http://www.iheima.com/thread-3995-1-1.html
對於什麼樣的產品和營銷策略才能獲得成功，人們通常要麼沉迷於數字模型，要麼陷入神秘學……在《文化戰略：以創新的意識形態構建獨特的文化品牌》一書裡，兩個營銷學者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆的見解，倒是為專業人士提供了一種尋找大眾消費趨勢的法寶——他們將此稱之為用文化戰略「造夢」。
霍爾特和卡梅隆的核心研究成果是：
1、摒棄以往工程師、技術人員的單向思維，不再將宣傳「最好捕鼠器」作為其營銷的唯一核心內容;
2、成功的品牌一定是滿足了意識形態領域的需求，這些品牌提出的主張一定是把握了社會和歷史變遷所產生的意識形態領域的機遇——簡而言之，只有這樣，他們才能「造夢」成功。
耐克是怎樣找到成功的文化密碼的?
1971年，菲爾•奈特和比爾•鮑爾曼賣出了他們的第一雙耐克跑鞋。10年之後，這個品牌的年銷售額達到了4.58億美元;又過了20年，他們的年銷售額達到了30億美元。2009年，《商業週刊》將耐克排名為全球最有價值品牌中的第26位，其品牌估值超過130億美元。
為什麼消費者認為耐克的價值如此之高?許多專家將耐克視為「最好捕鼠器」的典範——即認為它設計製造了最好的鞋。但這種說法並不符合事實：享有盛譽的技術創新製鞋企業絕不止耐克一家，但並未與其品牌的市場成功同步。在《文化戰略》一書中，它的兩位作者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆將其成功總結為：「耐克的巨大成功是贏在創新文化表述而不是創新產品上。」
耐克確實對運動鞋設計貢獻過重要的技術創新，但這僅僅發生在公司初級階段。20世紀60年代，一些有能力的公司首先嘗試將新材料和醫學科學用於運動鞋的設計生產中，這是這類產品的「最好捕鼠器」階段——這類產品主要瞄準職業運動員以及很認真的業餘運動員。
耐克跑鞋開發了創新的新型纖維和鞋底，並不惜代價請日本公司製造。這些沉迷於先進技術的公司很多，其實唯一對新設計保持密切關注的是運動員群體，哪怕一個微小的功能提升對於他們都是重要的——這些人成了耐克以及其他幾個製鞋公司的狂熱粉絲。而對於普通消費者，這些細微的技術差異根本無關緊要。十幾年來，這些公司都在靠明星運動員誇耀產品性能，只能令普通消費者徒增厭倦。
耐克此時的處境，被《文化戰略》一書稱之為文化鴻溝(cultural chasm)。通過設計具有更高性能表現的鞋來滿足運動員的特定需求，耐克在跑步運動員亞文化中確立了一個有影響力的地位。但這一戰略對於那些並非核心的運動員的消費者來說不奏效了，而這些消費者卻是市場中的絕大部分。
耐克怎樣才能跨越這一鴻溝?這需要一個文化創新，而不是產品創新，使耐克的性能表現對於運動員之外的消費者群體有意義。
耐克基於文化創新的營銷策略，或者說制定一個產品的文化戰略，為消費者造夢，需要先理解當時的歷史背景——20世紀70年代，美國的經濟進入了一個滯漲期——此前的黃金25年中，創造了美國夢的社會契約開始瓦解。原本，美國人最喜歡的運動是籃球、橄欖球這類群體運動。然而到了20世紀70年代後期，最具有個人主義的體育運動之一——跑步突然大受歡迎。
耐克的創始人們相信，這不是一時的熱潮，成功的跑步者都具有反抗權威主義的敏感性，加入一種團體項目，也就掉進了各種體制化的陷阱。跑步者獨自一人跑，獨自一人為自己的成敗承擔全部責任。這種意識形態——他們稱之為個人拚搏意志，將成為耐克品牌的意識形態基礎。
接下來，耐克製作的一系列廣告不再是以贏得田徑比賽的體育明星為主角的故事，而是一個個默默無聞的賽跑者的個人故事，所用的廣告語是「跑道沒有終點」這些廣告片是對一種新的文化密碼的最初發掘。耐克將這一文化密碼發展成為一種具有號召力的方式，來傳達堅忍不拔的個人意志的意識形態——最終，1979年，耐克的銷售額超過了阿迪達斯，其他跑鞋創新者們也被他遠遠地甩到了身後。
耐克在這之間不是沒有慣性地回到過「更佳捕鼠器」的邏輯。為了推廣慢跑鞋之外的品類，1985年，耐克與邁克爾•喬丹簽訂了代言合同，煞費苦心地設計了獨一無二的喬丹鞋——這就導致它的文化戰略發生斷裂。到1984年，耐克保持了五年之久的高達44%的年增長率結束了，而利潤在1983年到1985年間下降了80%以上。到1987年，銳步以14億美元的銷售額超過了耐克9億美元的年銷售額。
「JUST DO IT」的神話是怎樣誕生的?
在慢跑鞋時期，耐克還沒有意識到應該用文化術語去表達戰略，直到1988年，威登肯尼迪廣告公司成為耐克的廣告代理，他們一起發展了一種新穎有力的文化表述，就是「Just Do It」。
從20世紀80年代開始至今，全球經濟幾次崩潰，波及了大多數行業，大企業紛紛合併或倒閉。美國人發現自己正置身於一個風險更大、更困難、更不安全的工作境遇中——他們開始需要新的文化表述。為了應對這一機遇，威登肯尼迪從最令人意想不到的地方入手進行挖掘，這就是非洲裔美國人的貧民窟。耐克觸及了當時最重要的社會不平等問題，大多數公司在做市場時都儘量避免這一點，更不用說一家生產運動鞋的公司了。
在20世紀80年代的美國，城市貧民窟是美國最麻煩、最令人感到羞恥的地方。這些街區主要是由非洲裔美國人構成。貧民窟被認為是這個國家最嚴酷的生存環境，家庭破碎、黑幫滋生、種族主義的警察、像監獄一樣的學校——這裡是一個殘酷無情的世界，維持生計的唯一辦法就是個人的頑強意志以及街頭機巧。
只有體育是例外，耐克的神話激發了美國人強烈的共鳴。它告訴人們，體育提供了一個平等的競技場所，它能讓最底層的人通過競爭擺脫惡劣的生存環境。脫離貧民窟而取得體育成功之路的非洲裔美國人以一種最具深刻影響的方式表現了新的美國夢。
雖然耐克的明星邁克爾•喬丹是一個從中產階級家庭長大的孩子——但他在廣告中的形象，暗示他通過奮鬥脫離了貧困的世界。至於真正的喬丹是否來自貧民區，則已經無關緊要。這樣的故事被媒體講述了如此多的次數，以至於在美國的文化想像中，所有的黑人運動員都來自於貧民區，而不懈的決心是他們脫離那個世界的原因所在。
耐克在接下來十年中的一個又一個廣告中，傳達的都是喬丹內心深處的精神狀態，使得美國人可以從喬丹的個人拚搏意志中找到動力。他們還通過泰格•伍茲的故事，將自己的產品擴展至高爾夫這樣的上層中產階級運動——儘管泰格•伍茲只有四分之一非洲血統，也不是貧民區髒亂的街道里出來的窮孩子，但是神話的編造運用的是意識形態的偏見。同樣，耐克將這一克服社會歧視的神話稍加修改以後也成功用於拉美和其他國家。它還將其用於美國公司尚未突破的運動——足球。
對於什麼樣的產品和營銷策略才能獲得成功，人們通常要麼沉迷於數字模型，要麼陷入神秘學……在《文化戰略：以創新的意識形態構建獨特的文化品牌》一書裡，兩個營銷學者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆的見解，倒是為專業人士提供了一種尋找大眾消費趨勢的法寶——他們將此稱之為用文化戰略「造夢」。
霍爾特和卡梅隆的核心研究成果是：
1、摒棄以往工程師、技術人員的單向思維，不再將宣傳「最好捕鼠器」作為其營銷的唯一核心內容;
2、成功的品牌一定是滿足了意識形態領域的需求，這些品牌提出的主張一定是把握了社會和歷史變遷所產生的意識形態領域的機遇——簡而言之，只有這樣，他們才能「造夢」成功。
耐克是怎樣找到成功的文化密碼的?
1971年，菲爾•奈特和比爾•鮑爾曼賣出了他們的第一雙耐克跑鞋。10年之後，這個品牌的年銷售額達到了4.58億美元;又過了20年，他們的年銷售額達到了30億美元。2009年，《商業週刊》將耐克排名為全球最有價值品牌中的第26位，其品牌估值超過130億美元。
為什麼消費者認為耐克的價值如此之高?許多專家將耐克視為「最好捕鼠器」的典範——即認為它設計製造了最好的鞋。但這種說法並不符合事實：享有盛譽的技術創新製鞋企業絕不止耐克一家，但並未與其品牌的市場成功同步。在《文化戰略》一書中，它的兩位作者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆將其成功總結為：「耐克的巨大成功是贏在創新文化表述而不是創新產品上。」
耐克確實對運動鞋設計貢獻過重要的技術創新，但這僅僅發生在公司初級階段。20世紀60年代，一些有能力的公司首先嘗試將新材料和醫學科學用於運動鞋的設計生產中，這是這類產品的「最好捕鼠器」階段——這類產品主要瞄準職業運動員以及很認真的業餘運動員。
耐克跑鞋開發了創新的新型纖維和鞋底，並不惜代價請日本公司製造。這些沉迷於先進技術的公司很多，其實唯一對新設計保持密切關注的是運動員群體，哪怕一個微小的功能提升對於他們都是重要的——這些人成了耐克以及其他幾個製鞋公司的狂熱粉絲。而對於普通消費者，這些細微的技術差異根本無關緊要。十幾年來，這些公司都在靠明星運動員誇耀產品性能，只能令普通消費者徒增厭倦。
耐克此時的處境，被《文化戰略》一書稱之為文化鴻溝(cultural chasm)。通過設計具有更高性能表現的鞋來滿足運動員的特定需求，耐克在跑步運動員亞文化中確立了一個有影響力的地位。但這一戰略對於那些並非核心的運動員的消費者來說不奏效了，而這些消費者卻是市場中的絕大部分。
耐克怎樣才能跨越這一鴻溝?這需要一個文化創新，而不是產品創新，使耐克的性能表現對於運動員之外的消費者群體有意義。
耐克基於文化創新的營銷策略，或者說制定一個產品的文化戰略，為消費者造夢，需要先理解當時的歷史背景——20世紀70年代，美國的經濟進入了一個滯漲期——此前的黃金25年中，創造了美國夢的社會契約開始瓦解。原本，美國人最喜歡的運動是籃球、橄欖球這類群體運動。然而到了20世紀70年代後期，最具有個人主義的體育運動之一——跑步突然大受歡迎。
耐克的創始人們相信，這不是一時的熱潮，成功的跑步者都具有反抗權威主義的敏感性，加入一種團體項目，也就掉進了各種體制化的陷阱。跑步者獨自一人跑，獨自一人為自己的成敗承擔全部責任。這種意識形態——他們稱之為個人拚搏意志，將成為耐克品牌的意識形態基礎。
接下來，耐克製作的一系列廣告不再是以贏得田徑比賽的體育明星為主角的故事，而是一個個默默無聞的賽跑者的個人故事，所用的廣告語是「跑道沒有終點」這些廣告片是對一種新的文化密碼的最初發掘。耐克將這一文化密碼發展成為一種具有號召力的方式，來傳達堅忍不拔的個人意志的意識形態——最終，1979年，耐克的銷售額超過了阿迪達斯，其他跑鞋創新者們也被他遠遠地甩到了身後。
耐克在這之間不是沒有慣性地回到過「更佳捕鼠器」的邏輯。為了推廣慢跑鞋之外的品類，1985年，耐克與邁克爾•喬丹簽訂了代言合同，煞費苦心地設計了獨一無二的喬丹鞋——這就導致它的文化戰略發生斷裂。到1984年，耐克保持了五年之久的高達44%的年增長率結束了，而利潤在1983年到1985年間下降了80%以上。到1987年，銳步以14億美元的銷售額超過了耐克9億美元的年銷售額。
「JUST DO IT」的神話是怎樣誕生的?
在慢跑鞋時期，耐克還沒有意識到應該用文化術語去表達戰略，直到1988年，威登肯尼迪廣告公司成為耐克的廣告代理，他們一起發展了一種新穎有力的文化表述，就是「Just Do It」。
從20世紀80年代開始至今，全球經濟幾次崩潰，波及了大多數行業，大企業紛紛合併或倒閉。美國人發現自己正置身於一個風險更大、更困難、更不安全的工作境遇中——他們開始需要新的文化表述。為了應對這一機遇，威登肯尼迪從最令人意想不到的地方入手進行挖掘，這就是非洲裔美國人的貧民窟。耐克觸及了當時最重要的社會不平等問題，大多數公司在做市場時都儘量避免這一點，更不用說一家生產運動鞋的公司了。
在20世紀80年代的美國，城市貧民窟是美國最麻煩、最令人感到羞恥的地方。這些街區主要是由非洲裔美國人構成。貧民窟被認為是這個國家最嚴酷的生存環境，家庭破碎、黑幫滋生、種族主義的警察、像監獄一樣的學校——這裡是一個殘酷無情的世界，維持生計的唯一辦法就是個人的頑強意志以及街頭機巧。
只有體育是例外，耐克的神話激發了美國人強烈的共鳴。它告訴人們，體育提供了一個平等的競技場所，它能讓最底層的人通過競爭擺脫惡劣的生存環境。脫離貧民窟而取得體育成功之路的非洲裔美國人以一種最具深刻影響的方式表現了新的美國夢。
雖然耐克的明星邁克爾•喬丹是一個從中產階級家庭長大的孩子——但他在廣告中的形象，暗示他通過奮鬥脫離了貧困的世界。至於真正的喬丹是否來自貧民區，則已經無關緊要。這樣的故事被媒體講述了如此多的次數，以至於在美國的文化想像中，所有的黑人運動員都來自於貧民區，而不懈的決心是他們脫離那個世界的原因所在。
耐克在接下來十年中的一個又一個廣告中，傳達的都是喬丹內心深處的精神狀態，使得美國人可以從喬丹的個人拚搏意志中找到動力。他們還通過泰格•伍茲的故事，將自己的產品擴展至高爾夫這樣的上層中產階級運動——儘管泰格•伍茲只有四分之一非洲血統，也不是貧民區髒亂的街道里出來的窮孩子，但是神話的編造運用的是意識形態的偏見。同樣，耐克將這一克服社會歧視的神話稍加修改以後也成功用於拉美和其他國家。它還將其用於美國公司尚未突破的運動——足球。