http://www.iheima.cn/thread-1386-1-1.html
口述：胡海清(經緯創投中國基金副總裁)
「我們從2005年底接觸愛康，到現在2014年，已經9年，也是慢工出細活。這其中，一些投資人離場了，而我們一直看好這個團隊和這個事。雖然每一輪融資時我們都有退出的機會，但每一輪我們都在增持。守候是有價值的，如果1年前退出，那和今天有很大區別。」
[編輯注]：2005年，時任中經合董事總經理的張穎投資了愛康國賓，後張穎創辦經緯中國，愛康國賓項目由張穎及經緯團隊負責投後管理。
愛康網2004年成立，最早一輪融資是上海創投，我們理論上算第二輪，但也很早，大概是2005年底2006年初。那會的愛康網，主要幫人解決掛號問題，提供所謂的線上健康管理服務。但那個模式其實不能落地，太早了，因為醫療資源是非市場化的，所以很難做。
2006年，愛康和國賓談合併，愛康是一家互聯網公司，國賓是一家純線下體檢機構，所以合併中有很多曲折，各種往復甚至差點合不成。這期間，張穎做了很多努力，還找來江南春做「說客」，最終促成了跟國賓的合併。合併是一個蠻里程碑的事件，等於讓愛康落地了。
2007年，我開始配合張穎**康國賓的投後管理。那一年，愛康做了新一輪融資，美林證券領投，估值一億美金。當時美林帶了一些機構進來，我們是第二大機構投資人。那輪之後，一直到2013年初，愛康都沒有大資本運作，一直靠自有資金滾動發展。2013年愛康又做了一輪融資，老股加新股，一起投了近1億美金。那輪融資裡，愛康歷史上的一些跟投基金退出了，我們沒有退出。
那輪融的錢比較多，當時沒想到會這麼快上市。現在窗口比較好，而且2011年時愛康曾計劃上市，已打好了基礎。所以這次整個流程非常順，等於重新走了一遍。愛康去年底才決定上市，現在已經掛牌，很快!
張黎剛是做互聯網的海歸，國賓是傳統的線下醫療連鎖，合併初期，兩家公司管理層的思維方式完全不一樣，這中間需要很多磨合。當時愛康還算創業初期，需要擴張，擴張需要投入，而一投入報表就不好看。合併後前兩三年，愛康國賓報表並不好看，當時市場競爭也在加劇，所以當時他的壓力也非常大。他是CEO，要向股東會負責。
這個過程中，我們也花費了很多時間精力，也贏得了張黎剛的信任，遇到任何問題需要跟投資人溝通交流時，他總會在第一時間找到我們。當時董事會給他的壓力非常大，後來我們也看到張黎剛和他的團隊對這個事真的很投入。因為多次融資，張的個人持股比例不是特別大，但凡有機會能夠增持，他都會去增持。不像一些創業者，賣幾個點的老股套點現。他們基本把身家性命全部放在了這個公司裡面，很投入。
張黎剛對愛康事業的執著還體現在一些小細節上。我們跟他談任何事，比如談一款比較有意思的互聯網應用，他就會想能否跟愛康現有業務相結合;談一家企業，他就想能否把它變成愛康的客戶。這種執著有時候我們接受不了，但換位思考張的成功是有道理的。
2010年後，愛康國賓的發展進入良性循環，以前公司擴張，雖然收入在增長，但一直虧損，現在盈利能力體現出來了，每年都在健康增長，擴張同時也能體現出業績。一些事是慢功熬出來的，尤其跟醫療相結合的事。
愛康創業十年，十年，很多人熬不住就賣了或是轉型了，但張黎剛一直堅持著。我們從2005年底接觸愛康，到現在2014年，已經9年，也是慢工出細活。這其中，一些投資人離場了，而我們一直看好這個團隊和這個事。雖然每一輪融資時我們都有退出的機會，但每一輪我們都在增持。守候是有價值的，如果1年前退出，那和今天有很大區別。
張黎剛參與過互聯網公司的創辦，也跟資本市場對接過，是掙到一些錢的人。但是他能夠獨立出來，自己當老大，又重新打造出一個上市公司，這個是很難得的，而且不是互聯網公司的兩三年，而是十年，這是張黎剛應得的。
口述：胡海清(經緯創投中國基金副總裁)
「我們從2005年底接觸愛康，到現在2014年，已經9年，也是慢工出細活。這其中，一些投資人離場了，而我們一直看好這個團隊和這個事。雖然每一輪融資時我們都有退出的機會，但每一輪我們都在增持。守候是有價值的，如果1年前退出，那和今天有很大區別。」
[編輯注]：2005年，時任中經合董事總經理的張穎投資了愛康國賓，後張穎創辦經緯中國，愛康國賓項目由張穎及經緯團隊負責投後管理。
愛康網2004年成立，最早一輪融資是上海創投，我們理論上算第二輪，但也很早，大概是2005年底2006年初。那會的愛康網，主要幫人解決掛號問題，提供所謂的線上健康管理服務。但那個模式其實不能落地，太早了，因為醫療資源是非市場化的，所以很難做。
2006年，愛康和國賓談合併，愛康是一家互聯網公司，國賓是一家純線下體檢機構，所以合併中有很多曲折，各種往復甚至差點合不成。這期間，張穎做了很多努力，還找來江南春做「說客」，最終促成了跟國賓的合併。合併是一個蠻里程碑的事件，等於讓愛康落地了。
2007年，我開始配合張穎**康國賓的投後管理。那一年，愛康做了新一輪融資，美林證券領投，估值一億美金。當時美林帶了一些機構進來，我們是第二大機構投資人。那輪之後，一直到2013年初，愛康都沒有大資本運作，一直靠自有資金滾動發展。2013年愛康又做了一輪融資，老股加新股，一起投了近1億美金。那輪融資裡，愛康歷史上的一些跟投基金退出了，我們沒有退出。
那輪融的錢比較多，當時沒想到會這麼快上市。現在窗口比較好，而且2011年時愛康曾計劃上市，已打好了基礎。所以這次整個流程非常順，等於重新走了一遍。愛康去年底才決定上市，現在已經掛牌，很快!
張黎剛是做互聯網的海歸，國賓是傳統的線下醫療連鎖，合併初期，兩家公司管理層的思維方式完全不一樣，這中間需要很多磨合。當時愛康還算創業初期，需要擴張，擴張需要投入，而一投入報表就不好看。合併後前兩三年，愛康國賓報表並不好看，當時市場競爭也在加劇，所以當時他的壓力也非常大。他是CEO，要向股東會負責。
這個過程中，我們也花費了很多時間精力，也贏得了張黎剛的信任，遇到任何問題需要跟投資人溝通交流時，他總會在第一時間找到我們。當時董事會給他的壓力非常大，後來我們也看到張黎剛和他的團隊對這個事真的很投入。因為多次融資，張的個人持股比例不是特別大，但凡有機會能夠增持，他都會去增持。不像一些創業者，賣幾個點的老股套點現。他們基本把身家性命全部放在了這個公司裡面，很投入。
張黎剛對愛康事業的執著還體現在一些小細節上。我們跟他談任何事，比如談一款比較有意思的互聯網應用，他就會想能否跟愛康現有業務相結合;談一家企業，他就想能否把它變成愛康的客戶。這種執著有時候我們接受不了，但換位思考張的成功是有道理的。
2010年後，愛康國賓的發展進入良性循環，以前公司擴張，雖然收入在增長，但一直虧損，現在盈利能力體現出來了，每年都在健康增長，擴張同時也能體現出業績。一些事是慢功熬出來的，尤其跟醫療相結合的事。
愛康創業十年，十年，很多人熬不住就賣了或是轉型了，但張黎剛一直堅持著。我們從2005年底接觸愛康，到現在2014年，已經9年，也是慢工出細活。這其中，一些投資人離場了，而我們一直看好這個團隊和這個事。雖然每一輪融資時我們都有退出的機會，但每一輪我們都在增持。守候是有價值的，如果1年前退出，那和今天有很大區別。
張黎剛參與過互聯網公司的創辦，也跟資本市場對接過，是掙到一些錢的人。但是他能夠獨立出來，自己當老大，又重新打造出一個上市公司，這個是很難得的，而且不是互聯網公司的兩三年，而是十年，這是張黎剛應得的。