迷糊的代工廠
羅馬仕的雷桂斌是一個做了十年筆記本電池的代工廠老闆，眾所周知，從2010年開始，筆記本出貨量下滑，平板電腦和手機對筆記本的取代趨勢很明顯，老雷做了十年筆記本電池總算做到了這個小細分領域的世界冠軍，但是，這個產業「日薄西山」了。
老雷受夠了代工廠的辛苦，狠下一條心，一定要轉型，做自己的品牌。
問題是，怎麼轉?
跟其他代工廠一樣把自己的產品放到網上去賣?是淘寶上賣還是天貓上?是做自己的官網B2C還是去京東?要不要找個團隊做渠道做品牌?或者策劃什麼事件引爆一下下?
太糾結了，方向太多了，選哪一個?
正當老雷覺得心裡沒底的時候，他的一個朋友建議他去學習學習，尋找一下電商的感覺。
果不其然，老雷收穫很大：
一個是韓都衣舍的買手制培養過程和思想，這對後來老雷的渠道與品牌佈局，很有影響，我待會再說。
另一個就是派代創始人邢孔育明確告訴老雷，就做天貓，「你這種轉型必須借助天貓，所以你別想那麼多了，這種背後有工廠優勢的企業，最好的辦法就是借勢，別到處折騰了。」
老雷這下想明白了，電商這事雖然看似高深莫測，但在開始階段必須聚焦一點，所以立馬把所有精力、所有目標設定為天貓開店。
傳統企業出身的老闆們，不缺實戰，不缺經營，但就是需要「過來人」能把電商這個事兒給講明白，才能從思想上徹底轉變。
但是，光老闆想明白還不行，公司高管都要明白，否則大家溝通不在同一個頻道，執行不下去。比如老雷回去後，跟總經理(老雷的弟弟)溝通電商佈局，卻很難達成共識，後來直接送老弟也去總裁班學了一圈，大家再溝通的時候，就順暢多了，老雷的佈局也可以貫徹了。
把目標放簡單
老雷是代工廠出身，對電商渠道選擇的迷茫有情可原，要知道，2011年、2012年的時候，大家對上淘寶、做B2C、上京東、開線下店等各種渠道認識，紛紛擾擾很是模糊，但是在產品上，老雷一點都不模糊，他對於自己將要做的產品方向的選擇，很清晰。
自己是做筆記本電池出身的，轉型做移動電源，技術難度不大，難的是什麼?
第一，我要做幾個?
第二，我要做成什麼樣?
這兩個問題，最能反映你在這個領域的決心!
國內的移動電源是一個特別浮誇的市場，虛標容量(五千毫安的，能標10000多)的咱就不說了，很多山寨廠家把各個模塊一組裝，弄出幾十個型號就開賣了。
為數不多的幾個企業在堅持著原則，但走的是高價路線，目的就是要區別山寨產品。
老雷覺得，自己的機會就在這兒。我既要把產品做實，又要把價格降下來，跟山寨品相比，我最耐用;跟知名品牌比，我就要便宜;同時，依託自己筆記本電池的優勢，做出一個既能給筆記本充電又能給手機、平板電腦充電的產品，還能用於車充。
我在之前文章中曾經提到，品牌首先要選定價值——你準備給消費者提供什麼?羅馬仕的老雷就選定了這一明確的價值。
跟別人不同的是，他沒有立刻拿出產品去賣，而是默默的研發了一年半，直到2013年3月才上市。
為什麼?要知道移動電源市場可能也就火幾年，有必要這麼費勁研發嗎?很多同行也不瞭解，覺得很奇怪。
其實這個領域雖然沒有技術含量，但化學轉電能這種技術還是有很多細節可以打磨的，充電的時候不能發熱，否則影響壽命。
而背後的故事也很老套(所以我不描述故事的情節，而只是分析背後選擇的思路歷程)，就是老雷大部分時間一直潛心打磨產品，做出幾十個型號，然後分批實驗銷售效果和市場調研，最後，只選定一款推出來(現在又陸續推出幾款，但一開始，只選一款)。
他不是選擇細分市場，做差異化的型號，而是選擇主流市場，所以這一款產品要選擇極簡風格，跟蘋果一樣。
但是，在價格上，毫不留情降價，打超值概念，遠遠超過客戶對移動電源的期望。當時整個行業裡面類似的產品價格是128，他們一來就賣到99，直接砍掉1/4，很多同行降到99，他們又降到69，「69已經是成本價，69我工廠出貨已經賺了一點點，零售我可以不賺錢，但你能跟嗎?」老雷對自己的成本控制很自信。(69元的產品每個月銷售30多萬個)
推出的第一個月賣了一萬多個，2013年雙十一一天賣了30多萬個，超過兩千萬的銷售額，整個3C類目排名第一，到今年三月份，整整一年了，銷售額接近五個億，無論是淘寶還是京東，全網第一。
成為類目第一之後，各種資源就傾斜過來了，這個時候，你再豐富產品，拿出利潤款，水到渠成，這就是老雷用了接近兩年的時間，打磨產品帶來的基礎競爭力。
說到這裡，應該可以回應開頭的意思，什麼才是真正的「小米模式」?看慣了營銷流行榜起起落落的人，對那些包裝出來的概念應該有一定的鑑別力。拋開一個又一個撲朔迷離的、高大上的名詞，其實小米成功模式的總結只有兩條：
第一，一開始專注打磨一款產品;
第二，毫不留情的價格戰!
你看，小米就是用粉絲營銷包裝起來的價格戰，要是雷軍就說自己是打價格戰的，那完蛋了，2013年度經濟人物，絕不會給他。
這兩點看起來很掉價，卻很本質，也很管用!
只是當初老雷定這個思路的時候，「小米模式」還沒出來，那個時候，小米還在和周鴻禕對掐，等到小米成功的時候，他才發現自己和雷軍用了同樣的路數。
很顯然，你做的型號越多，你開發的成本越大，你就不能有規模優勢。工廠最重要的就是規模效應對整個供應鏈帶來的價值。
但是，老雷比雷軍(才發現，兩個人都姓雷，莫非姓雷的都喜歡這個模式?這個發現好「雷」人)有一個優勢，他們供應鏈反應極快，若是今天投料，明天中午成品就做出來了，下午就發走了，幾乎O庫存。這就是代工廠的「快速」規模化能力，但是，這個能力只有在產品型號簡單的背景下才能實現。
這一節開頭的問題，為什麼那麼重要?也在這裡，你的營銷模式和你的供應鏈能力是需要匹配的，這樣才能在全鏈條上疊加勢能。
風險也很大
儘管我把過程輕描淡寫，但老雷其實並不輕鬆，一是源於電商變化太快，比如騰訊和阿里的O2O之爭，說不定羅馬仕也要考慮O2O的佈局了呢，所以老雷每次去派代復訓，都不斷跟圈裡人打聽電商界的變化。
這個時代，最怕的就是昨天的成功經驗，往往就是明天的絆腳石，所以老雷只做線上，也不安全。
何況，老雷所處的移動電源行業被大家長期看淡，這個行業還能火多久?居然花費這麼多的實踐打磨產品，萬一，一兩年之後，這個產業跟筆記本電池一樣日薄西山了，老雷豈不是很吃虧?
這就要提到剛才說的買手制了，給了老雷很多啟發。
筆記本電池，他做到了世界冠軍;轉型移動電源，一年就做到國內全網冠軍;那麼自己這些年打造出來的究竟是產品生產能力還是產品塑造能力?
這有著最本質的不同，因為選擇的方向不同，意味著自己企業的體制究竟是一直做生產工廠還是做產品平台?
老雷之所以很欣賞韓都衣舍，就是感覺這個企業的買手制其實是產品平台、品牌平台，這樣的企業是在市場上最有活力的。
自己所在3C配件領域，其實也有這樣的機會做產品平台，也就是渠道品牌，做3C配件的屈臣氏，有何不可?
用打造羅馬仕的精神打造一個又一個3C配件，最後成為一個高品質的渠道品牌，自己的轉型才有意義，否則從筆記本電池到移動電源，這都是階段性競爭力，做到冠軍又怎樣?還不是說沒就沒，就跟諾基亞似的。
這才是轉型的最終目的，你有這樣的決心之後，才會從頭倒推自己的體制，重新組合一批具有產品精神的產品經理，聚在一起，這才是更有意義的事兒。
而這件事，老雷打算用十年去做，所以去年一年的這點成績，他拜託我，不要寫的太厲害，他要走的路，還有很長。