這是對於要開創新局、還得穩住舊事業的領導人，極具參考價值的行事曆。
去年，第一太平戴維斯董事長朱幸兒行事曆最大的改變，是將原本百分百投注在商辦大樓部門（簡稱商辦）時間降到四成，將六成放在國內豪宅的新部門。
商辦曾助她成名，二○○七年她以五十億元成交明基大樓，創商辦仲介最高佣金紀錄，「商辦仲介天后」名聲不脛而走。其後，帶著第一太平戴維斯穩居國內商辦買賣仲介前兩名。
但是，二○一二年十一月金管會規定壽險業買樓報酬率必須高於二．八七五％；壽險業透過仲介買不動產，從當年四百四十三億元縮水為去年的三十七億元，剩不到十分之一。
「前年誰來看，這都是家會倒的公司，」朱幸兒說。外界預期營收八成靠壽險業的第一戴維斯，整體營收至少縮水七成。
讓人意外的是，即便去年商辦營收下滑四成，但是豪宅營收衝上三成，成為支撐公司的第二隻腳，讓整體營收最後只下滑一成。原來在去年初，朱幸兒已立刻切入國內豪宅市場，把六成時間撥至此。
反之，花在商辦時間由一○○％降低到四○％；她放手六○％到七○％的商辦客人交給資深主管去跑，只參加四成商辦會議。
新、舊兼顧對管理行事曆的挑戰在於，接新棒子時，舊棒子不能掉。
兩步驟讓主管升級，贏在第一時間
降低花在商辦事業的時間，朱幸兒透過兩步驟讓主管能力由一．○升級為二．○，由被動接受指令到自動自發。
第一步，藉由隨堂抽考讓主管更主動搜尋資訊。例如在會議前她問：倫敦的不動產買家多是誰？哪件案子的成交價多少？來測試主管對市場的瞭解度，第一次答不上來，第二次就會好好準備。
她解釋：「業務能發揮的不是能力有多少，而是比腦袋有多少。」商辦交涉對象都是「董總」字輩，如果不能對話，門票都拿不到。
現在員工甚至成立臉書分享不動產新聞，以因應抽考。資訊用活了，能讓顧客從沒需求到有需求，例如，香港人喜歡誠品眾所皆知，但他們第一個跟誠品提案去香港設點仲介，化被動為主動贏得案子。
第二步，先給問題而非先給答案。部屬意見跟她不同，只要不危及公司利益，她多選擇先妥協。她解釋，「我不妥協，他就不敢講話，」達不到訓練主管的目的。
她讓九成商辦案子e-mail 必須副本給她，以掌握進度，「其中有八成我都不用回，看過知道進度便可。」其他兩成像是客戶、上級長官信件，或資深主管裁示意見，因可能造成重大損失，她會利用交通時間或晚餐後回覆。
每天至少留二○％空白時間給緊急事情，如客訴或部屬的問題請教，讓她成功複製更多超業，補上自己在商辦減少的時間。
台灣大學管理學院教授劉順仁認為，成熟企業要老幹長新枝，必須「借力」組織既有資源，才能創造相對競爭優勢。
若能讓商辦業務幫忙豪宅開發物件，就不用從零開始。只是，豪宅成交金額、佣金都低，怎麼讓他們願意支援？朱幸兒著力在提升同仁對新業務的期望值與效用。
像是今年第一季主管會議，她第一件就公佈豪宅部門的月營收已超越商辦部門，提高報酬期望。
慢慢的，商辦業務發現豪宅市場的成長性，只要在案子成交時多問大老闆有沒有想賣或買豪宅，就有機會一魚兩吃。現在，一五％的豪宅物件由商辦開發。
一年間將花在商辦時間大砍六成，並非沒有代價，她也曾掉過一千多萬元營收的商辦案子，相當於成交一棟十五億元商辦大樓的佣金收入。
「我可以選擇五五分，不要降這麼多，我有信心商辦還是可以再成長一○％。」但這是取捨，犧牲舊事業一○％的成長，換來新事業營收，兩隻腳走更穩。今年，她看好豪宅業有四倍成長空間，把新舊部門時間分配比例變成八：二。
她的經驗顯示，懂得在新舊部門取捨、放權，才是新舊棒子不漏接的秘訣。
