2014年4月14日，京東商城向美國證券交易委員會提交了IPO招股書更新文件，敲定在納斯達克掛牌交易，計劃首次公開招股募集資金15億美元。招股書顯示，其2013年總淨營收為693.4億元，同比增長約68%。
與電商巨頭的高速成長相比，傳統零售商則更多經歷著痛苦的轉型。對它們來說，電子商務如同一頭怪獸，倏忽之間衝進自家內院，沒下挑戰書就開戰。現在回過神來，設法應戰，卻逃不脫互聯網巨頭布下的局。2012年4月18日，蘇寧易購發起「擊穿全網底價、何必東比西淘」，由此步入在電商領域的持續價格戰。兩年之後，蘇寧表示，將在線上線下同步發起大規模降價促銷和服務提升攻勢，忽略短期毛利要求，搶市場、奪用戶、上規模。
而在互聯網最為發達的美國，電子商務似乎是另外一個版本的故事。雖然亞馬遜作為美國電商的代表，經常成為分析樣本，但事實上，更多的是傳統零售巨頭們依託互聯網技術不斷拓展其銷售渠道。
老牌連鎖醫藥零售商Walgreens（WAG.NYSE）就採用多渠道聯動戰略，在移動互聯時代依然保持著青春煥發的活力。這家擁有近萬家門店的老店，銷售產品包含藥品、食品、化妝品及日用品等，創造了連續100多年盈利的神話（圖1）。2013財年，其銷售額722億美元，利潤25億美元，並且連續20年榮登《財富》雜誌「全球最受推崇的企業」榜單。可見，所謂的互聯網思維並非產生於互聯網時代，只是隨著互聯網的普及和發展，這些思維得以集中爆發。
線上線下同步擴張
Walgreens起步於一家只有100平方米營業面積的社區藥店，從開放自助式藥店、引入食品等日用類商品、開設免下車購物窗口到如今的手機應用開發，其發展史可以算得上連鎖醫藥行業創新史。
1998年，Walgreens正式涉足電子商務之前，就實現了顧客網上下訂單，到實體店取貨；或者，在實體店看中諸如輪椅等大件商品，由公司提供送貨上門服務。在大規模發展電子商務之後，為保證物流效率，2007年，公司在60萬平方英呎的自建配送中心內安裝了RFID系統，如有員工將貨物裝載到錯誤卡車，該系統會發出警報。
在完備基礎建設後，Walgreens的線上業務進入了快速擴張期，自建並收購網絡銷售平台、開發手機應用、與社交媒體合作、引入大數據，通過各種渠道與用戶多點接觸（附表）。到2013年，Walgreens已經全資擁有5個購物網站，先後推出10個不同功能的手機應用，手機應用的使用量增長迅速，被評為2013年度最佳移動應用（圖2）。
在線上業務快速發展的同時，Walgreens的線下門店非但沒有收縮，反而同步快速擴張。從1000家到3000家門店用了16年時間，而從3000家到2013年的8000家門店卻只用了13年。同時，在線下店面擴張的過程中，其一直秉承以數據為指導，以最大程度方便用戶為原則，而這也是互聯網思維中最重要的一環。
Walgreens的門店都佔據著極佳的地理位置，一般是在街市十字路口，以確保客流量足夠大。凡是客流量不夠好的藥店，都會被關閉。緊密聚集的藥店促進了當地的規模經濟,繼而吸引更多的顧客，由此獲得更高的收入，從而開闢更多的店面。如今在美國，75%的人口住在附近5英里就有一家Walgreens商店的地方，因此，它也被稱為「街角商店」。
用戶需求為導向
Walgreens的全渠道營銷策略以大數據為基石，移動互聯為電商業務主流渠道，社交為樞紐位置，通過手機應用，實現與顧客的親密對話，透析單個用戶的需求，達到實體店舖與網站的無縫對接。
以Walgreens提供的增值服務照片打印為例。其曾開創性地推出用戶通過網絡上傳相片、1小時後到距離最近的藥店取相片服務。但隨著社交網絡的進一步發展，打印照片的需求急劇下降，人們大都選擇在Facebook上分享照片。因此，Walgreens與Facebook合作，發佈了一款名為「Print Worthy」的應用。通過該應用，用戶能夠進行社會化打印—用戶可以保存收到評論時的感覺，從而實現更強的分享體驗功能。
在其主業醫藥零售方面，Walgreens更是開發出多款移動應用滿足用戶的不同需求。用戶可以通過地理定位尋找周邊藥店，並據此進一步篩選，獲得哪家店24小時營業、哪家有診所或藥妝店等信息。另外，App中還有每家店舖的平面圖，展示各種商品的陳列所在；如果用戶在應用裡列有消費清單，則直接點擊後就能從店舖平面圖上看到所列商品的位置。不僅如此，Walgreens還通過App來提醒用戶及時補充藥品、按時吃藥。而購物的過程也非常簡單，用戶只需用手機掃瞄藥盒的條碼，就可將其加入購物車內。
另外，Walgreens用戶還可以通過手機應用對會員卡積分、優惠券進行管理；掃瞄二維碼，查詢產品在某藥店（或網上藥店）的庫存及售價；與藥劑師進行線上交流，獲得用藥指導建議。
在移動應用的推廣中，Walgreens充分運用活躍的社交網絡，通過移動平台將旗下8000多家藥店網絡整合到Facebook地點定位應用和Foursquare地理位置社交網站上。同時，還在包括Twitter和YouTube在內的其他社交網站上進行一系列推廣。
Walgreens對第三方持開放合作態度，通過合作的社交平台發放移動優惠券，允許第三方應用嵌入其相片沖洗App中。一些醫藥公司最初與Walgreens合作開發與健康相關的應用，最後也整合到了其處方藥App中。
打造忠誠用戶生態圈
儘管Walgreens很早就把移動互聯作為重要發展戰略，並獲得了不菲的收益，但公司從未把電子商務或移動電子商務與門店發展割裂，財務報表中也未分別列出線上線下的銷售數據。各種現象顯示，Walgreens並不是單純地向互聯網銷售轉型，而是在同一品牌下打造無縫對接的、線上線下多渠道銷售服務平台。
Walgreens的研究數據顯示，2013年每週有1400萬人登錄其網站或手機應用，這其中1/3左右的用戶在瀏覽網上商店後會立刻到門店進行消費。也就是說，2013年度，每週有400多萬的門店客戶是由線上業務推動的。
另外，公司的研究顯示，使用線上線下多渠道的用戶客單價遠遠超出單一門店用戶的客單價（圖3）。既登錄在線商場又到訪門店的顧客，客單價是僅僅光顧門店顧客的3.5倍，而全方位使用公司網絡、移動網絡和門店渠道的消費者的客單價更達門店顧客的6倍。
更為驕人的數字是，2013年，已有8300萬人註冊持有Walgreens的會員卡，在整個零售史上都算是華麗的一筆。用公司自己的話說，「電子零售與傳統零售的聯姻，關注消費者的需求和願望，讓用戶感覺受到重視並被傾聽。將現有的數據與高級預測分析相結合，與消費者在個人層面產生共鳴」。
中國：「左右手互搏」的困局
電子商務並沒有改變商業的本質，對實體零售業來說，「觸網」並不是轉型，而恰恰符合「全渠道」為消費者提供服務和商品的本質。只不過在中國，傳統零售商實力不足，在電商「巨頭鼎立，中小混戰」的局面下，互聯網轉型、O2O等才成為華麗的資本故事。
與Walgreens在前電商時代就完成了信息化建設不同，國內的零售企業普遍內功不足，尚不能做到線上線下信息同步。雖有為數不少的商超陸續開辦了自己的網上銷售平台，但目前來看還沒有特別成功的案例。
一方面BAT三大巨頭壟斷線上流量；另一方面，與美國電商發展於快捷方便不同，中國電商起步於低價優勢，線上線下價格差的問題依然存在，傳統商超建網絡銷售渠道，總有「左右手互搏」的問題，無法做到線上線下相互促進，更主要的是，對中國零售商來講，互聯網思維還屬全新課題。
在這種情況下，互聯網巨頭企業暫時充當了線上線下零售融合的主導者。2014年3月17日，京東商城宣佈與快客、好鄰居、良友等上萬家便利店以及ERP服務商進行O2O合作，覆蓋15座城市。之前，天貓與喜市多便利店達成合作。3月31日，阿里集團耗資53.7億港元投資銀泰商業，購入銀泰商業不超過25%的股份，成為互聯網巨頭與傳統零售商深度合作的樣本。
目前，這場由互聯網巨頭企業主導的O2O熱戰中，雙方的合作還停留在支付層面。公開資料顯示，王府井百貨（600859）、天虹商場（002419）、新世界百貨（00852.HK）、紅旗連鎖超市（002697）等知名零售業者都與支付寶或微信等合作開通了掃碼支付，不過都只是在部分門店設立，有些還限定僅在促銷高峰段使用。
兩廂對比，無論從規模還是從品牌、用戶習慣、深度來講，中國的O2O尚屬初級階段，從另一個角度，也表明了未來發展的巨大空間。■