http://www.iheima.com/archives/49355.html
花80%時間找人
小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。
所以當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充滿創業熱情。
如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。當時，招募優秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試，他沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合夥人輪流和他交流，整整12個小時，打動了他，最後工程師說：「好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了！」
少做事，管理扁平化
中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一週工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。
扁平化是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的衝動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。
當然，這一切都源於一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公佈局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。
除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉陞的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。
這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米現在2500多人，除每週一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什麼季度總結會、半年總結會。成立3年多，七個合夥人只開過三次集體大會。2012年815電商大戰，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。
我第一定位不是CEO，而是首席產品經理。80%的時間是參加各種產品會，每週定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。
強調責任感，不設KPI
全員6×12小時工作，小米堅持了將近三年。維繫這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司範圍內的KPI考核制度。
小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉陞制度，大家都會為了晉陞做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。
透明的利益分享機制
小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，儘可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。
我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但他會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。
與米粉交朋友
做朋友的心理就是，如果你這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎麼做？那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。
小米學習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。於是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。
再比如，小米在微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。還專門開發了一個客服平台。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回覆和解答。從我開始，每天會花一個小時的時間回覆微博上的評論。包括所有工程師，是否按時回覆論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
為了讓工程師擁有產品經理思維，我們從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯繫。
小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當一項新開發的功能發佈後，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現是很重要
花80%時間找人
小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。
所以當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充滿創業熱情。
如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。當時，招募優秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試，他沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合夥人輪流和他交流，整整12個小時，打動了他，最後工程師說：「好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了！」
少做事，管理扁平化
中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一週工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。
扁平化是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的衝動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。
當然，這一切都源於一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公佈局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。
除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉陞的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。
這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米現在2500多人，除每週一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什麼季度總結會、半年總結會。成立3年多，七個合夥人只開過三次集體大會。2012年815電商大戰，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。
我第一定位不是CEO，而是首席產品經理。80%的時間是參加各種產品會，每週定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。
強調責任感，不設KPI
全員6×12小時工作，小米堅持了將近三年。維繫這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司範圍內的KPI考核制度。
小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉陞制度，大家都會為了晉陞做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。
透明的利益分享機制
小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，儘可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。
我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但他會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。
與米粉交朋友
做朋友的心理就是，如果你這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎麼做？那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。
小米學習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。於是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。
再比如，小米在微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。還專門開發了一個客服平台。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回覆和解答。從我開始，每天會花一個小時的時間回覆微博上的評論。包括所有工程師，是否按時回覆論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
為了讓工程師擁有產品經理思維，我們從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯繫。
小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當一項新開發的功能發佈後，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現是很重要