二月六日，脫下產品發表會上的休閒裝扮，索尼（Sony）社長平井一夫換上西裝，在記者會上宣佈了二○一四年的三大改變：索尼將出售旗下個人電腦品牌Vaio，將電視部門獨立為全資子公司，並且在二○一五年全球裁員五千人。這個遲到的舉動，等於正式宣示，當初那個不可一世、叱咤風雲的偉大公司，正式走入歷史。
此一大動作的組織重整，將拖累現有盈餘，使二○一三年度財報轉為虧損一千一百億日圓（約合新台幣三百二十五億元）。相對於日本主要電子廠如松下（Panasonic）、夏普（Sharp）在安倍經濟學的刺激下紛紛轉虧為盈，索尼卻落得苦吞赤字，一家「獨敗」的下場。
相較於IBM在二○○四年便出售個人電腦部門，索尼現在出售Vaio，在國際媒體如彭博社（Bloomberg）的眼中，這一步實在來得太遲。但對索尼的愛好者來說，Vaio的離開滿載著感傷，這意味著風靡一世的索尼精神，將隨著一九九六年推出的經典之作，一同消逝在科技史之中。
據研究機構IDC統計，索尼過去十年全球個人電腦市佔率停留在二％，去年第三季度的市佔率排名世界第九，出售Vaio其實再合理不過。加上使用者一直以個人用戶的高階商品為訴求，因此也搭不上企業用戶大量低價的需求，索尼不得不放手PC招牌。
然而Vaio的高性能與設計感曾是索尼精神的體現──革命的技術，加上工藝家的品質。這兩個要素曾讓索尼推出彩色映像管電視、隨身聽、CD光碟等足以撼動市場生態的產品。但面對消費電子產品汰換週期不斷加速，這兩個特徵卻成為索尼最難解的課題。
失去產品創新能力管理從技術導向轉為商業
第一個，也是索尼最關鍵的問題，便是失去「革命性」的創新能力。過去，索尼走在創新的前端，當一九七九年卡帶隨身聽問世，從一開始只有少數玩家購入，到其他廠商投入市場，一旦產品普及化壓縮獲利，索尼便又接力在一九八四年開發出第一台攜帶式CD隨身聽，索尼這隻狡兔遠遠把烏龜拋在腦後，使競爭對手望塵莫及。
只不過，「從九○年代後半之後，索尼的革新能力明顯減弱，」採訪索尼二十年的日經新聞編輯委員西條都夫認為，索尼領導人的更替，從技術專業變成銷售領航，是造成索尼體質改變的主要原因。
從井深大、盛田昭夫兩人創辦索尼開始，便是以「技術的索尼」旗幟聞名，歷屆領導者都是工作服不離身，胼手胝足的技術專業。員工跟隨領導者研究、開發商品的熱情，就像是學徒追隨老師傅一般，這種「長老式管理」容忍創新需要投資、需要時間，終能等到開花結果。
反觀從Vaio的推手──出井伸之接任社長以來，穿著西裝的專業經理人正式入主索尼，雖然技術研發仍是企業核心，但由於領導者並非技術出身，技術部門不能完全信服，只能重視業績，以數字領導，這種管理策略逐步削減了索尼的創新能力。
技術突破速度過慢無法靠高階市場支撐獲利
第二個問題，則是索尼對技術的追求，有如工藝家般精雕細琢，總是鎖定個人消費的高階市場，也就是平井所謂的「感性價值」。當新發明如藍光光碟問世，索尼做為開發者有獨佔的優勢，消費者也願意付出高價換取品質。一旦產品普及成家用品，如液晶電視已發展至百家爭鳴，競爭者眾的情況下，對價格敏感的消費者便從工藝品轉而選擇一般產品。
加上以索尼的企業規模，如數位單眼相機這樣的高階商品，特定的小眾並不足以拓展市場，達到銷售目標，必須擁抱主流群眾才行。若堅守高品質高價路線，更需要技術的突破，才能以獨一無二的先驅商品重新吸引消費者。
現任執行長平井自二○一二年上任以來，雖然曾大砍化學、光碟機部門，但他堅守原有的個人消費電子本業，眼光始終放在振興過去的品牌魅力，只不過成果不如預期。這次雖然切割電視部門，但仍不肯輕言出售，除了超高解析畫質4K電視可望提前搶灘，也因為硬體加上內容，是索尼一直以來稱霸影音產業的策略。
相對於其他日本家電大幅轉型，索尼仍將遊戲、行動通訊、數位影像視為三大核心支柱。只不過從財報看來，目前真正賺錢的金雞母卻是遊戲、音樂電影以及金融服務（保險、銀行），和傳統的索尼精神漸行漸遠。
但平心而論，索尼的改革不是沒有成果，但是來得太慢。智慧型手機靠著Xperia Z系列反擊，販售台數從二○一二年的三千三百萬台，預計成長到四千萬台，高階4G的LTE手機市佔也重登全球第三。索尼也不是沒有革新，在二○一二年便已推出穿戴裝置的智慧型手錶Smartwatch，但虧損的壓力迫在眉睫，索尼似乎無心孕育看不到利潤的產品開發。
其實索尼從一九九九年以來，幾乎每三年便進行一萬到兩萬人的裁員重整。原本以技術創新的經營方針，已經演變成為數字錙銖必較。大幅裁減人員，雖然能夠立即減少支出，但是短缺的人力恐怕更不利於研發。迷途的索尼，如果仍舊找不到創新的路，最終只能安於做為一間「還不錯」的平庸企業。