化了，它不像大沖關等等東西，它沒有辦法吸引馬上多群眾，而且每天早上8點就開始直播，怎麼可能有很大得收視率。但是我們會做成前後有很多東西，這只是現在做到位的一部分，我們把裡面的呈現部分有進行很多的規範，哪些角標怎麼滾動都規範化。我們把這些商業內容開發出來標準化、固定化成為一個模式，然後才能有了價值評估，再去找你的贊助商去談每塊板子多少錢，變成賣錢的東西。但是我們實際上還沒有做深，我們還差得很遠，我們實際上還可以對跑手有深度的開發，他的背景，他的家庭的支撐，他背後故事的發掘。體育產業是個情感產業，而不是一個簡單的運動產業，它是一個情感交流。很多專家跟我這樣說，它不是賣賽事，是賣情感，一種感情上的寄託，利用這個感情寄託變成一個節目，利用這個節目使得贊助商很關注。因為這個節目很多人看，很多人看就有傳播價值。
Q：不同的賽事，比如我們做的是一些大眾化的賽事，可不可以把不同的像籃球、足球，不一樣的等級的賽事，它整個的可商業化的規模作一下介紹。
A：這個講起來就太複雜了，從賽事的選擇上來看，我剛才已經講過了，我們的賽事選擇是要根據我們的客戶去定製，或者說拿現有的資源也是根據它的要求。比如它很喜歡在公路上體現的東西，馬拉松、自行車，因為那個車會在跑道上呈現兩個半小時，它在央視做廣告要多少錢？在我的賽事中所有的車隊都可以全程跟著，加上亂七八糟的配合的活動、博覽會、小型車展等等，給它帶來的回報是巨大的。所以我們才去做馬拉松，是因為我們有很大的背後的需求。我將來肯定會做自行車，自行車也有這樣寬泛的資源。比如我們做龍舟就針對另外的廠商，比如銀行、保險公司做結合。我們並沒有去關注或者也不打算做非常專業的比賽，比如籃球，雖然它的愛好者很多，但是要做好，籃球的運營商太多了，你要真正做好一場籃球，你首先要考慮你的客戶對籃球運動有多大需求，沒有客戶的需求，你去搞籃球，你去搞了也沒有什麼意義。但是我可以告訴你，我有賽事金字塔，百萬級的賽事有上百個，幾十個千萬級賽事，同時有一到兩個億級賽事的策劃，這個不便給你講我們的完整的內容，但是我現在已經在做充分的準備，有望在今年四季度可以公佈。在明年年中會推出能夠使得智美成為一個爆發點的賽事，大型的億級賽事。
Q：可以稍微講一下千萬級別的賽事，大概是什麼樣的參與人群或者是它大概是什麼類型的運動？
A：我所說的千萬級是說它的商業價值的級別，目前所存在的級別。比如一個馬拉松大概是兩三千萬的成本，你的收益首先要覆蓋它，這樣的級別還包括自行車的比賽，公路自行車的比賽，這一類的吧，有大型的人力參與的，關注度比較高的比賽。百萬級的比賽比如體育舞蹈，它做節目很好，可以挖掘選手背後的故事，賺幾滴眼淚，它本身的級別不高，百萬級，每場賽事運營成本也就百十來萬，因此收入不會太離譜。我們基本上不會去做那些沒有電視呈現的，沒有線上呈現的比賽，因為這種比賽它就是線下的觀賞，沒有辦法達到線上的傳播，沒有線上的傳播，你的傳播價值就受限制，因此你的商業價值就拿不出來。因此我們首先考慮的是這個賽事我們想做，一定是買斷它的央視的直播時段，十幾場系列比賽全部買斷，每站我來做商業運營。
Q：如果廣告招商超出預期，央視會跟我們要求嗎？
A：現在我們運營還是不錯的，不能說它很滿足我的要求，但是它現在基本可以達到30%、40%的毛利空間，還是不錯的水平。
Q：中間硬廣還是央視的收入嗎？
A：央視只有成本，沒有什麼收入，我說的是賽事直播。我們把成本付給了央視，傳播給我們，但是我們只是開發了一些什麼呢？在央視的成本本來就是要付的，但是我們要把它的演播室進行一些深度開發，上面放兩罐加多寶，放一些車模型，軟廣植入進去。這些商業價值是有限的，真正不是靠這些。還有前15天滾動播放的宣傳片，這些都可以植入你的冠名商。在央視直播的基礎上，我只是把這個成本利用得更好一點，本來那個錢也交給它了，我就把播音員的服裝、口播這些東西都發掘出來，這是我們的專長。因為我們一直是給人家做全案的公司，對這個比較瞭解，我們也有節目製作團隊，他對這個節目呈現很瞭解、很熟悉，因此很快可以把傳播當中呈現的東西進行改造，又不影響央視節目直播，這就是線上線下結合產生的。比如廣州馬拉松就是廣汽豐田贊助，一經推出所有的內容都是它冠名。
Q：在央視的硬廣是怎樣的情況？
A：硬廣是13套，新聞頻道的8點到10點，東方時空和國際時訊，這個時間段的獨家代理商。我們會把一部分央視的硬廣資源去支撐我們的賽事。因為央視也不可能佔滿，可能也就70%、80%賣出去的比例，100%賣出去的可能性不大。因此我們手上會有富餘的央視資源，中間可以插兩三條硬廣進去，也可以在央視13套黃金時間為你增加兩三條廣告，這對於它是附加價值，這是我們的資源，我們才有這種可能性。找衛視我們肯定找一線的，但是我不能告訴你是哪個。
Q：您說的是前五還是前十？
A：所謂的一線肯定是在前十名。
Q：北京衛視有可能是嗎？
A：也有可能是，在這一塊我們將來一定是很轟動的。
Q：超級賽事億級的，應該是您傳統做的比較強的吧？
A：也不是，我可以做籃球和足球。
Q：體育運動受眾偏好度羽毛球第一，籃球第二，路跑第三，我想從行業角度去看營業模式的問題。你現在主要像馬拉松、龍舟，您講得並細，受眾是面大而且是開擴場地，適合汽車廠商。您剛才講現在找贊助商您會告訴他兩件事，一個是戶外有媒體廣告位，另外一個是電視媒體上有呈現，但是這兩塊很難分出誰輕誰重，廣告商更看重哪一塊？要不然價值沒辦法劃分。
A：價值確實沒辦法劃分。但是是這樣，現在的贊助商沒有一個是傻子，非常精明。有像日本汽車全部是電通在操作，電通是一個非常專業的公司，它會幫業主分析得非常細，哪一塊廣告牌價值多少，在線上每一秒甚至細到每一楨，它都會做一個價值評估。我們一般會給贊助商有多餘的回報，我們會把硬廣的內容給他一些，幫他做一些宣傳，這是我們的優勢。13套的廣告，還不是體育台，13套跟體育台不是一個價格，13套新聞頻道收視率非常高，它的價值遠遠超過體育頻道。當然體育頻道也有特別的時候，像世界盃等等是特別的，平常的時候當然新聞頻道。現在每天都有地震，每天都有災害，新聞很多，因此信息量密集，收視率很高，這些我贈送給他，這是很大的好處。
Q：上海的青少年乒乓球比賽，央視不播，有可能它會出現一條新聞或者怎麼著，這樣的話在央視的級別上，它的廣告效應沒有那麼大，而它又跟像龍舟、馬拉松那樣路程很長，可展示的戶外很多，你的場館亂糟糟的，戶外廣告位也少，怎麼提升它的吸引力？您剛才提到和省級衛視合作，但是我覺得可能上海衛視也不能全程直播它的賽事，這樣廣告就少了。
A：我解釋一下這種比賽，除非是群眾性的只是掛個牌子，只要是我們關注的深度挖掘出來的一定是線上有呈現的。除了我們會挖掘四到五個經典賽事會衛視直播。世乒賽不用我們去談，上海已經跟央視直接談了這個比賽的直播，錢都不用我們出，我們只做它商業開發就可以了。它是上海市乒乓球協會接過來的活，它沒有商業開發能力，它需要一個企業幫他支撐費用。我先把費用支撐住，把這個賽事圈下來就可以了，我現在叫智美杯。到11月份我可能找到一個贊助商，這個比賽是我們提煉出來的，是額外的附加出來的。它的前提就是因為我看中有央視直播。
Q：這個已經有了？
A：對，它的直播資源已經談好了，我們不用另外增加成本給央視。否則為了播一個乒乓球比賽，成本也不低的，我何必做這個買賣？線下招商招不到一百萬，但是可能付出兩百萬，所以我們拿下來這個是已經現成的東西。比賽是他做，央視會傳播，我們只做怎麼把它包裝一下變成商業價值。
Q：大家最喜愛的運動像羽毛球，大城市的辦公室的人運動很少，羽毛球是關注度比較高的。一個是喜歡的人多，男女比例比較平衡，可能都是一些中青年，支付能力比較強，對廣告客戶來講是比較好的受眾。但是這些是不是因為它賽事特點的問題，不太容易有廣告價值？這種賽事也不太好去承辦。
A：羽毛球的受眾很多，確實是這樣，但是你要弄出來一個相當有影響力的羽毛球是很難的。也有類似活動誰是球王，央視5套也做了羽毛球的海選，但是關注度也沒有提高。所以它做成一個商業活動很難，你能抓到一兩個人也不會是林丹。所以我們要做的除了有它的參與人群，還要有它的商業價值，它要能夠吸引眼球。因為我們是做節目起家的，因為我們看待所有的東西就是當節目去看，這個是跟別的體育公司有區別的地方，因為我們人的眼光看比賽首先是看它能不能做成節目。因為做成節目它就可以當成節目播，換廣告時間，經營模式就變成我們熟悉的模式。如果單獨當一個比賽來看我們肯定不專業，我們是用做節目的眼光來看待比賽，因為做節目賣錢我們是很成熟的。
Q：您那個約賽網，這個類似一個社區的性質。因為社區如果做得好價值也很大，這一塊能不能詳細講一下您公司未來的規劃，怎麼去約賽？
A：它的微帶的模式，它首先是一個社交平台，是一個社區，它搭造的是運動健康的平台，因此它裡面的人群肯定是喜好運動或者關注運動的人口。第二我們線下因為有十幾個省的寬泛的數據庫存在，因此我們會為這個平台提供相當精準的人的數據，這個是別的沒有的。
Q：馬拉松人的數據怎麼取得到？
A：馬拉松和龍舟無非就是報名系統，那個參與人數不多，再多也就是兩三萬。我們這個是簽下來整個省的所有報名人員的數據。在這個底下才有未來配合的電商，運營這一塊就上去了，三位合一，它既是一個社交平台，又是一個線下數據庫的支撐，還有將來電商和垂直內容放在一起，直線O2O的轉化。相對來說我們是做了更專業的體育社交平台。
Q：約賽具體有什麼樣類型的項目比較好約？
A：因為這個平台上公佈了各個省的比賽，各個省幾百場上千場比賽。過去比賽都是各個省自己搞的，我們將來的體系可以使得全國各地的人都可以跨地域的報名參加，因為它沒有門檻，你自己去參加比賽，你是北京人參加湖北的體育舞蹈都可以，你去湖南參加你所喜歡的比賽，它就會比較寬泛。同時它帶動了另外一個產業的成長，約賽是要有地方的，因此需要場館，可以使得各個地方場館的運營開始活躍起來，所以各地體育局，它有一塊巨大的資源是場館，這個場館是閒置的，你把這種數據平台建立起來之後，譬如打羽毛球的人，我到一個地方去打羽毛球，我可以通過這個平台去預定這個場地。