作者：蔡青蓉 高皓 約翰·戴維斯
愛馬仕家族對繼承人的培養始於其孩提時代。繼承人培養和權力傳遞作為一個系統工程，從繼承人6歲時就應開始。首先，要培育他們的延遲滿足感和強烈的工作責任感。10-14歲左右則可以開始評估他們的個性和對賺錢的興趣，讓其瞭解到現實的責任。
21-30歲時應當給予他們探索世界的空間，由第一代對其發展目標進行指引，共同制定一個雙方滿意的計劃，繼承人無論傾向獨立創業還是在家族企業實習都應受到鼓勵。此時，家長與繼承人建立起「成人－成人」的關係很重要。繼承人也要開始學習各種商業技能，這時的小失敗好過擁有更多責任時的失敗，這一過程中，非家族專家教練的實時幫助頗為重要。30歲以上的繼承人職業方向、興趣、優缺點都更加清晰，是時候明確他在企業中的角色與傳承的時間表了。
多數中國家族企業的第一代創業者或在退休前就選好了下一任領導人，或由於獨生子女政策，只能選擇培養唯一的孩子成為接班人。無論哪種情況，第一代做到以下幾點很重要：認知繼承者的性格與能力，為他創建一條合適的成長道路；同時為繼承者騰出犯錯的空間，讓他能夠在公司裡烙上自己的印記。家族應該圍繞繼承人培養以及權力傳遞，進行詳細周全的規劃及準備。
第二代一般在經濟與社會條件優越的環境下長大，由此帶來的核心問題是，上一代應如何激發下一代追求卓越的野心及對勝利的渴望？下一代可以輕鬆容易地享受生活，沒有任何憂慮，他們為何要承擔起運營及發展一家大型企業的壓力和負擔？如果還有其他的家族成員也是股東，第二代企業領導人經常會成為嫉妒的目標，為何一位繼承人要接受這份賣力不討好的工作？企業情況樂觀時，其他的家族股東可能不會騷擾他，讓他辛苦地為家族其餘成員創造財富；情況嚴峻時，批評與抱怨則會全部指向這位繼承人。
要在這些壓力和約束下有效地培養被選中的繼承人，應當著重培育他們達成目標的自我動力以及面對逆境時的自信。這個培養過程大約可分為四個階段，每個階段都有不同的目標。
前青少年階段（6-12歲）
在繼承人將要成長為青少年時，鼓勵兩種基本品行對他們建立未來的成功基礎至關重要。
第一種是「延遲滿足」，亦即培養孩子對即時報酬（通常更小）的抵抗能力，以等待長遠的報酬（通常更多並且更持久）。延遲滿足能夠預防衝動性行為，鼓勵孩子設立計劃目標，並獲得完成挑戰後的自信。斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾（WalterMischel）的研究表明，延遲滿足與其他積極的特徵正相關，比如更為優異的學習成績、更佳的心理與生理健康以及擁有更多社交能力。同時，延遲滿足通過對耐心、自控力和意志力的練習，幫助孩子對身體、精神以及行動進行自我調控。物質豐富的家族要訓練獨生子女的延遲滿足會比較困難，因為家族中的多位長輩可能對獨生子女放縱與溺愛。因此，對此行為的培養需要下工夫，為每位家族成員制定明確的禮物、零花錢等指引。
第二種要著力培養的重要品行是強烈的工作責任感。這並不意味著簡單地給孩子施加壓力要好好學習—這是被動的，而是幫助孩子發展源於內心的工作動力與興趣，使他們從工作中獲得滿足感。
幫助孩子發展工作責任感可以細化為三部分。首先，在孩子強烈希望提高自身能力的事物上，幫助他們找出其興趣點。其次，給予他們發展此項興趣的機會，並為他們有激情的事物設定較高的成就期望。孩子需要明白，為了實現目標，他需要花相當的努力來掌握相應技能。第三是讚揚他們的成功，如果失敗則鼓勵他們再接再厲。
在此階段，家長可以將孩子帶到企業，非正式地將業務展現給他們，不要為完成某些特定的任務而施加壓力，反要培養他們對業務的興趣並且鼓勵他們感知這種生活方式。許多家族新一代領導人的成功經驗告訴我們，他們能夠繼承企業是因為一直伴隨企業共同成長。企業很早就展現在他們面前，他們看到父母為了發展企業而勤奮工作，作為家族成員他們也想做出自己的貢獻，而且他們不知道除此之外還有其他的生活方式。重要的是，家長需要以積極的方式來討論企業，在年輕的繼承人面前最少地顯露出企業的內部衝突。衝突可能會在年輕繼承人的腦海中留下對企業的負面印象，並希望敬而遠之。
作為世界頂級品牌，創辦於1837年的愛馬仕（Hermes）至今已經成功傳承了176年。傳承三代以後的家族面臨的挑戰之一就是，如何能夠將家族創始人最初的激情代代相傳。清華大學五道口金融學院曾經帶領中國家族企業領袖在巴黎拜訪過愛馬仕家族，一位家族第六代繼承人這樣分享了他自己成長的經歷：孩提時代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠，親身接觸把玩不同的產品；寒暑假時還帶他出國旅行，造訪愛馬仕在全球的旗艦店。一方面，分佈於世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關心和承諾；另一方面，年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產品的喜愛，以及產品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養出對企業最初的興趣。他從小就形成了這樣的理念：「愛馬仕成功的秘密在於將每份工作都做好，每位家族成員都全力以赴。我長大後也要用心耕耘，讓父母感到驕傲。」
青少年階段（12-20歲）
這是評估年輕繼承人個性與興趣的重要早期階段。筆者之一的哈佛商學院家族企業課程主任約翰·戴維斯（JohnDavis）教授，曾對參加哈佛商學院高管培訓課程的學生做過多次非正式調研—這些學生都是企業家或家族企業領導人。他問學生們，從幾歲開始發現自己對賺錢的機會感興趣，多數人都說在10-14歲左右。
這時也比較適合討論家族企業以及繼承人對家族成員、員工、顧客和社會的責任，讓繼承人明白，要為了所有人的利益而在未來的某個時刻接手並經營好企業。這樣能幫助繼承人明白附著在他身上的期望。他會瞭解到現實的責任，同時又擁有對自己命運的支配權。
在此階段，支持繼承人努力賺錢的想法和做法很重要，儘管通常與家族企業無關。有人可能對自由、獨立地創造感興趣而選擇自己創業，還有人可能更喜歡在家族企業裡實習。繼承人的這兩種發展軌道都應該受到家族的鼓勵。
我們可以先舉一條偏向創業軌道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企業家開創了一家時尚女鞋公司。他的長子與企業一同長大，充滿興趣與熱情地學了時尚與製造兩方面的知識。在他將近成年時，父親聘請了一位商學院教授來為他評估最為適合的商業環境。經過兩個月的瞭解後，教授不建議兒子在父親的企業工作。長子擁有很強烈的控制慾，喜歡以自己的方式完成工作，並且相信自己對時尚趨勢的直覺。教授認為父親與兒子之間會有太多衝突，對雙方都不好，同時也很難培養兒子成為企業領導人。他建議，如果兒子感興趣的話，可以由創建自己的企業作為開始。兒子在18歲的時候創建了自己的公司，並將其打造為知名奢侈品牌，在紐約的薩克斯第五大道精品百貨店（SaksFifth Avenue）、Bergdorf Goodman以及巴尼斯紐約精品店（Barneys NewYork）等高端百貨商店銷售。
長子獲得商業成功後，父親向他提議將兩家企業合併。經過謹慎的合併規劃後，兩家企業完成合併，通過外部私募股權基金融資上市，並由長子擔任CEO管控合併後的企業。這是一次根據繼承人的性格以及下一代的需要而量身定製的成功培養計劃。如果兒子在父親企業中發展，其結果也許沒這麼成功。
另外那條軌道偏向在家族企業中工作。我們以美國一家領先的工業企業—南方電纜（SouthwireCompany）為例，創始人羅伊·理查茲（Roy Richards）的長子小羅伊·理查茲（Roy Richards,Jr）十幾歲時就開始在企業中工作。公司的業務並不光鮮亮麗。小羅伊與父親共同經歷了日復一日的辛勤工作，一磚一瓦地創建企業。父親是他的榜樣，也是他唯一認知的生活方式。但是願意接受這種生活狀態不一定能夠讓他成為出色的繼承人。他同時也有成為企業領導人的慾望和動力。因此，在小羅伊22歲時，一家子公司陷入財務困境，公司總裁突然離職，他自願要求成為代理CEO，扭轉經營。這對於22歲的年輕人來講挑戰很大：參與到失敗的企業中，需要贏得老資格經理和員工的信任與支持，才有可能支持自己，開發出可行的戰略。但是小羅伊有足夠的信心來領導企業，並且有足夠的自信來承擔失敗的風險。結果企業成功扭虧為盈，這變成了極其重要的一次鍛鍊，因為在小羅伊24歲時，父親驟然去世。小羅伊繼任了CEO並且成功地在其後的25年中，將企業的年銷售額從3億美元增長到50億美元。
年輕成人階段（21-30歲）
年輕成人的階段則是繼承人探索其個人興趣與愛好的時候，瞭解自己的長處、短處和自己渴望的生活方式。這會進一步加強繼承人接管企業的內部動力，以自己的方式繼承企業。
這階段的年輕繼承人渴望自我獨立，探索世界。約翰·戴維斯教授在哈佛高管培訓中開設了為期一週的家族企業課程，講授傳承規劃以及其他成功家族企業的治理結構。他每年都會詢問年輕家族成員，他們的父母對於下一代的成長能做些什麼。大多數人的回答都是感激上一代給予他們在教育、家族企業裡實習以及其他機會，但能讓他們獨立選擇教育地點、學習專業、工作地點以及工作內容也很重要。這並不意味著他們對上一代的建議和勸告不領情，只是說明他們想感覺到自己擁有做出最終決定的能力。
給予年輕人探索世界的空間不意味著上一代在培養繼承人的過程中消極被動，也不意味著繼承人能夠擁有完全恣意的權力。年輕人喜歡並會聽從勸告和引導，他們只是需要感覺到自己能夠做出決定。
理想的方法是第一代對於發展目標給予定義指引和期望，並聆聽繼承者的志向，共同決定一個雙方都滿意的計劃。某些「家長-繼承人」也許喜歡讓繼承人大學畢業後直接在家族企業工作，其他人也許更喜歡繼承人在正式進入家族企業前先在外部獲得工作經驗。無論是哪種軌道選擇，職業規劃、商業技能培養以及反饋/評價流程均極為重要。
在此階段，家長與繼承人之間建立起「成人-成人」的關係很重要，這是雙方日後成為成功商業夥伴的基石。其核心元素包括三個方面。
1.培養出家長與繼承者間的有效工作關係，讓雙方感受尊重、激勵以及敞開心扉傾聽彼此的反饋。這種工作關係不一定意味著繼承人需要在企業工作，而是雙方建立起共同目標，並且朝著這個目標前進。
2.讓繼承人建立起健康的自主性，允許繼承人對於家族企業發表建設性意見。
3.建立安全、開放的溝通環境，避免出現失望的焦慮或者不夠格的感受。這將允許家長與繼承人坦率地討論敏感話題，諸如職業生涯、居住地點和婚嫁對象等對家族企業有著重大影響的問題。這種坦率溝通能夠使得家長對繼承人更有影響力。
這個階段也是應該獲得重要商業能力的時候，是測試這些能力並從失敗中學習的時機。對繼承人來講，20歲時的小失敗好過30歲擁有更多責任時的失敗。那時的相關利益可能太高，從而會導致繼承人害怕承擔大膽但謹慎的風險來發展核心企業。繼承人應該趁年輕練習失敗、反省並修復。
需要學習的重要商業技能包括：
●企業組織管理與團隊激勵
●企業融資以及現金管理
●識別市場需求，以及如何將其變成商業機會
●發展有效的企業戰略，尤其是協同產品研發、生產製造與市場營銷
●培養出色的談判、合作以及關係管理能力
●評估關鍵風險以及隱性成本，以便做出更佳決策
這些商業能力對下一代領導人的成功至關重要。掌握這些能力需要多年的教育、實踐、試驗、輔導以及對失敗的反省。麥爾坎·葛拉威爾（MalcolmGladwell）在其闡述成功的著作《異類：成功的故事》（Outliers：The Story ofSuccess）中，根據瑞典心理學家安德斯·愛立信（AndersEricsson）一項「如何成為精通某一領域的世界級專家」的研究，提出了「1萬小時規則」。他研究成功人士是如何獲得超人成就的，結論是除去天賦以外，更佳的表現需要長期的、有計劃的實踐及遠離舒適的高度專注。通常，一個人需要1萬個小時以上的練習才能精通某一領域。這種為了精通一門領域而無情練習的動機，需要一股真正的激情和內部驅動力。當繼承人對某一領域產生興趣時，可以鼓勵而不是強迫他來發展這些商業技能，這樣可以讓他早日開始實踐。
成熟成人階段（30歲以上）
在成熟成人階段，繼承人的職業方向、興趣、優缺點等都會變得更加清晰，是時候明確定義他在企業中的理想角色與完成計劃的時間表了。家長與繼承人需要在如何達成理想角色上取得共識。這包括識別繼承人的過渡角色，清晰地表達繼承人需要達到的成就或者需要展示的能力，與主要利益相關者建立信任，以及在企業總體情況尚佳的時候選擇適宜時機讓渡領導權。
有時，繼承人在學習企業知識時，非家族的專家教練在實時幫助是很重要的。家長亦可擔任教練的角色，但難題是會增加摩擦的機會，導致家長與繼承人間建立起負面關係。因此，家族企業通常讓一位經驗豐富的非家族成員擔任教練。為了讓輔導更有效，教練常常需要預測學生會犯的「錯誤」，例如，在訓練商業談判技能時，讓其提前模擬進入談判狀況下的各種可能的情境；或者當學生沒做出最佳決策時，馬上用和善的態度指出，這種方式可以保護繼承人的自信。有時繼承人並不理解為何自己的舉動會導致意料之外的結果，教練將提供反饋並幫助繼承人分析可以達到預期目標的其他選擇。
例如，劍橋家族諮詢公司（CambridgeAdvisors）曾經輔導了一位將要培養成首席執行官（CEO）的首席運營官（COO）。當時的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想讓CEO考慮一個關於全公司員工激勵機制的計劃。COO只在午餐時與CEO進行了非正式地討論，而不是拿出一份詳細、清晰、審慎的分析，因為COO只是把CEO當成叔叔的角色，並認為隨意談話的方式就已經足夠了。CEO並沒有認真接受COO提出的建議，因為作為CEO，他期望著下屬提出一份正式的、深思熟慮的建議書。教練指出了問題的所在，並使得COO的下次提議有效地獲得了CEO的注意力。
繼承的問題通常在於兩代人交接權力的時機上。當繼承人準備好並在等待時，如果讓他接管控制權的時間拖延太久，可能會讓他的勢頭減弱並對企業失去興趣（詳見後文）。家長可能永遠都不會認為繼承人準備好了，因為一位稱職的第二代繼承人很可能擁有與第一代企業家截然不同的做事方法。儘管如此，需要記住的是，當繼承人準備好承擔領導職務時（不完美、但基本已經熟練），而不是當家長準備好放手時，就應該將所有權（股權）以及管理權（控制權）轉交給繼承人。在家長仍舊有精力給予指引時將控制權交給繼承人，才能夠保證世代傳承的成功。繼承人能夠成長為企業領袖，同時還能獲得家長的建議與支持。