兩個80後，借助互聯網的力量，用8年時間重新建構了最分散、最難以標準化的旅行社生意。他們是中國O2O領域的先驅之一，也有大把教訓。
五六年前，在戈壁的投資決策委員會上，蔣濤(戈壁合夥人)被問及一個富有挑戰性的問題：如果途牛成長起來，肯定是一家上千人或者幾千人的公司。就憑兩個剛畢業一兩年的小孩能管理這麼多人嗎?
蔣濤的回答是：「不知道!但相信他們有機會成長起來。」
投資人所謂的兩個小孩，是指途牛網的兩位「80後」創始人——於敦德和嚴海鋒。拿到戈壁數百萬美金A輪融資那年，他們一個27歲、一個26歲。在公司內部被同事們親切地稱為「老於」和「鋒鋒」。
其實，途牛後面再次引進投資時，投資人也曾因創始人過於年輕持有過同樣的顧慮，甚至還有投資人提議：是不是應該引進一位40多歲、經驗豐富的職業經理人更為妥當?
「有超強的學習力、執行力」，這是兩位年輕人給蔣濤的最直接感受。這點或許能從於敦德成功戒煙，嚴海鋒一年減肥40斤的生活細節中窺視一般。「男人要對自己狠一點，意志力強一點。」嚴海鋒爽朗一笑，堅決地喊出：我的下一個目標是再減肥20斤。
「兩個搭檔並非只是單純技術上的互補，更是性格上的互補。CEO於敦德理性謹慎、邏輯思維能力強，COO嚴海鋒富有激情，衝勁兒十足。」這點也是蔣濤相中的。「他踩油門，我踩剎車」。於敦德曾經這樣形容跟嚴海鋒的絕配關係。
就是兩位曾遭遇過質疑的旅行行業門外漢，把傳統旅行社的產品搬到網上銷售。並最終將1400多人的途牛公司帶到納斯達克。他們和聚美優品CEO陳歐在同一週內，躍身為中國為數不多的「80後」上市新貴。身在紐交所的陳歐敲鐘當天，還給嚴海鋒回覆微信鼓勁兒：「你們的股價要繼續挺住!」
經歷過在休閒旅遊行業的八年抗戰，兩位「80後」到底怎樣利用互聯網思維和方式顛覆了傳統旅遊行業?其間又遭遇哪些挑戰和困惑?
一、 流量不是王道!
要點提煉：
1、 垂直領域跟互聯網結合，潛力更大。
2、 入對行、踩准勢非常重要。
3、 流量為王不是絕對真理!但優良的互聯網技術不可或缺。
4、 用戶體驗差，再好的互聯網技術等於零。
5、 玩互聯網的人懂點金融不吃虧。
6、 學會將一分錢掰成兩半花。
7、 不甘當流量入口，盡快讓業務落地。
8、 流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度。
途牛成立於2006年10月。當時機票、酒店的預訂已經在攜程、藝龍的帶動下完成從線下到線上的轉移。消費者還是以商務出行為主，個人遊還很少，因為價格比較高，很多人難以承擔。但於敦德判斷，隨著中國的消費升級，個人休閒旅遊是趨勢，且有足夠的發展空間。於敦德認定，垂直領域跟互聯網結合，可以發揮更大潛力。於是，便做起休閒旅遊方向的景點介紹和旅遊攻略社區，有點類似今天的螞蜂窩。
但當時社區模式根本找不到盈利點，半年後，途牛轉型到現金流較好的旅遊產品預訂平台，起碼他們能在旅行社提取交易佣金。對此，嚴海鋒認為：「我們選擇了非常好的進入時間。運氣要好，要踩對市場、踩對態勢。就像男怕入錯行，女怕嫁錯郎一樣。」
他們所謂的「預訂平台」，就是將旅行社的線路產品直接搬到網上銷售。途牛為旅行社提供展示平台，消費者和旅行社簽訂合同，錢支付給旅行社，途牛從中抽取佣金。「剛由社區轉型到賣旅遊產品時，途牛完全是旅行社代理商的角色，以旅行社名義簽協議，和消費者簽合同，走平台的模式。」當時，所有的服務由旅行社承擔，途牛概不負責。其實，和現在的去哪兒、淘寶旅行沒有太大區別，途牛隻充當旅行社的網上流量入口。
「流量為王」，似乎是自互聯網誕生以來的不二法則。於敦德當初對這四個字從未質疑過。先後在東南大學校園門戶——先聲網、博客中國、育兒網的多次從業經歷，讓於敦德成為不錯的互聯網產品經理，加上有共事多年的嚴海鋒在運營、市場方面的配合，拉流量應該是兩位「80後」的拿手好戲。他們也通過SEO、論壇、社區的推廣等各種渠道獲取用戶和流量。
憑藉不錯的互聯網技術手段，剛轉型不到一年的途牛網，已經能為合作旅行社帶來1000萬元左右的預訂額。但隨著預訂量的增加，平台模式開始暴露出一系列問題。「比如，在旅遊旺季，旅行社自己的客戶都服務不過來，對我們的客戶不是很上心，導致消費者體驗很差。」旅行社晚上下班早，早上上班晚，中午休息，週末不上班，收錢煩瑣。暴露出的種種問題，讓途牛的客戶體驗非常糟糕。此時的於敦德深刻領悟到：用戶體驗差，再好的互聯網技術也等於零。
這段時間，途牛遭遇有史以來最嚴重的資金短缺。總監級別的員工只能拿到基本生活費，更沒有差旅費可言。於敦德和嚴海鋒從朋友處湊集了幾百萬元填補窟窿。學金融出身的嚴海鋒，除了負責網站運營、市場推廣之外，還得四處奔波找投資。其實，身為COO的嚴海鋒一直兼著CFO的角色，負責融資。直到2013年年初，他們才有了噹噹網CFO楊嘉宏這位正牌的首席財務官。
屋漏偏逢連夜雨。尋找融資時正逢金融危機，旅遊市場又不景氣。從2007年10月份開始，嚴海鋒陸續拜訪各路投資人，屢遭閉門羹。很多投資人都不願意到偏僻的南京，因為當時的交通實在不夠便利。「當時還是很怕的。」嚴海鋒回憶。所以，他們深刻理解創業者將一分錢掰成兩半花有多麼必要。「我們的生活一直很拮据，現在連房子都還是租的。」
途牛最早期連呼叫中心都沒有，客戶服務部門的桌位上擺10個電話，兩邊各安排5個人接聽電話。後來，他們才找了個開源系統，花幾萬塊錢搞了一套簡陋的呼叫中心。用於敦德的話來講，設備相當土。「系統、硬件都很不穩定，有回音，容易斷線.」後來，他們還嘗試用IP網關的落地節省電話費。比方，從南京到上海，先走IP電話，從IP電話再落地到上海的本地固話網絡，這樣就不用支付長途電話費了。儘管最早的「互聯網+呼叫中心」模式做得不盡如人意，但預訂模式和已經上市的攜程、藝龍一致。
幸運的是，儘管在2008年下半年金融危機尚未結束，但途牛卻迎來了戈壁投資的蔣濤，並成功獲得數百萬美金的A輪融資。拿到融資後，他們終於有資金升級簡陋的呼叫中心，隨之而來的是訂單轉化率明顯提升。
他們感覺不能再當甩手掌櫃完全靠旅行社提供服務，必須自己服務客戶。於是，他們將原來的平台模式改成自營模式，嘗試「互聯網+呼叫中心+落地」的業務模式。即，就是途牛網不再單純當搬運工和旅行社的流量入口，而是採購旅行社產品，賣給消費者，消費者跟途牛簽合同，在游前、游中、游後的整個過程均由途牛提供服務。同時，設置線下服務中心，採取7×24小時客戶服務。「途牛網慢慢成為一家真正的在線旅行社，有自己的品牌，消費者找途牛直接簽單，途牛給予消費者產品和服務質量的保證。這時，他們的業務開始出現突破。」蔣濤回憶說。
2009年，業務落地之後，他們拿到DCM等近千萬美金的投資。有著充足的資金作為支撐，途牛網的發展速度明顯加快，當年的年銷售額實現300%的增長速度。
但是，當你完成商業閉環，所承擔的責任就不可同日而語了。於敦德發現，單純做互聯網時，他最多刪刪帖，或者解決下服務器宕機問題。可一旦深入到旅行行業，他發現會碰到各種細節問題需要處理。「比如，客人出行碰到航班延誤、錢包被偷、自然災害、撞船、飛機出故障、動亂、地震、海嘯等各種問題，都需要途牛幫忙解決。」現在，於敦德對各種類型的投訴已經可以倒背如流。
於敦德慢慢體會到：其實流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度，這是比流量入口更前的東西。「重視流量，但缺乏品牌意識。」於敦德復盤時說。最早沒意識到品牌和服務的價值，主要投放效果廣告，直到最近這兩年，他們才重視起品牌廣告的投放。
二、 最難以改造的傳統行業?
要點提煉：
9、 學會跨境整合其他成熟領域的行業經驗。
10、 通過結算、用戶點評體系、投訴反饋等方法提升供應商服務質量。
11、 將工作流程系統化、標準化。
12、 通過強大的技術背景支撐，把複雜的非標準化產品變成標準化產品。
13、 鼓勵供應商開放庫存。
14、 用IT手段提升供應鏈效率。
15、 促進行業分工，企業一定要保持專注。
轉型自營模式之後，途牛和旅行社的服務範疇開始出現分工：旅行社主要負責本地的導遊服務，途牛負責游前、游中以及售後服務。
為此，業界很多人提出質疑：產品都是採購來的，自己沒有導遊、沒有領隊、沒有車，什麼都沒有，只有服務中心。途牛作為零售商，到底怎樣控制採購過來的旅行社的產品和服務質量?於敦德感受到，外界就差直接諷刺途牛是一家皮包公司了。
「這個問題就像蘇寧不生產電視，怎麼保證電視的質量?不是非得自己去生產，才能控制質量的。現在我們都懶得解釋了。」於敦德現在對把控供應商環節非常有信心。
於敦德他們從2011年開始學習和借鑑相對成熟的製造業、零售業、服務業等其他相對成熟行業的經驗，來改造傳統的旅遊業。這種跨界整合的方法確實不錯。比如，途牛吸納零售業的採購人員、製造業的質量工程師團隊入伍，和供應商一起開會，幫旅行社解決內部的供應鏈問題，對訂單管理流程和產品質量加以控制。事實上，蘇寧、沃爾瑪、國美等零售行業的不少人才跳槽到途牛網。
「我們原本覺得自己是一家互聯網公司，後來做著做著發現我們和零售品牌、製造業、服務業都有相似之處。」2011年，還沒搬到蘇寧總部旁邊的途牛大廈之前，於敦德在途牛討論商業模式、戰略方向時，越來越發現途牛和蘇寧有很多共通之處：都屬於零售品牌，需要採購上游的產品，需要打通供應鏈，需要把控供應鏈質量??
在服務流程體系搭建過程中，於敦德跨界學習製造業的流程和方式。比如，將訂單的生成拆解為多個細分步驟，從訂單詢問到接單、接出單通知書、回訪等，每個步驟都設專人負責。工廠式的流水線作業讓訂單管理的效率大大提高。
在服務質量控制方面，他們也有其他行業的天然經驗可循。第一，借鑑服務業的管理經驗，在付款環節加以控制，如果旅行社沒有按照國家相應的標準提供服務，導致用戶體驗下降，途牛會有相應的扣款標準。第二，就像實物電商搭建點評體系一樣，途牛有一套用戶點評體系和信譽體系，如果好評率低於75%的產品，將被迫下架。出於產品銷量考慮，旅行社都非常看中用戶的點評。
儘管有跨界經驗可循，但畢竟休閒旅遊行業又極具獨特性。行業標準化低、自動化程度低，這成為整個行業面臨的最大挑戰。用於敦德的話來講，旅遊行業的工作效率在過去二三十年沒有太大提升。小型旅行社沒有IT系統，只能通過一次次打電話詢問產品信息，或者用傳真、QQ、電話等工具溝通，效率極低。消費者旅遊前需要前往不同的旅行社對比產品、討價還價、比價，打電話過去諮詢旅行社又愛理不理，因為他們擅長的不是電話溝通，而是把客戶拉到現場進行營銷。多少年來，用戶一直在消費體驗非常差的狀態下預訂度假產品。
要改變這種粗獷的原始狀態，首先需要從旅遊產品上下功夫。相比攜程、藝龍的酒店、機票等標準化產品而言，休閒旅遊度假產品是複雜程度最高的產品之一，因為它賣的是打包產品，除了包含機票和酒店外，經常還包括門票、導遊、領隊、服務、車、餐飲等各種項目的打包。
面對如此複雜的旅遊產品，於敦德創業前五年的主要精力就是研究怎樣將它們從線下搬到線上，變成標準化的產品。用他的話來說，「做的事情都是怎樣更接地氣」。經過反覆嘗試和改進後，他們的系統能將產品劃分成三個維度：出發地、目的地、品類(比如，郵輪是一個品類)。三個緯度相互交叉組合，能構成不同的產品線，形成不同的價格，而且價格能動態變化。產品線不同，訂單處理的流程也不一樣。
途牛招股說明書顯示，其產品線由超過10萬個跟團游庫存單位(SKU)、超過10萬個自助遊庫存單位以及海內外超過1000個旅遊景區的門票構成。而途牛的系統能將這些產品線清晰顯示出來，包括對應的價格、當天的庫存狀態。所有的預訂完全可以通過系統實現，前台預訂完之後，後台會生成一個詳細的數據庫。毫無疑問，這需要強大的IT技術作為支撐。
至於每條產品線的價格信息如何實現動態變化，途牛網CTO 湯崢嶸(曾任阿里巴巴技術高管)做出過相關解釋。比如，從出發地北京去目的地馬爾代夫的某種休閒旅遊產品，該怎樣顯示價格?大部分電商網站的商品價格比較簡單，從數據庫或緩存中讀取就行，最多再加上打折促銷規則。而休閒旅遊產品較為複雜，因為不知道用戶出行日期，途牛一般會計算180天以內的所有價格。但每天還有不同的機票價格、不同的酒店和不同房型的價格。這樣，每個產品就會有上萬種組合，甚至超過10萬種組合，這還只是一個產品的價格計算。
途牛之所以能實時查詢到供應商的產品狀態、產品特色以及最新的價格信息，是因為他們的系統已經和供應商系統實現對接。「因為我們的規模比較大，很多供應商願意開放庫存。途牛南京總部和分公司之間、不同部門之間的信息都能保持同步，所有操作也都在系統中完成。」
在旅遊行業摸爬滾打七年時間，於敦德對一個問題一直感到奇怪：旅遊行業只有零售品牌，沒有產品品牌。這點不同於商品流通行業，「大家都知道蘇寧、國美是賣家電的零售品牌，海爾、海信是生產電視的產品品牌」。服務行業和旅遊行業一樣，缺乏產品品牌。所以，於敦德堅信：服務行業裡面一定需要分工，大家各司其職。
其實途牛剛創業時，中國的旅遊行業談不上任何分工，旅行社既做零售，又做生產。攜程旅遊就是典型的自產自銷，他們建旅行社，有龐大的線下團隊，有導遊、領隊等相關配套，比較重資產。再看其他旅行社之間，採取「聯合組團」的模式，由其中一家旅行社發起和提供服務，形成產品，而另一些旅行社只負責採購和銷售，傳統旅行社既是批發商，又是零售商。
這種無分工模式，導致的結果是：旅行社基本靠人脈銷售，靠開門店擴張市場;很少在產品上下功夫，產品老化嚴重，複製成風，缺乏個性化產品，很多時候靠低價策略取勝。
由於途牛這個零售品牌在旅遊行業滲透力的不斷加大，因而逐步促進了旅遊行業的分工。比如，途牛2013年的第一大供應商是一家名為「眾信旅遊」的民營旅行社，已經在A股上市，是中國最大的出境游運營商。
三、難點在高客單價低毛利率
要點提煉：
16、 賣高客單價的產品，不可能在兩分鐘完成簡單預定。預定流程需要精細化。
17、 賣高客單價產品，需要線上、線下結合來做。一定要開線下體驗店。
18、 高客單價產品，會做服務質量提出更高要求。
19、 賣高客單價產品，千萬不能忽視品牌廣告的投放。
20、 投「品牌廣告」和「效果廣告」要齊頭並進。
21、 讓品牌廣告通過電視視頻打入二三線城市。
「如果我們做標準化的品類，直接照著機票、酒店的方法搞就行了。難就難在我們做的是在網上賣非標的高客單價產品。」於敦德如是解釋途牛當初做零售的難度和特殊之處。
按照招股顯示，途牛度假產品的客單價高達4000～5000元，遠遠高於銷售機票、酒店、門票等標準品的其他在線旅遊公司。途牛是目前中國互聯網客單價最高的電商公司之一，也是生活服務領域客單價最高的公司。
「高客單價，意味著對途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，還需要通過線上和線下結合提供更優質的服務。」對此，於敦德有深刻體會。最早途牛升級完呼叫中心之後，轉換率就明顯提高很多。
意識到服務的重要性之後，他們嘗試開設線下服務公司。最初，兩位創始人比較謹慎，以特別低的價格收購了一家旅行社外殼，相當於收購了一個旅行社牌照，後來又連續收購了幾家。
當時很多人費解，問於敦德：「為什麼要搞線下服務中心?人家攜程、藝龍做在線預訂機票、酒店已經相當成熟，也沒搞服務中心，你們是不是燒錢?」
其實，於敦德和嚴海鋒對此也糾結過一段時間。「2007年時，儘管途牛一定要搞線下旅行社的路徑已經規劃好，但是具體什麼時間節點搞，確實沒考慮清楚。畢竟搞旅行社要花錢，收購之後能帶來多大業務量也是未知。」這是他們最為擔憂的。
當第一家旅行社正式落成之後，於敦德驚喜地看到效果，轉化率提高了30%。「當時的轉化率其實不高。從相對值上來講，應該提升了30%」。他們突然意識到，這錢花得相當有價值。
有了這次成功嘗試之後，他們又開設出境社。2010年之後，國家政策不斷放寬，允許旅行社開分公司，這對途牛發展相當利好。他們不再需要到每個出發地購買旅行社，只需要以較低成本開分公司即可，「成本節約非常多」。於敦德簡單算了一筆賬：「就算一個城市花20萬塊錢，這麼多城市也要好幾百萬元。」
關於服務中心的選址，業內又傳出各種質疑：為什麼每個城市只設一個點?為什麼不是像傳統旅行社一樣在交通便利的路邊設門面房，而是設到寫字樓裡?
當時，於敦德已經考慮得相當清楚。傳統旅行社設置路邊門麵店主要承擔營銷職能，即吸引客戶到來後推銷產品。而途牛沒必要設置成本昂貴的門麵店，只需要放在交通便利的寫字樓即可，因為服務中心主要承擔服務職能，負責客戶簽約、當地採購和供應商維護。
其實，最開始於敦德也想嘗試門麵店，還詢問過租金。打聽下來才發現，租門麵店門門道挺多，不光要支付租金，還得支付高昂的轉讓費。他們覺得這事沒必要。在交通便利、靠近地鐵的地方租上一間一兩百平方米的寫字樓，再免費提供茶水飲料、上網，每個城市搞一個據點就夠了。「比如，在南京搞一個新街口店就行了。搞20個店，實在沒必要。」
從2013年開始，途牛真正認識到高客單價的產品品類，對企業的品牌要求非常高，必須加大品牌投入。其實早在2009年3月，完成戈壁的A輪融資之後，他們已經開始在地鐵裡投放品牌廣告。這是途牛網投放的第一個品牌廣告。廣告畫面內容很容易讓人聯想到湖南衛視脫口秀節目《天天向上》中插播的阿毛和先生的《中華傳統禮儀課堂》。片尾響亮喊出「要旅遊，找途牛」的廣告語。
儘管廣告效果確實深入人心，但於敦德坦言「當時品牌形象塑造得不是特別好，因為有點山寨，而且片子的畫面質量比較差，沒法在高清電視上播放」。
至於到底有沒有必要打品牌廣告?途牛團隊當時也有過猶豫：「為什麼沒看到別的公司推品牌廣告，打了品牌廣告到底會不會有效果?」後來，聽一位朋友介紹說一家公司投放的品牌效果不錯，才願意嘗試。途牛應該是最早在地鐵裡面投放廣告的在線旅遊公司，因為嘗試效果不錯，後來又繼續投放。於敦德發現，後來驢媽媽、58同城、百姓網等也開始慢慢投放地鐵廣告。「有段時間，地鐵、公交電視上的驢、馬、牛挺多的。」他笑著回憶。
「在線效果廣告和品牌廣告兩條腿走路，這個蠻重要。」蔣濤稱。除了打品牌廣告之外，途牛開始加大在二、三線城市的滲透力度，因為電視是通往二、三線城市的最好選擇。「二、三線城市對電視媒體的品牌信任度更強。」現在，途牛除了有線上PC和無線預訂外，還專門設置了400多名線下旅遊顧問，就是為了提升高客單價產品的客戶體驗。
四、要盈利還是要市場份額?
要點提煉：
22、融資之後花錢，公司肯定是要虧。
23、在早期市場，考慮清楚想賺大錢還是小錢。
24、要掌控好盈虧節奏。
該不該盈利?是不是堅持虧損?於敦德曾經猶豫過。
儘管在線旅遊市場空間巨大，但隨著越來越多參與者的加入，競爭呈現白熱化。BAT出手頻繁，先後投資各種在線旅遊類公司，攜程也不甘下風，火速投資同程，又臨門一腳入股途牛成為基石投資者。在線旅遊市場的爭奪戰將愈演愈烈。
「融資之後花錢，公司肯定要虧。」於敦德承認，「在一個市場早期，想賺錢是可以賺到的，但要考慮清楚賺大錢還是賺小錢。你可以選擇現在賺些小錢;也可以選擇現在虧損，將來賺更大的錢。所以，在平衡好這兩方面的關係前，關鍵要判斷未來的市場空間。投資收益回報，不是以年為單位來計算，可能是以三五年甚至更長時間為單位來計算。」
「敢花錢，對心理的素質要求還是蠻高的。但要把錢花對地方，不亂花，其實有很大難度。」途牛在去年曾向《創業邦》披露其2013年第一季度實現盈利。對此，於敦德表示：「我們當時稍微有點動搖，一動搖，就賺錢了。你看後來的增長速度放慢下來，其實本來速度可以更快，但後來我們又開始虧損。這件事也證明我們是有能力賺錢的。」
「要向公眾去解釋賺錢、虧錢這件事情是有難度的。所有創業公司都會碰到一個問題：什麼時候賺錢?什麼時候堅持虧損?當規模還不足夠大時，如果選擇賺錢，未必是最好的選擇。」這次，於敦德意識到設定好盈虧節奏至關重要，應該避免中間大的起伏，造成團隊情緒波動。復盤時，他的觀點是：「2013年應該更早去做平台上的投放，沒必要那麼早盈利。」
蔣濤的觀點是：途牛距離盈虧平衡其實很近，這次盈利犧牲了增長速度。之後我們判斷，線下旅行社有3000多億元的市場規模，2013年，途牛才撬動了30億元市場，僅僅1%的滲透率。等做到10%市場份額時，盈利規模自然增加很多。」
最大股東DCM眼中的途牛：產品+服務=品牌
口述：DCM董事曾振宇
DCM是途牛最大的股東，是公司B輪融資的領投方，之後每輪融資我們也都全程參與。2009年，我們與途牛接觸時，公司還屬於比較早期階段，剛剛做完數額不多的A輪融資，正在由平台模式轉型到零售模式。團隊的規模也較小。
投資時，我們沒有刻意區分途牛到底是一家互聯網公司，還是旅遊公司。DCM的投資邏輯是看所要投的公司，是否迎合了消費者消費行為的轉變，是否提供了更好的服務，解決了消費者具體的問題。從我們投資的第一天起，途牛便以互聯網的思維和方式提供旅遊服務，這個一直沒有變化。當時線上、線下的概念還不流行，但途牛一直就是典型的O2O模式，線上引流量獲取客戶，再線上、線下結合提供服務。
投資之前，DCM也接觸過幾家在線旅遊類的公司，儘管大家各有特色，但我們最終還是落單途牛。因為在接觸過程中，我們發現團隊有長遠的戰略思考，同時非常專注，執行力很強。比如，在運營方面，會通過篩選供應商質量、制訂產品標準等一系列措施，從源頭上確保產品質量過關;在服務方面，他們制訂的從簽單到跟單、從客服再到客戶留言反饋等一系列服務流程都非常細緻，很好地完善了服務質量。可以說，他們在業務流程的梳理、用戶體驗等方面都做得非常好。
之所以投資途牛，除了看重團隊和執行力外，還有幾個根本的市場原因：第一，新一代的消費者在網上尋找和分享旅遊信息變得非常普遍，購買最終也將只是時間問題;第二，傳統的線下旅行社效率不足，陣營分散，後台的客戶和產品數據也都沒有整合，存在著巨大的整合和提升的空間;第三，隨著消費者收入水平的提高，休閒旅遊未來一定存在著巨大的商業機會。
其實，投資之前我們對公司面臨的各種挑戰也確實有一定顧慮。第一，公司在品類擴充、區域拓展上都存在著大量的工作和挑戰，團隊能否經受住考驗?第二，與酒店、機票相比，旅遊線路產品的複雜程度要高很多，特別是在客戶服務方面，公司能否在為客戶提供海量選擇的前提下，保證服務的可靠性和穩定性;第三，途牛作為在線零售平台，到底能否將品牌很好地植入到消費者心目當中。但最終的事實證明，團隊確實經受住了市場的考驗。
途牛團隊不但戰鬥力強，而且團隊協作性好，非常透明。並且公司所有的營業狀況等數據都對我們毫無保留，對DCM非常信任。以Hurst(DCM董事合夥人林欣禾)帶隊的DCM團隊成員也都在途牛的發展過程中積極為公司提供各種很多幫助。比如，幫助公司在各個階段引進合適的戰略投資者;幫助管理團隊招募包括CFO、BI負責人、市場負責人在內的各類人才。
就整個旅遊行業來說，攜程、藝龍、去哪兒、途牛已經上市，同程的發展速度也相當快。當然，短期內的競爭肯定存在，但從長期來看，這依然是一個高速成長的市場，現在整個在線旅遊行業，仍然屬於比較早期階段，線上對線下的滲透率依然非常低，大概只有7%左右。所以說，每家公司都還有非常大的成長空間。未來10年或者15年，消費會追求更高的旅遊頻次、更好的旅遊體驗、更完善的售前售後服務。對途牛來說，公司還處在發展的早期，面臨著巨大的市場機遇。未來的挑戰是在全國擴張時，如何為消費者提供更豐富的產品選擇的同時確保優質和穩定的服務，並在這個過程中，持續提升自己的品牌知名度。